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3.3 Phase I: Analyse der Branche in:

Werner Gleißner, Karsten Füser

Praxishandbuch Rating und Finanzierung, page 153 - 168

Strategien für den Mittelstand

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-3876-5, ISBN online: 978-3-8006-3877-2, https://doi.org/10.15358/9783800638772_153

Series: Finance Competence

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3.3 Phase I: Analyse der Branche 139 5) Wie erfolgt die Rekrutierung des Managementpersonals? 6) Kann die Führung/Leitung des Unternehmens als zentral oder dezentral beschrieben werden? Employee Relations/Gewerkschaften 1) Wie war das Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Gewerkschaften in der Vergangenheit? Wann gab es den letzten Streik, wie lange dauerte dieser? 2) Wie viel Prozent der Mitarbeiter sind Gewerkschaftsmitglieder? 3) Welche Politik verfolgt das Management gegenüber Gewerkschaften und Mitarbeitern? 4) Welche Sozialleistungen gibt es im Unternehmen? Wie hoch ist der Aufwand pro Jahr dafür insgesamt und pro Mitarbeiter? 5) Wie viele Mitarbeiter kündigen pro Jahr freiwillig? 3.3 Phase I: Analyse der Branche 3.3.1 Grundlagen Die Marktanalyse zielt darauf ab, die Attraktivität der einzelnen Märkte und Marktsegmente, in denen das Unternehmen tätig ist bzw. prinzipiell tätig werden könnte, fundiert zu beurteilen. Dazu kommt beispielsweise eine Analyse der einzelnen Wettbewerbskräfte (vgl. hierzu den Porter-Ansatz) zum Einsatz. Analysiert werden dabei sowohl die Wachstumspotenziale der Marktsegmente als auch die Differenzierungsmöglichkeiten oder die Abhängigkeit von Kunden und Lieferanten. Darüber hinaus werden wesentliche technologische Trends sowie Trends im Kundenverhalten aufgezeigt, um daraus die Konsequenzen für die zukünftige Wettbewerbssituation des Unternehmens ableiten zu können. Bereits mit der Einführung des zweiten Baseler Konsultationspapieres wurden die Banken explizit dazu aufgefordert, sich auch mit den langfristigen Zukunftsperspektiven eines Unternehmens zu befassen. Es ist daher für die Bestimmung eines Ratings von entscheidender Bedeutung zu analysieren, ob sich aufgrund der erkennbaren langfristigen Entwicklungen der Volkswirtschaft und speziell der Branche wesentliche Veränderungen der Erfolgsaussichten und der damit verbundenen fi nanziellen Stabilität eines Unternehmens ergeben. Im Folgenden werden wichtigste Megatrends kurz skizziert, die für die Beurteilung der langfristigen Zukunftsperspektiven von Unternehmen – und damit insbesondere für ihr Rating – eine maßgebliche Bedeutung haben. Als Trends werden im Allgemeinen Abläufe in Entwicklungskorridoren bezeichnet, die weitgehend unumkehrbar sind. Die Rahmenbedingungen des Wirtschaftens sind einem stetigen Wandel unterworfen. Für alle Unternehmen haben diese Veränderungen eine grundsätzliche Bedeutung: Unternehmen sind einem ständigen Anpassungsdruck an neue Rahmenbedingungen ausgesetzt. Unternehmen, die nicht willens oder fähig sind, sich solchen Veränderungen anzupassen, sind somit erheblichen Gefahren ausgesetzt. Umgekehrt entstehen mit Umfeldveränderungen für anpassungsfähige Unternehmen erhebliche Chancen. Veränderungen des Umfeldes beeinfl ussen insbesondere die Attraktivität der Märkte. Sie schaffen zudem neue Herausforderungen an die Strategie und die Ressourcen- Ausstattung der Unternehmen, wobei Unternehmen grundsätzlich vielfältige Möglichkeiten haben, auf Veränderungen infolge dieser zu reagieren. Auf Grund der hohen Bedeutung grundlegender Trends sind diese Anpassungen fast immer mit Ver- änderungen der Unternehmensstrategie verbunden. So gilt es Geschäftsfelder, die 3. Analyse der eigenen Situation: W ie gut ist unser Rating?140 nicht mehr aussichtsreich sind, aufzugeben und neue, aussichtsreichere Geschäftsfelder aufzubauen. Der dem Kunden anzubietende Nutzen und die daraus abgeleiteten Wettbewerbsvorteile gegenüber den Wettbewerbern müssen kritisch überprüft und ggf. angepasst werden. Die Wertschöpfungskette des Unternehmens mit allen Arbeitsprozessen und den hier zugeordneten Ressourcen – Mitarbeiter und Kapital – müssen ständig und konsequent an veränderte Umweltbedingungen angepasst werden. Hierbei sind heutzutage insbesondere die sich rasch vollziehenden technologischen Entwicklungen zu berücksichtigen. Von besonderer Bedeutung sind bei diesen Veränderungsprozessen langfristige Trends, die viele Branchen betreffen. Sogenannte Megatrends sind dadurch charakterisiert, dass sie eine große ökonomische Bedeutung haben und unabhängig von einer Branche oder Branchenentwicklung sind. Ohne entsprechende Kenntnis von Trends und deren Aufbereitung in Szenarien oder Prognosen ist es nicht möglich, Referenzpunkte der künftigen Unternehmensentwicklung zu etablieren, die insbesondere auch für die sinnvolle Nutzung von Frühwarnsystemen134 zwingend sind. Derartige spezielle Informationssysteme zielen darauf ab, zukünftige Entwicklungen und Ereignisse mit Bedeutung für das Unternehmen vorab zu erkennen. Damit soll die Möglichkeit geschaffen werden, diese Entwicklungen durch geeignete präventive Maßnahmen zu antizipieren. Frühwarnsysteme verschaffen dem Unternehmen letztlich also Zeit für Reaktionen und verbessern so die Steuerbarkeit des Unternehmens. 3.3.2 Megatrends : Chancen und Gefahren (Risiken) Vielerorts stellt sich die Frage, welche Trends ein Unternehmen berücksichtigen muss, eine Frage, für die es keine einheitliche Einschätzung gibt. Die folgenden Aussagen können wir damit nur auf ein paar belegbarer Punkte stützen. Von besonderer Bedeutung sind dabei globale Entwicklungen, wie z. B. die Entwicklung des Internets, das insbesondere die Verfügbarkeit von Informationen entscheidend verbessert hat. Nicht mehr die prinzipielle Verfügbarkeit von Informationen, sondern die Fähigkeit der gezielten Informationssuche und -auswertung wird so zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil von Unternehmen.135 Wir wollen uns nachfolgend nicht mit allen Trends befassen, sondern mit dem vielleicht wichtigsten Basistrend: dem Trend sinkender Transaktionskosten und seiner vielfältigen Konsequenzen, wie z. B. der Globalisierung. Von grundlegender Bedeutung für die Zukunft von Unternehmen (und auch staatlichen Institutionen) ist aus volkswirtschaftlicher Sicht der Trend von immer weiter sinkenden Transaktionskosten (pro Transaktion), also der Kosten, die mit dem Austausch von Kapital, Waren oder Dienstleistungen verbunden sind. Zu den Transaktionskosten gehören Such- und Informationskosten, Verhandlungs- und Entscheidungskosten, Transportkosten sowie die Kosten für die Überwachung und Durchsetzung von Verträgen. Bedeutend ist hierbei weniger die Tatsache des Sinkens der Transaktionskosten im Allgemeinen. Viel wichtiger ist, dass sich die dazu gehörenden Kostenstrukturen verschieben. Institutioneller Wettbewerb, vor allem der Wettbewerb der gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Arrangements, führt dazu, dass die Kosten des ökonomischen Han- 134 Vgl. Gleißner/Füser (2000), S. 933–941. 135 Vgl. Blum/Gleißner (2001). 3.3 Phase I: Analyse der Branche 141 delns sinken. Die ökonomische Transaktionskostentheorie136 betont, dass die Frage, ob der Austausch über Märkte oder innerhalb einer Hierarchie (z. B. eines Unternehmens) stattfi ndet, von den Kosten der jeweilig erforderlichen Transaktionen und der Produktionstechnologie abhängt. Aus den Zukunftstrends einer Branche oder der Volkswirtschaft als Ganzes ergeben sich für die einzelnen Unternehmen Risiken, weil sich die Rahmenbedingungen für den unternehmerischen Erfolg – in oft nicht präzise vorhersehbarer Weise und Geschwindigkeit – maßgeblich verändern. Welches sind nun die wichtigsten „Trendrisiken“, die die Erfolgsperspektiven einer großen Anzahl von Unternehmen in den nächsten Jahren maßgeblich beeinfl ussen werden? Aus „Megatrends“ der volkswirtschaftlichen Entwicklung lassen sich z. B. die folgenden „Trendrisiken“ ableiten: 3.3.2.1 Globalisierungs-Risiko Der Trend zu sinkenden Transaktionskosten (z. B. Transportkosten und Informations- übermittlungskosten) führte zu einer Ausweitung des regionalen Wettbewerbs. Unternehmen werden in die Lage versetzt, in einem immer größeren regionalen Umfeld die eigenen Leistungen und Produkte zu wettbewerbsfähigen Konditionen anzubieten. Dies hat die Konsequenz, dass die Anzahl der relevanten Wettbewerber zunimmt. Bisher bestehende (regionale) Monopolsituationen lösen sich auf. Selbst mittelständische Unternehmen müssen damit rechnen, dass sie mit ihren Leistungen in eine Wettbewerbssituation mit den global leistungsstärksten Anbietern geraten. Globalisierung infolge sinkender Transaktionskosten führt zu einer erheblichen Verschärfung der Wettbewerbsintensität. Unternehmen, denen es nicht gelingt, entweder eine (evtl. sogar global) führende Kostenführerschaft oder eine klare Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern zu erreichen, sind somit heute existenziell bedroht. Auf Grund der immer größeren regionalen Märkte spielen in vielen Branchen die kostenmindernden Größendegressionsvorteile (z. B. der Erfahrungskurven- Effekt, eine größere Einkaufsmacht,  ...) eine immer wesentlichere Rolle. In globalen Märkten mit erheblichen Größendegressionsvorteilen steigt der Vorteil der Marktführer, eine Tatsache, die Konzentrationsprozesse in einer Branche beschleunigt. Das Globalisierungsrisiko wird zudem dadurch verschärft, dass für das einzelne Unternehmen immer weniger nachvollziehbar ist, mit welchen anderen Unternehmen es im Wettbewerb steht. Risiken durch einen „überraschenden“ Markteintritt eines neuen Wettbewerbers aus einer anderen Region werden damit immer wahrscheinlicher. Durch sinkende Transaktionskosten entwerten sich auch zunehmend spezifi sche Standortvorteile. 3.3.2.2 Risiken durch Know-how-Verlust Ein immer größerer Anteil von Informationen ist (z. B. via Internet) weltweit verfügbar. Viele Anbieter von Informationen (z. B. Marktforscher, Research-Institute, Hochschulen,  ...) bieten umfassende Informationen von hoher Wettbewerbsrelevanz zu günstigen Konditionen, sodass für den Erhalt von Wettbewerbsvorteilen maßgebliche Informationsvorteile immer schwerer langfristig zu sichern sind. Bestenfalls sehr unternehmensspezifi sche Informationen (z. B. statistische Analysen der Erfolgsfaktoren eigener Projekte) werden nicht zum Allgemeingut. Der Aufbau unternehmensindividueller (und damit monopolistischer) Datenbestände wettbewerbsrelevanter Daten und die Fähigkeit einer fundierten Datenauswertung werden somit zunehmend bedeutender. 136 Vgl. Coase (1937) und Williamson (1990). 3. Analyse der eigenen Situation: W ie gut ist unser Rating?142 Die Risiken aus diesem Bereich nehmen insbesondere auch deshalb zu, weil neue Innovationen immer einfacher und schneller von Wettbewerbern kopiert werden. Ein durch eine Produktinnovation erreichter Wettbewerbsvorteil wird damit zu einer sehr kurzfristigen Angelegenheit. Auch der Schutz von Know-how über Patente ist hier nur sehr eingeschränkt wirksam und kann gerade bei mittelständischen Betrieben sogar risikoerhöhend sein. Da – wie bereits erwähnt – sinkende Transaktionskosten es immer einfacher gestalten, erforderliche Arbeitsleistungen bei Bedarf am Markt zu kaufen und zudem auch der Arbeitsmarkt effi zienter wird, nimmt die Fluktuation des Produktionsfaktors „Arbeit“ aus Sicht eines Unternehmens zu. Der immer schnellere Wechsel der im Unternehmen eingesetzten Arbeitskräfte führt ebenfalls zum Anstieg des Risikos wettbewerbsrelevantes Know-how zu verlieren. 3.3.2.3 Finanzierungs-Risiken Am weitesten vorangeschritten ist die Globalisierung der Kapitalmärkte. Es herrscht ein weltweiter Wettbewerb um Kapital. Ein Unternehmen muss potenziellen Investoren ein attraktives Chancen/Risiken-Profi l bieten, um das erforderliche Kapital für Investitionen oder die Forschung und Entwicklung zu erhalten. Unternehmen, die bei gegebenen Risiken eine zu niedrige Rentabilität aufweisen (und damit „wertvernichtend“ sind), werden beim Wettbewerb auf den Kapitalmärkten, der den Wettbewerb auf den Arbeits- und Absatzmärkten ergänzt, immer schlechtere Chancen erhalten. Eine „wertorientierte“ strategische Ausrichtung der Unternehmen wird somit zwingend notwendig. Erheblich verschärft wurde dieses Risiko durch die jüngsten Veränderungen beim Kreditvergabeverhalten der Banken, die durch die Regelungen des Baseler Ausschusses („Basel II“) ausgelöst wurden. Durch die Folgevereinbarung Basel III werden Kreditinstitute zukünftig zur Hinterlegung von unterschiedlich risikohaltigen Krediten mit einer zum Risiko konformen Menge an Eigenkapital zusätzlich auch strengere Eigenkapitalvorschriften beachten müssen. Es ist bereits gängige Praxis, dass der „Risikogehalt“ eines Kredites bzw. Unternehmens mittels externer oder bankinterner Ratings bewertet wird. Da ein Kreditinstitut bei höheren Kreditrisiken zukünftig mehr „teures“ Eigenkapital vorhalten muss, ist hier erneut mit ungünstigeren Kreditkonditionen (und einem ggf. zusätzlich eingeschränkten Kreditrahmen) zu rechnen. Unternehmen sind längst gefordert – wie auf den Absatzmärkten längst üblich und wie in der Einleitung bereits vermittelt – eine Strategie für den Wettbewerb auf den Kapitalmärkten zu erarbeiten. 3.3.2.4 Diff erenzierungs-Risiken Aus Sicht vieler Kunden werden die von den Unternehmen angebotenen Produkte immer ähnlicher, was sie zu „Commodities“ macht und den Preis zum entscheidenden Kaufkriterium werden lässt. Um einem solchen rentabilitätsschmälernden und risikosteigernden Preiswettbewerb zu entgehen, müssen Unternehmen immer größere Anstrengungen unternehmen, sich wirksam vom Wettbewerber zu differenzieren. Wenn eine Differenzierung über den eigentlichen Produktkern, d. h. objektiv und belegbar bessere Leistungen, nicht möglich ist, nimmt die Bedeutung einer Differenzierung über ergänzende Serviceleistungen und/oder emotionale Faktoren (z. B. Marken und Beziehungen) zu. Aber auch eine immer wieder geforderte Differenzierung über den Aufbau von Marken birgt spezifi sche „Differenzierungsrisiken“. Die mit dem Aufbau einer Marke verbundenen Werbeaufwendungen haben Sunk-cost-Charakter, 3.3 Phase I: Analyse der Branche 143 d. h. sie sind – anders als Investitionen in Grundstücke oder Umlaufvermögen – meist irreversibel verloren. Ein hoher Anteil von Sunk-cost-Investitionen führt zwar zum Aufbau von Markteintrittshemmnissen, erhöht aber zugleich auch die Marktaustrittsbarrieren, was insgesamt risikosteigernd wirkt. Häufi g wird eine „Individualisierung“ als optimale Möglichkeit der Differenzierung betrachtet. Als Herausforderung für Unternehmen wird es angesehen, eine auf den jeweils einzelnen Kunden zugeschnittene individuelle Leistung anzubieten. Die Boston Consulting Group spricht in diesem Zusammenhang von „segment of one“. Aus dieser Sichtweise steigen die Risiken aller Unternehmen, denen es nicht gelingt, ihre Leistungen zu individualisieren und sich zugleich bezüglich der Wettbewerber zu unterscheiden. Auch hier ist zu bedenken, dass die Strategie der Individualisierung oft sehr hohe Risiken mit sich bringt. In vielen Fällen zeigt sich nämlich, dass die Kunden – naheliegenderweise – eine auf sie individuell zugeschnittene Leistung sehr gerne in Anspruch nehmen, aber nicht oder nur unwesentlich mehr dafür zu bezahlen bereit sind. Die Herausforderungen der Individualisierungs-Strategien bestehen somit darin, kundenindividuelle Leistungen zum Preis von Standardlösungen anzubieten. Sich dieser Herausforderung zu stellen, bedeutet durchweg (1) den Einsatz moderner Produktions- und Informationstechnologien und (2) eine konsequente interne Standardisierung, die zugleich (z. B. über Modulsysteme) eine kundenbezogene Individualität erlaubt. 3.3.2.5 Organisations- und Wertschöpfungsstruktur-Risiken Sinkende Transaktionskosten, schärferer Wettbewerb und neue technologische Entwicklungen erfordern eine laufende kritische Überprüfung der eigenen Wertschöpfungskette mit sämtlichen dazugehörigen organisatorischen Regeln. Der zunehmend schärfer geführte Wettbewerb erfordert insbesondere, dass sich Unternehmen konsequent auf die Abschnitte der Wertschöpfungskette konzentrieren, die infolge der Verfügbarkeit von Kernkompetenzen im Vergleich zu den Wettbewerbern als überlegen gelten können. Für Unternehmen, die an einer traditionellen Gestaltung ihrer Wertschöpfungskette festhalten, entstehen erhebliche Risiken. Es muss somit sehr konsequent und nachhaltig geprüft werden, welche Leistungen zukünftig von außen zuzukaufen sind. Auch die Schnittstellen der eigenen Wertschöpfungskette mit Kunden und Lieferanten bieten erhebliche Ansatzpunkte für eine Optimierung. Insgesamt besteht die Tendenz, dass bisher bestehende hierarchische Strukturen durch eher atomistische Strukturen (Netzwerke) abgelöst werden. Dies hat Konsequenzen sowohl für den internen organisatorischen Aufbau von Unternehmen wie auch für die Einordnung des Unternehmens in ein Netzwerk aus Kunden, Lieferanten und sonstigen Kooperationspartnern. Unternehmen sind erheblichen Risiken ausgesetzt, wenn die in ihnen vorherrschenden Strukturen nicht rechtzeitig angepasst werden. 3.3.2.6 Demografi sches Risiko In der ganzen Welt, insbesondere in Europa und Japan, steigt der Anteil älterer Menschen. Sie haben andere Bedürfnisse und damit ergibt sich eine Verschiebung der Nachfrage, auf die Unternehmen reagieren müssen. Mit Hilfe von Tabelle 13 lässt sich festhalten, welche Relevanz die hier erläuterten sechs Risiken aus den branchenübergreifenden Megatrends für ein Unternehmen haben. Diese Einschätzung ist später für die Beurteilung der Zukunftsrisiken von Bedeutung. 3. Analyse der eigenen Situation: W ie gut ist unser Rating?144 Relevanz Risiko sehr hoch hoch mittel gering sehr gering 1. Globalisierungs-Risiko 2. Risiken durch Know-how- Verlust 3. Finanzierungs-Risiken 4. Diff erenzierungs-Risiken 5. Organisations- und Wertschöpfungsstruktur- Risiken 6. Demografi sche Risiken Tabelle 13: Relevanz der Trendrisiken 3.3.3 Inhalt einer Umfeld- und Branchenanalyse Umfeld- und Branchenanalysen sind – wie oben ausgeführt – wesentliche Vorarbeiten für jede fundierte Beurteilung der Erfolgschancen eines Unternehmens, da die hier betrachteten exogenen Rahmenbedingungen eine erhebliche Erfolgsrelevanz für jedes Unternehmen haben. Sie durchleuchten das Umfeld eines Unternehmens nach wettbewerbsrelevanten Aspekten. Grundsätzlich ist darauf zu achten, dass eine solche Analyse – unabhängig von einem speziellen Unternehmen – das allgemeine, exogene Umfeld betrachten soll, also z. B. eben nicht die Wettbewerbsvorteile eines bestimmten Unternehmens. Es sollte zudem bedacht werden, dass eine Branchen- und Umfeldanalyse keine Zusammenfassung von Informationen ist, sondern eine zielorientierte Analyse/Auswertung von – speziell für ein Branchenrating – relevanten Daten. Sie soll insbesondere zeigen, • wie die momentane wirtschaftliche Situation und die langfristigen Wachstumspotenziale einer Branche sind, • welche Rentabilität eine Branche aufgrund der Marktcharakteristika erwarten lässt (vgl. „Wettbewerbskräfte“) und • hinsichtlich welcher Kaufkriterien und (dahinterliegender) Kernkompetenzen ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile aufbauen muss, um überdurchschnittlich erfolgreich zu sein. Nachfolgend fi nden sich einige Anregungen, die bei der Analyse des für ein Unternehmen relevanten Branchenumfeldes beachtet werden sollten. Ferner sind zu den jeweils zu untersuchenden Teilbereichen einer solchen Analyse – nicht zwangsläufi g erschöpfende – Orientierungsfragen angegeben. 3.3.3.1 Allgemeine Charakterisierung der Branche Welche Leistungen bietet die Branche an? Hierbei spielen die Substitutionsabstände zwischen den einzelnen diversifi zierten Produkten eine entscheidende Rolle. Vor allem bei Investitionsgütern ist zu hinterfragen wie stark Kundenbindungen den eigenen Markteintritt beeinfl ussen. Bei langfristigen Konsumgütern ist somit z. B. die Markenbindung zu untersuchen. 3.3 Phase I: Analyse der Branche 145 Auf Basis der Branchensystematik (z. B. des Statistischen Bundesamtes) lassen sich wesentliche Kennzahlen erfahren, wie beispielsweise die Jahresumsätze oder Wertschöpfungen einer Branche. Für die markttechnische Klassifi kation sind Angaben zum Export, zur Anzahl der Betriebe und ihre Größenverteilung, insbesondere auch die durchschnittliche Betriebsgröße von Interesse. Rentabilitätsanalysen ermöglichen es, besonders aussichtsreiche Teilbranchen von den schlechten Branchen zu unterscheiden. Angaben zur Kapitalintensität helfen, die Markteintrittsschwellen zu analysieren; dabei können Angaben zu Größendegressionsvorteilen hilfreich sein, die die erforderliche Mindestproduktion erfassen. Werbeaufwendungen und Transparenz des Marktes sind des Weiteren wesentliche Informationen, um die variablen Kosten des Markteintritts abzuschätzen. 3.3.3.2 Konjunktur und Wachstum Die Beurteilung des Unternehmens und der Potenziale, die ein Unternehmen hat, darf nur in eingeschränkter Form vor dem Hintergrund der aktuellen Konjunkturlage erfolgen. Mit Sicherheit ist es aber wichtig, die Konjunkturabhängigkeit zu überprüfen. Auch andere Zyklen können bedeutsam sein, z. B. saisonale Kräfte oder die Abhängigkeit von „langen Zyklen“ mit Bezug zu demografi schen Prozessen und Basisinnovationen. Vor dem Hintergrund der Entwicklung von Prognosesystemen und der Notwendigkeit zur Frühaufklärung sind die makroökonomischen Faktoren, welche eine Branche maßgeblich beeinfl ussen, beispielsweise das Investitionsklima, das Konsumklima und das Zinsniveau, zu erfassen. Nicht nur für die Konkurrenzanalyse ist es erforderlich, die Interdependenzen zu anderen Branchen zu hinterfragen. Manche Produkte sind z. B. infolge von Komplementärzusammenhängen stark von der Entwicklung anderer Produkte abhängig. Eigene Entwicklungsprognosen stehen zudem in Verbindung zu Prognosen anderer Unternehmen oder Branchen. Wichtige Parameter stellen dabei Umsatz, Preisentwicklung und Wettbewerbsintensität dar. Die eigenen langfristigen Wachstumschancen hängen auch von den Substitutionsrisiken ab, vor allem bei Produkten im intraindustriellen Tausch. Offene Flanken sind dabei nicht nur Geschmacksveränderungen (Konsumtrends) oder der Auftritt (potenzieller) Konkurrenten, sondern auch die technologische Entwicklung. 3.3.3.3 Kaufkriterien Die Unternehmensführung muss wissen, wie rational die Kaufentscheidungen für ihr Produkt begründet sind. Hierauf müssen das Marketing, insbesondere die Kundenbetreuung, abgestimmt werden. Für eine fundierte Branchenanalyse ist damit die Analyse der Kaufentscheidungen der Kunden ein vordringliches Ziel. Ein Unternehmer muss sich folglich z. B. fragen, welche Kernkompetenzen sein Unternehmen in der Branche besitzen muss, um langfristig diesbezüglich Kaufkriterien aufbauen bzw. erhalten zu können. Schließlich sind – im Sinne des Marketing-Mix – Fragen zur Preissensitivität, zur Bedeutung der Qualität (als Produktqualität, als Servicequalität, als Nachbetreuung usw.) zu beantworten, woraus sich die erforderlichen Differenzierungsansätze gegen- über der Konkurrenz ergeben. Ziel muss es sein, hierdurch die Überlegenheit bei den Kaufkriterien einem potenziellen Kunden zu „beweisen“. 3. Analyse der eigenen Situation: W ie gut ist unser Rating?146 3.3.3.4 Marktattraktivität und Wettbewerbskräfte Die wichtigsten Aspekte der Marktattraktivität sollten grundsätzlich beurteilt werden, um die Qualität eines Marktes beurteilen zu können und damit eine zusammenfassende Aussage über die in der Branche zu erwartende (Gesamtkapital-)Rentabilität und die damit verbundenen Risiken ableiten zu können. Einfl ussfaktor auf die Marktattraktivität gemäß Porter Renditewirkung Risikowirkung Erwartetes Marktwachstum + +/– Wettbewerbsintensität – – Risiken durch Kalkulationsfehler, unerwartet niedrige Arbeitsproduktivität – – Preisempfi ndlichkeit („Elastizität“) der Nachfrage – – Möglichkeiten zur Produkt- bzw. Leistungsdiff erenzierung + + Konjunkturempfi ndlichkeit – – Notwendige Kapitalbindung, Fixkostenbelastung – – Möglichkeit der Kundenbindung + + Verhandlungsmacht der Kunden – – Verhandlungsmacht der Lieferanten – – Verfügbarkeit von Substitutionsprodukten – – Markteintrittshemmnisse für neue Wettbewerber + + Abwehrreaktionen etablierter Unternehmen + +/– Tabelle 14: Einfl ussfaktoren auf die Marktattraktivität137 Eine Analyse der betriebswirtschaftlichen Kennzahlen rundet das Bild ab. Sie sind zum einen für das interne Controlling erforderlich, erlauben zum anderen den Branchenvergleich und sind letztendlich zwingender Bestandteil des Umgangs mit Finanzintermediären. Hier spielen die Bilanz- und GuV-Kennzahlen (insbesondere Eigenkapitalquote, dynamischer Verschuldungsgrad, Eigenkapitalreichweite, Umsatzrendite, Cashfl ow-Marge, Kapitalrückfl ussquote und Deckungsbeitrag) eine besondere Rolle, auch in Relation zum Branchendurchschnitt. Dabei ist es entscheidend, die richtigen Bezugsgrößen zu fi nden. Es stellt sich z. B. die Frage: Sind Umsatz, Personalkosten, Deckungsbeitrag und Wertschöpfung jeweils bezogen auf die Mitarbeiterzahl im branchenüblichen Rahmen? 3.3.3.5 Kaufkriterien und Marktattraktivität: die Portfoliosicht Es ist wichtig, die relevanten Kaufkriterien, hinsichtlich derer Wettbewerbsvorteile erzielt werden können, zu identifi zieren und zu entwickeln. Typischerweise gibt es einen zeitlichen „Wettbewerbszyklus“. Zunächst dominiert der „Produkt-Wettbewerb“, also der Wettbewerb mit oft technischen Produkteigenschaften. Es folgt der „Service- Wettbewerb“, wenn sich die Produkteigenschaften im Wettbewerbsprozess weitestgehend angenähert haben. Manchmal folgt ein „Image-Wettbewerb“. Typischerweise endet der Wettbewerbsprozess im „Preiswettbewerb“. Es ist offensichtlich, dass in den genannten Wettbewerbssituationen sehr unterschiedliche Kompetenzen entscheidend sind. Ein Unternehmen muss sich hier anpassen138. 137 + : günstig; – : ungünstig für etablierte Marktteilnehmer 138 Vgl. zu den sogenannten „Outpacing-Strategies“, z. B. Jenner (1999), S. 145–148. 3.3 Phase I: Analyse der Branche 147 Abbildung 31: Portfolioanalyse 3.3.4 Exkurs: Mark tattraktivität und Wettbewerbskräfte: Der Ansatz von Porter139 Gemäß den schon angeführten Überlegungen von Michael E. Porter hängt der Erfolg eines Unternehmens oder eines Geschäftsfeldes maßgeblich von der Intensität des Wettbewerbs in der entsprechenden Branche ab.140 Die Intensität des Wettbewerbes – und damit die Attraktivität eines Marktes – lässt sich durch Auswertung der folgenden fünf Wettbewerbskräfte abschätzen: • Gefahr durch Substitutionsprodukte, • dem Wettbewerb in der Branche zwischen den bestehenden Unternehmen, • der Bedrohung durch potenzielle neue Konkurrenten, • der Verhandlungsmacht der Lieferanten, • der Verhandlungsmacht der Kunden. Porter141 fasst die Konsequenzen der Wettbewerbskräfte für die Unternehmensstrategie wie folgt zusammen: „Das Unternehmen so zu platzieren, dass seine Fähigkeiten die bestmögliche Abwehr gegen das existierende Bündel von Wettbewerbskräften bietet; das Kräftegleichgewicht durch strategische Maßnahmen so zu beeinfl ussen, dass die Position des Unternehmens verbessert wird; oder 139 Zusammenfassung übernommen aus Gleißner (2000c), S. 225–229, vgl. Gleißner (2004). 140 Ergänzend ist anzumerken, dass nicht immer eine komplette „Branche“ die ideale Bezugsbasis für derartige Analysen der Marktattraktivität und Wettbewerbskräfte ist. Es ist oft sinnvoll die Analyse auf sogenannte „strategische Gruppen“ als Segmente innerhalb einer Branche anzuwenden. In einer Strategischen Gruppe werden die Unternehmen einer Branche zusammengefasst, die ähnliche Rahmenbedingungen haben und insbesondere die gleichen Kunden ansprechen bzw. ähnlich Wettbewerbsstrategien verfolgen. Insbesondere für die Beurteilung der Wettbewerbsvorteile ist meist der Vergleich mit den anderen Anbietern in der gleichen „strategischen Gruppe“ sinnvoll. 141 Porter (1983), S. 57. 3. Analyse der eigenen Situation: W ie gut ist unser Rating?148 Veränderungen der Wettbewerbsgrundlagen vorherzusehen, frühzeitig auf sie zu reagieren und den Wandel auszunutzen, in dem eine dem neuen Wettbewerbsgleichgewicht angepasste Strategie ausgewählt wird, bevor die Konkurrenten sie entdecken.“ 3.3.4.1 Gefahr durch Substitutionsprodukte Alle Unternehmen einer Branche konkurrieren mit anderen Branchen, die Substitute (Ersatzprodukte) herstellen, d. h. Produkte, die prinzipiell die gleiche Funktion erfüllen wie die der Branche selbst. Folgende Faktoren geben Hinweise auf eine hohe Bedrohung der Branche durch Substitutionsprodukte . 1. Die Preiselastizität der Nachfrage nach den Produkten der Branche ist hoch. 2. Es gibt bereits Ersatzprodukte, die ein günstigeres Preis-/Leistungsverhältnis aufweisen als die der Branche selbst. 3. Durch technologische Veränderungen oder Veränderungen im Konsumentenverhalten ist zweifelhaft, ob langfristig überhaupt ein Bedarf an dem von der Branche angebotenen Produkten besteht. 4. Anbieter von Substitutionsprodukten zeigen ein hohes Wachstum und/oder eine hohe Ertragskraft. Hierdurch deutet sich bereits eine in Gang befi ndliche Verschiebung hin zu den Substitutionsprodukten an. 5. Neue technologische Entwicklungen lassen überlegene Substitutionsprodukte in anderen Branchen erwarten. 3.3.4.2 Bestehende Wettbewerber Folgende Indikatoren sprechen für einen intensiven Wettbewerb (insbesondere Preiswettbewerb) und damit eine relativ niedrige Rentabilität einer Branche: 1. Geringes Branchenwachstum, weil in dieser Situation Unternehmen, die expandieren wollen, Marktanteile ihrer Wettbewerber erkämpfen müssen. 2. Hoher Anteil der Fixkosten an der Wertschöpfung, weil hier ein Zwang besteht, die vorhandenen Produktionskapazitäten möglichst gut auszulasten. Dies wird nötigenfalls durch Preissenkungen versucht. 3. Eine schlechte Lagerbarkeit des Produktes, weil auch dies eine ständige hohe und gleichmäßige Auslastung der Produktionskapazitäten erfordert. Um eine angemessene Auslastung sicherzustellen, sind auch hier Preissenkungen zu erwarten. Typisch ist dies in der Dienstleistungsbranche. 4. Fehlende Produktdifferenzierung, weil bei homogenen bzw. austauschbaren Gütern alleine der Preis das dominierende Kaufkriterium ist. 5. Hohe Marktaustrittsbarrieren (z. B. nicht mehr anderweitig verwertbare Aktiva, Notwendigkeit von Sozialplänen, emotionale Bindungen zur Branche, ...), weil dadurch auch nicht mehr rentabel arbeitende Unternehmen lange im Markt bleiben und den Wettbewerb verschärfen. 6. Ein großer Anteil von Eigentümern (an den Unternehmen einer Branche), weil diese auch längerfristig im Markt bleiben, selbst wenn keine angemessene Rentabilität erzielbar ist. 3.3.4.3 Potenzielle neue Wettbewerber Das Risiko des Markteintritts neuer Wettbewerber hängt von zwei Faktoren, nämlich den existierenden Eintrittsbarrieren sowie den vermutenden Reaktionen der etablierten Unternehmen ab. Je höher die Eintrittsbarrieren und je massiver die erwartete Ver- 3.3 Phase I: Analyse der Branche 149 geltung etablierter Wettbewerber, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit für einen Markteintritt neuer Unternehmen. Bei einer nur geringen Wahrscheinlichkeit für einen Markteintritt neuer Konkurrenten kann innerhalb der Branche ein vergleichsweise hohes Preisniveau und damit eine hohe Rentabilität erreicht werden. Ursachen für Markteintrittsbarrieren: 1. Hohe Größendegressionseffekte („economies of scale“) halten neue Wettbewerber von einem Markteintritt ab, weil diese entweder sofort mit einem sehr großen Produktionsvolumen (hoher Kapitalbedarf) oder mit einem Kostennachteil in den Markt eintreten müssen. 2. Hohe Käuferloyalität (z. B. bei Markenprodukten), die aus einer durch frühere Werbemaßnahmen aufgebauten Bekanntheit und Wertschätzung der etablierten Unternehmen resultiert. Neu in den Markt eintretende Unternehmen müssten den gleichen Aufwand und das hohe Risiko des Aufbaus eines eigenen Marktnamens auf sich nehmen. 3. Hoher Kapitalbedarf für Fertigungseinrichtungen, Einstiegswerbung oder auch Forschung und Entwicklung, weil sich hierdurch die Anzahl der potenziell markteintretenden Unternehmen auf sehr kapitalkräftige Großunternehmen beschränkt. 4. Know-how oder Gestaltungsmerkmale sind durch Patente geschützt, die neuen Unternehmen nicht zur Verfügung stehen. 5. Die günstigsten Standorte sind bereits durch die etablierten Unternehmen belegt. 6. Lern- und Erfahrungsvorteile der Mitarbeiter spielen eine große Rolle, was dazu führt, dass neu in den Markt eintretende Unternehmen zunächst mit weniger leistungsfähigem Personal arbeiten müssten, wenn es ihnen nicht gelingt, Mitarbeiter der etablierten Unternehmen abzuwerben. 7. Durch gewachsene Geschäftsbeziehungen oder vertragliche Regelungen haben sich die etablierten Marktteilnehmer den Zugang zu wichtigen Rohstoffen oder Vertriebskanälen (Positionierung der eigenen Produkte im Sortiment von Handelsunternehmen) gesichert. 8. Erwartete Vergeltungsmaßnahmen. Die Furcht potenzieller zukünftiger Marktteilnehmer vor Vergeltungsmaßnahmen ist dann relativ groß bzw. die Wahrscheinlichkeit in den Markt einzutreten relativ niedrig, wenn die folgenden Faktoren gegeben sind: 1. Die etablierten Marktteilnehmer haben gegen frühere Versuche des Markteintritts neuer Wettbewerber mit harten Vergeltungsmaßnahmen reagiert. 2. Die etablierten Unternehmen verfügen über umfangreiche Ressourcen für Vergeltungsmaßnahmen (z. B. überschüssige Liquidität, unausgelastete Produktionskapazitäten, eine starke Position gegenüber Kunden). 3. Das Marktwachstum ist langsam, sodass die etablierten Unternehmen eine Umsatzeinbuße durch einen neuen Wettbewerber erwarten müssen. 4. Wegen hoher Marktaustrittsbarrieren haben die etablierten Unternehmen kaum eine Möglichkeit, den Markt zu verlassen und müssen deshalb massiv gegen jeden neuen Wettbewerber vorgehen. 3.3.4.4 Verhandlungsmacht der Kunden Die Kunden haben Einfl uss auf die Rentabilität einer Branche, indem sie beispielsweise Preiszugeständnisse erzwingen und höhere Qualitätsstandards durchsetzen. Die folgenden Faktoren geben Hinweise auf eine starke Marktstellung der Kunden: 3. Analyse der eigenen Situation: W ie gut ist unser Rating?150 1. Der größte Teil des Umsatzes der Anbieter wird mit nur wenigen Kunden erwirtschaftet. 2. Die von der Branche erzeugten Produkte stellen für die Kunden eine wesentliche Kostenkomponente dar. 3. Die von der Branche erzeugten Produkte sind wenig differenziert, was dazu führt, dass die Kunden nach Belieben zwischen verschiedenen Anbietern wechseln können. 4. Die Rentabilität der Kunden ist niedrig, was zu intensiven Kosteneinsparungsanstrengungen führt. 5. Die Kunden kennen die Kostenstruktur und die sonstigen Spezifi ka ihrer Anbieter sehr genau. 6. Die Kunden können glaubwürdig damit drohen, die Produkte ihrer Lieferanten auch selber produzieren zu können (Rückwärtsintegration). 7. Der Kunde produziert bereits jetzt einen Teil seines Bedarfs selbst und bezieht den Rest von externen Lieferanten. 8. Der Markt ist transparent und die Käufer sind gut informiert. Sie kennen insbesondere die Produktqualitäten und die Preise aller alternativen Anbieter. 9. Für die Qualität des Produkts der Kunden ist das Branchenprodukt unwesentlich. 3.3.4.5 Verhandlungsmacht der Lieferanten Die Lieferanten haben Einfl uss auf die Rentabilität einer Branche, weil sie die Preise der Vorleistungen beeinfl ussen können. Für eine hohe Verhandlungsstärke der Lieferanten sprechen folgende Indizien: 1. Es gibt nur wenige mögliche Lieferanten. 2. Die betrachtete Branche ist für den Lieferanten als Kundengruppe relativ unwichtig. 3. Die Lieferanten können glaubhaft eine Vorwärtsintegration androhen. 4. Die Lieferanten haben stark differenzierte Produkte, ein Aspekt, der einen Lieferantenwechsel sehr erschwert. 5. Es gibt keine Substitutionsprodukte der Lieferanten. 6. Die Branche der Lieferanten ist nicht transparent, d. h. ein Vergleich der Qualitäten und Preise verschiedener potenzieller Lieferanten ist kaum möglich. 3.3.5 Exkurs: Branchenprognosen von „FERI-Research“ FERI-Research bzw. die FERI EuroRating Services AG , stellt sowohl für 800 Branchen in Deutschland als auch für 100 Branchen weltweit Branchenratings und -prognosen zur Verfügung.142 Die Prognosen werden quartalsweise aktualisiert und haben zurzeit einen Horizont bis zum Jahr 2020.143 Für folgenden Branchen („Grobgliederung“) erstellt FERI-Research Prognosen: • Land- und Forstwirtschaft, Fischerei und Fischzucht, • Bergbau, Gewinnung von Steinen und Erden, • verarbeitendes Gewerbe, • Energie- und Wasserversorgung, 142 Vgl. hierzu und zum Folgenden: http://frr.feri.de/de/produkte-dienstleistungen/branchen/rating 143 Stand: Juni 2011. 3.3 Phase I: Analyse der Branche 151 • Baugewerbe, • Handel, • Gastgewerbe, • Verkehr und Nachrichten, • Kredit- und Versicherungsgewerbe, • unternehmensbezogene Dienstleistungen, • öffentliche Verwaltung, Sozialversicherung, • Bildung, • Gesundheit und Soziales, • Gewerbezweige des Handwerks. Das FERI-Institut liefert sehr detaillierte Branchenratings , die wie folgt aufgebaut sind: Klasse Gesamtbewertung der Branche Wachstum Wettbewerbsfähigkeit Rentabilität Branchenstruktur Konjunkturabhängikeit Gesamtbewertung des Risikos 1 (AAA) Außergewöhnlich erfolgreiche Branche Außergewöhnlich geringes Branchenrisiko 2 (AA) Sehr erfolgreiche Branche Sehr geringes Branchenrisiko 3 (A) Erfolgreiche Branche Geringes Branchenrisiko 4 (B+) Weitgehend erfolgreiche Branche Weit unterdurchschnittliches Branchenrisiko 5 (B) Voll befriedigende Branchenentwicklung Leicht unterdurchschnittliches Branchenrisiko 6 (C) Befriedigende Branchenentwicklung Durchschnittliches Branchenrisiko 7 (D) Geringfügig gefährdete Branche Leicht überdurchschnittliches Branchenrisiko 8 (D–) Gefährdete Branche Weit überdurchschnittliches Branchenrisiko 9 (E) Sehr gefährdete Branche Sehr hohes Branchenrisiko 10 (E–) Außergewöhnlich gefährdete Branche Außergewöhnlich hohes Branchenrisiko Tabelle 15: Aufbau des FERI-Branchenratings144 144 Vgl. http://frr.feri.de/fi les/documents/FER/beispielreports/bsp_branchend.pdf, Stand: 2. Quartal 2012. 3. Analyse der eigenen Situation: W ie gut ist unser Rating?152 Erläuterung: Wachstum: Die Berechnung basiert auf den kumulierten Veränderungsraten des Nettoproduktionsindexes (verarbeitendes Gewerbe) bzw. des realen Umsatzes (übrige Wirtschaftsbereiche) über jeweils drei Jahre. Je höher das Wachstum, desto höher die Messzahl. Wettbewerbsfähigkeit: Im verarbeitenden Gewerbe wird die Wettbewerbsfähigkeit anhand der Höhe und Veränderung der Auslandsumsatzquote gemessen. Eine überdurchschnittliche Auslandsumsatzquote sowie eine positive Veränderung dieser Quote werden positiv bewertet. Zur Ergänzung und Kontrolle der Wettbewerbsfähigkeit wird für die Branchen des verarbeitenden Gewerbes auch die Entwicklung der Preise in Relation zu der Preisentwicklung der Importwarten gemessen. Die im Inland produzierten Güter sind wettbewerbsfähig, wenn den Anbietern eine überdurchschnittliche Teuerung gelingt. Um kurzfristige Preisschwankungen auszuklammern, werden die Änderungen der Preise jeweils über einen Zeitraum von sechs Jahren betrachtet. Die Wettbewerbsfähigkeit in den übrigen Wirtschaftsbereichen wird an dem Preiserhöhungspotenzial im Inland gemessen. Hier wird die kumulierte Teuerung über jeweils sechs Jahre in Relation zu der gesamtwirtschaftlichen Teuerung gesetzt. Je ausgeprägter die Teuerung ist, desto höher ist die Messzahl Rentabilität: In allen Wirtschaftsbereichen werden sowohl das Niveau als auch die Veränderung der Umsatzrendite betrachtet. Je höher die Rendite vor jeweils zwei Jahren ist und je besser sich die heutige Rendite im Vergleich zu dieser entwickelt hat, desto höher ist die Messzahl. Im verarbeitenden Gewerbe wird zusätzlich der Cashfl ow je Beschäftigten in das Rating einbezogen. In den Indikator fl ießt der gewichtete Cashfl ow je Beschäftigten zum Stand von vor 2 Jahren (25 %), vor einem Jahr (50 %) und zum heutigen Stand (25 %) ein. Ein hoher Cashfl ow je Beschäftigten zeigt eine hohe Liquidität an und wird positiv bewertet. Branchenstruktur: Eine steigende Zahl der Unternehmen spiegelt die Attraktivität der Branche wider und spricht für eine hohe Überlebensfähigkeit der Unternehmen. Der Indikator wird als Index zu einem festen Basisjahr gemessen. Je höher der Index ist, desto höher ist die Messzahl. Als zweiter Indikator für die Branchenstruktur wird der Anteil der kleinen Unternehmen betrachtet. Das Ausfallrisiko steigt mit dem Anteil kleiner Unternehmen an. Konjunkturabhängigkeit: Ein zyklischer Nachfrageverlauf führt zu starken Schwankungen in der Kapazitätsauslastung der Unternehmen. Die Umsatzschwankungen gefährden die Existenz fi nanzschwacher Unternehmen. Zur Ermittlung der konjunkturellen Einfl üsse wird für jede Branche der Abstand zwischen Produktion bzw. Umsatzvolumen und dem jeweiligen Trend gemessen und zum Durchschnittswert über alle Branchen in Beziehung gesetzt. Als Zeitraum werden die jeweils letzten 15 Jahre festgelegt. Zusätzlich werden mit Hilfe des Census X-11 Verfahrens die Saisonfi guren für monatliche Umsatzzahlen ermittelt. Die Branchen werden gemeinsam skaliert. Je höher die Schwankungen einer Branche sind, desto niedriger sind die Werte für die Messzahl 3.3 Phase I: Analyse der Branche 153 Das Rating einer Branche wird vom FERI-Institut mittels einer gewichteten Summierung der Ratings einzelner aufeinander folgender Jahre als „gewichtete Durchschnittsgröße“ über insgesamt 5 Jahre (aktuelles Jahr und vier Prognosejahre) determiniert. Dabei liegen folgende Gewichte zugrunde: Betrachtungsjahr Gewicht Laufendes Jahr 25,0 Erstes Prognosejahr 22,5 Zweites Prognosejahr 20,0 Drittes Prognosejahr 17,5 Viertes Prognosejahr 15,0 100,0 Neben diesen Darstellungen liefert FERI ein Rating in Form einer numerischen Größe zwischen 1 und 100, die auf zehn Klassen (A – E –) wie folgt projiziert werden: Klasse Punkte AAA 100 – 84 AA 83 – 72 A 71 – 61 B + 60 – 57 B 56 – 54 C 53 – 47 D 46 – 44 D– 43 – 40 E 39 – 29 E– 28 – 1 Abbildung 32: Risikoklassen der FERI EuroRating Services AG Den Zusammenhang zwischen den Score-Werten (1–100) und einem Rating (A – E –) zeigt Abbildung 33. A 100–60 B 59–54 C 53–47 D 46–41 E 40–0 Klasse D Punkte 42 Nach Umsatzgrößenklassen Unternehmen mit Vergleich zur Jahresumsatz von… Gesamtbewertung 100 Mio. und mehr – 5 Mio. bis unter 100 Mio. – bis unter 5 Mio. = Rating – Gesamtbewertung: 1. Quartal 2012 – Deutlich erhöhtes Branchenrisiko Gefährdete Branche Schrumpfendes Marktpotential Erschwerte Wettbewerbsposition Durchschnittliche Ertragskraft Durchschnittliche Konjunkturabhängigkeit Rating – Gesamtbewertung: 1. Quartal 2012 – Abbildung 33: Beispiel für ein FERI-Rating 3. Analyse der eigenen Situation: W ie gut ist unser Rating?154 3.4 P hase II: Finanzanalyse des Unternehmens 3.4.1 Einleitung: Idee der kennzahlenorientierten Risikoanalyse Auch wenn Rating-Verfahren ein stärkeres Gewicht auf die Beurteilung der Zukunftsperspektiven eines Unternehmens und seiner qualitativen Faktoren wie die Managementqualität legen, behält doch die traditionelle quantitative Finanzanalyse ein hohes Gewicht im Rahmen der Bewertung. Die Jahresabschlussanalyse ist und bleibt wesentlicher Baustein des Rating-Prozesses. Die Jahresabschlussanalysen der Kreditinstitute zielen dabei weniger darauf ab, die Rentabilität eines Unternehmens zu messen und zu erklären, als die Risikosituation einzuschätzen. Im Folgenden wird daher die Grundidee einer Finanzkennzahlen-orientierten Risikoanalyse dargestellt, wobei insbesondere auf die wichtigsten Kennzahlen einer solchen Analyse, wie die Eigenkapitalquote oder den dynamischen Verschuldungsgrad, eingegangen wird. Nach einer Darstellung wichtiger Einzelkennzahlen wird im Folgenden auf Verfahren eingegangen, bei denen simultan mehrere Kennzahlen zur Insolvenzprognose herangezogen werden. Eine derartige simultane Betrachtung unterschiedlicher Kennzahlen kann mit Hilfe von Ansätzen erfolgen, die z. B. auf einer Diskriminanzanalyse basieren. Eine solche primär auf Jahresabschlussdaten basierende Finanzkennzahlenanalyse (Bilanzrating) ist als wesentlicher Bestandteil des Rating-Prozesses aufzufassen. Aus Jahresabschlussinformationen können dabei Hinweise zur Operationalisierung von zwei der drei zentralen Determinanten der Insolvenzwahrscheinlichkeit eines Unternehmens abgeleitet werden, nämlich über „Risikotragfähigkeit“ und „erwartetes Ertragsniveau“. Wie bereits erwähnt, lassen sich aber nahezu keine Informationen ableiten über die ebenfalls relevanten zukünftigen Risiken, als über den Umfang möglicher (negativer) Abweichungen vom erwarteten Ertragsniveau (siehe hierzu Abschnitt 3.6). Es sei daran erinnert, dass durch die traditionellen Finanzkennzahlen im Wesentlichen die im letzten Jahresabschluss wirksam gewordenen Risiken implizit in die Zukunft fortgeschrieben werden – und zukünftig mögliche Auswirkungen von Risiken ignoriert werden. In diesem Abschnitt befassen wir uns mit „traditionellen Finanzratingkennzahlen“, wie sie beispielsweise von Banken in einer Jahresabschlussanalyse betrachtet werden (z. B. der Eigenkapitalquote). Interessant ist nun, dass bei der traditionellen Jahresabschlussanalyse die Bewertung der Risiken eines Unternehmens nicht darauf abzielt, diese Kennzahlen zu messen. Im Mittelpunkt der traditionellen Jahresabschlussanalyse mit ihren Kennzahlen zur Rentabilität und zur fi nanziellen Stabilität (Risikotragfähigkeit) steht ein „eingeschränktes“ Verständnis des Begriffes Risiko, da Risiko hierbei in erster Linie als „Insolvenzwahrscheinlichkeit“ aufgefasst wird. Zudem zielen die Auswertungen eher darauf ab, die Risikotragfähigkeit des Unternehmens zu bewerten und daraus Rückschlüsse auf das Risiko für die Bank abzuleiten, als die Risikoposition des Unternehmens selbst zu bewerten. Die Übersicht in Abbildung 34 zeigt, welche Kennzahlen durch Banken im Kontext der Kreditwürdigkeitsprüfung betrachtet werden.145 145 Vgl. Meyer (2000).

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References

Zusammenfassung

Rating und Finanzierung unter Basel III

Mit Basel III hat der sogenannte Baseler Ausschuss ein neues Regelwerk mit Eigenkapitalvorschriften für Banken veröffentlicht, das ab 2013 schrittweise in Kraft tritt. Während Basel II vor allem die Risikomessung zum Gegenstand hat, geht es in den neuen Regelungen um die Definition des Eigenkapitals und die erforderlichen Mindestquoten. Das stellt insbesondere mittelständische Firmen, die auf weitere Kreditvergabe durch Banken angewiesen sind, vor neue Herausforderungen.

Das Praxishandbuch Rating und Finanzierung stellt Firmen Bausteine für eine ratingorientierte Unternehmensführung zur Verfügung.

Die Schwerpunkte:

- Rating als Erfolgsfaktor

- Analyse der eigenen Situation: Wie gut ist unser Rating?

- Optimierung des Ratings

- IT-gestützte Hilfsmittel für das Rating

- Die Zukunft von Rating und Finanzierung

Besonders praktisch

sind die Checklisten zur Analyse und Optimierung des eigenen Unternehmens sowie die CD mit der Software Quick-Rater, die eine Eigenbewertung des Unternehmens ermöglicht.

Die Autoren

Dr. Werner Gleißner ist Vorstand der FutureValue Group AG und Dr. Karsten Füser ist Partner bei Ernst&Young.

Zielgruppe

Mitarbeiter in den Finanzabteilungen mittelständischer Unternehmen.