Content

3.1 Grundlagen der Insolvenzforschung in:

Werner Gleißner, Karsten Füser

Praxishandbuch Rating und Finanzierung, page 111 - 123

Strategien für den Mittelstand

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-3876-5, ISBN online: 978-3-8006-3877-2, https://doi.org/10.15358/9783800638772_111

Series: Finance Competence

Bibliographic information
Analyse der eigenen Situation: W ie gut ist unser Rating? 3 3.1 Grundlagen der Insolvenzforschung 3.1.1 Einführung Im Folgenden soll auf Ursachen und Symptome von Unternehmenskrisen, die möglicherweise in einer Insolvenz enden, näher eingegangen werden. Neben diesen Risikofaktoren soll es aber auch um die Faktoren gehen, die – empirisch belegbar – für den Erfolg eines Unternehmens besonders wesentlich sind. Bevor in den folgenden Abschnitten zahlreiche Werkzeuge zur detaillierten Analyse eines Unternehmens und seines Umfelds vorgestellt werden, wird hier zunächst eine einführende Übersicht zum Stand der Erfolgsfaktoren- und Insolvenzforschung gegeben. Ein Rating ist maßgeblich von der Wahrscheinlichkeit und der Intensität einer möglichen Unternehmenskrise abhängig, wobei mit zunehmendem Fortschreiten des „Wegs in die Insolvenz“ oft eine stetige Verschlechterung des Ratings verbunden ist. Auch wenn sich die Eigenkapitalstruktur speziell der kleinen und mittelständischen Unternehmen in den letzten Jahren deutlich verbessert hat, ist und bleibt sie eine Schwachstelle dieser Unternehmen.108 Nach wie vor ist es gerade für kleine und mittelständische Unternehmen wichtig, sich mit den Ursachen und der Früherkennung von Unternehmenskrisen zu befassen. Risikomanagement sollte zum Alltag der Unternehmen in Deutschland gehören. Wir legen nachfolgend den Schwerpunkt der Ausführungen auf die Krisen-Prophylaxe – also diejenigen Aktivitäten, die einem Entstehen von Krisen und dem damit verbundenen außergewöhnlichen Anstieg der Risiken entgegenwirken. Das Wissen über mögliche Krisenursachen bietet eine Möglichkeit, potenzielle Krisen rechtzeitig zu erkennen, ihnen entgegenzuwirken und somit letztendlich eine für das Unternehmen existenzgefährdende Situation zu vermeiden. Offensichtlich haben die Banken bei ihren zukunftsbezogenen Ratings ein ganz ähnliches Ziel; auch sie wollen die Zukunftsperspektiven eines Unternehmens fundiert bewerten. Aus dieser Perspektive ist es naheliegend, dass Krisensymptome relevante Rating-Kriterien sind. Insbesondere bei mittelständischen Unternehmen fehlt meistens die systematische Anwendung der Erkenntnisse über Krisenursachen im Rahmen der Unternehmensplanung. Dem entgegen steht die höhere Flexibilität und das meist ausgeprägte persönliche Engagement der Inhaber, wenngleich viele mittelständische Unternehmen heute immer noch ohne langfristige Strategie und systematisch erhobene Daten über Kunden und Wettbewerber – quasi im „intuitiven Blindfl ug“ – geführt werden. Zusammen mit dem häufi gen Fehlen formaler Planungsverfahren und einer sehr inhaberbezogenen Organisations- und Führungsstruktur wird dies zu einem Risiko, wenn unvorhergesehene politische, technologische oder auch das Käuferverhalten betreffende Strukturveränderungen auftreten. Die oft weitgehend fehlende formale Struktur mittelständischer Unternehmen bringt auch bei Generationswechseln erhebliche zusätzliche Risiken. Dies zum einen, weil oft versäumt wurde, einen geeigneten Nachfolger aufzubauen, und zum anderen, weil selbst ein prinzipiell geeigneter Nachfolger ein ausschließlich auf die Person und die Erfahrungen des bisherigen Inhabers zugeschnittenes Unternehmen nur mit Mühe übernehmen kann. 108 Vgl. KfW Bankengruppe, Unternehmensbefragung 2001 – Unternehmensbefragung 2010. 3. Analyse der eigenen Situation: W ie gut ist unser Rating?98 3.1.2 Der „Weg in die Insolvenz“ Unternehmenskrisen ohne Vorwarnung sind relativ selten. Sie zeigen vielmehr einen typischen, mehrere Monate bis Jahre dauernden Ablauf in einzelnen aufeinander folgenden Phasen. Ihren typischen Verlauf zeigt die Abbildung auf der nächsten Seite. Die erste Phase auf dem Weg zur Insolvenz , die strategische Krise , wird oft übersehen bzw. von den Verantwortlichen unterschätzt. Sie ist gleichzusetzen mit der meist unbemerkten Verschlechterung der Erfolgspotenziale des Unternehmens. Noch ist kein Umsatz- oder Gewinnrückgang zu verzeichnen, noch lassen Jahresabschlussdaten und Kennzahlenanalysen nicht erkennen, dass sich die Wettbewerbsposition des Unternehmens (z. B. das technologische Know-how oder die Kundenzufriedenheit) verschlechtert. Die Chance des rechtzeitigen Gegensteuerns wird in dieser Phase selten wahrgenommen. Zukunftsorientierte Rating-Systeme versuchen möglichst schon diese sehr frühe Krisenphase zu erkennen, indem die Erfolgsfaktoren eines Unternehmens explizit als Kriterien in den Rating-Prozess einbezogen werden. In der folgenden Rentabilitätskrise liegt die Rendite bereits unter den risikogerechten Kapitalkosten. Obwohl die Gewinne nicht mehr für eine angemessene Entlohnung der unternehmerischen Tätigkeit und des eingesetzten Kapitals ausreichen, lassen viele Unternehmer auch jetzt noch wertvolle Zeit verstreichen und unterlassen weiter die konsequente Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten. Frühestens ab dieser Krisenphase kann (auch) mit den üblichen quantitativen Kriterien eines Rating-Systems ein Alarmsignal generiert werden. Abbildung 23: Der Weg in die Insolvenz Eine Unternehmenskrise wird häufi g erst in der Phase der Ertragskrise wahrgenommen. Wenn ein Unternehmen jedoch erst einmal Verluste erwirtschaftet, hat es oft nur noch relativ wenig Spielraum für gegensteuernde Maßnahmen. Neue Erfolgspotenzi- 3.1 Grundlagen der Insolvenzforschung 99 ale lassen sich selten in kurzer Zeit aufbauen. Ein Unternehmen braucht fi nanzielle Reserven, um die zwingend notwendigen Investitionen zur Bewältigung der Krise noch tätigen zu können. Oft lässt sich nun eine Liquiditätskrise, die (von einer Bank auf Grundlage der Kontoführungsdaten nicht zu übersehen) wegen Zahlungsunfähigkeit oft im Konkurs endet, nicht mehr vermeiden. Mit fortschreitender Krise verlassen insbesondere die höher qualifi zierten Führungs- und Fachkräfte das Unternehmen. Die Konsequenz ist eine unbeabsichtigte „Negativ-Auslese“ des Personals, ein Aspekt, der die Chancen eines wirksamen Gegensteuerns weiter verschlechtert. Vor diesem Hintergrund ist es also sinnvoll, bereits der Erkennung von strategischen Unternehmenskrisen einen hohen Stellenwert einzuräumen. Ursachen einer strategischen Krise:109 • falsche Einschätzung einer technologischen Entwicklung, • falsche Einschätzung einer Preisentwicklung, • inadäquate Investitionspolitik, • falsche Diversifi kations- und Akquisebestrebungen, • falsche Standortwahl. Ursachen einer Produktkrise: • Produkte haben nicht (mehr) die notwendigen Merkmale für eine erfolgreiche Vermarktung, • Produkte sind nicht anwendergerecht gestaltet, • Qualitätsprobleme, • abnehmende Liefertreue bzw. verlängerte Lieferzeiten, • unterlassene Investitionen in neuere Technologien, • unterlassene Forschungs- und Entwicklungsanstrengungen. Ursachen für eine Absatzkrise: • falsche Preispolitik, • Rückgang der Absatzmengen/Zahl der Kunden, • nachlassender Qualitätsstandard der Produkte, • falsche Anreizsysteme im Vertrieb, • verändertes Verhalten der Abnehmer in Bezug auf das Zahlungsverhalten, • wachsender Konkurrenzdruck. Ursachen für eine Erfolgskrise: • Produkte heben sich nicht ausreichend von Konkurrenzprodukten ab, • Produkte geraten in eine negative Presse, • Preiserhöhungen auf der Beschaffungsseite können nicht an den Abnehmer weitergegeben werden, • zu hohe Personal- und Anlagenkapazitäten. Ursachen für eine Liquiditätskrise : • starke Umsatzausweitung bei gleichzeitig verändertem Zahlungsverhalten , • Verschärfung der Lieferbedingungen, • falsche Finanzierung des Anlagevermögens, • außergewöhnlich hoher Ausfall von Forderungen. Neben diesem Ablauf einer typischen Unternehmenskrise sind natürlich auch ihre Ursachen von entscheidender Bedeutung. Ergebnisse empirischer Untersuchungen für verschiedene Wirtschaftszweige zeigen branchenübergreifend ähnliche Insolvenzursachen. Mängel bei der Planung oder im Finanz- und Rechnungswesen sowie 109 Vgl. Grunwald/Grunwald (2001), S. 63–69 und auch Leibbrand (2001). 3. Analyse der eigenen Situation: W ie gut ist unser Rating?100 Schwächen in der Organisation führen zu einem zu späten Aufdecken der Ursachen der strategischen Krise. Zins- und andere Kostensteigerungen oder auch eine verschlechterte Zahlungsmoral der Kunden verschärfen eine strategische Krise zur Rentabilitäts-, Ertrags- oder Liquiditätskrise. Heutzutage kann auch eine Verschlechterung des Ratings – bzw. die damit verbundenen steigenden Finanzierungskosten oder eine Einschränkung des Kreditrahmens – selbst krisenverschärfend wirken. Ein zu geringes Eigenkapital lässt den Unternehmen oft zu wenig Zeit, einen Weg aus der Krise zu fi nden. Zu ähnlichen Ergebnissen kommt auch eine Untersuchung der Deutschen Bundesbank, die als eine der wesentlichen Ursachen für Insolvenzen auch Absatzprobleme nennt. Diese sind jedoch in der Regel auf ein zu spätes Reagieren der Unternehmen auf veränderte Kundenwünsche zurückzuführen, die nicht rechtzeitig bemerkt wurden (strategische Krise). Oft wird zudem die Unternehmensgröße zu spät an geänderte Marktbedingungen angepasst: Eigentlich unvermeidliche Entlassungen werden zu lange aufgeschoben. Bei mittelständischen Unternehmen sind oftmals zudem auch unnötig hohe, schlecht geplante und teilweise prestigebedingte Investitionen der Auslöser einer Unternehmenskrise. Untersuchungen zu Insolvenzursachen zeigen aber auch, dass eine Unternehmenskrise selten nur auf eine Ursache zurückzuführen ist. In den meisten Fällen führt erst das „unglückliche“ Zusammenspiel mehrerer Faktoren – bestehender Risiken – zur Insolvenz eines Unternehmens. Nicht nur Fehlentscheidungen, sondern auch das unglückliche Zusammenwirken mehrerer Risiken – also „Pech“ – können eine Krise bei an sich erfolgversprechenden Unternehmen auslösen. Diese Möglichkeit einzuschätzen erfordert Risikoanalyse und Risikoaggregation (vgl. Abschnitt 3.6.6 und 2.5.3). Aus den Gründen für Misserfolge hat Leker vier Typen von Unternehmen identifi ziert, die besonders häufi g in eine Krise geraten, sowie zwei weitere Typen, die insbesondere bei mittelständischen Unternehmen noch zu beachten sind. Im Einzelnen sind dies: Typ 1: das technologisch gefährdete Unternehmen geringe Investitionstätigkeit, vergleichsweise hohe Material- und Personalaufwendungen Typ 2: Schrumpfungskrise: das Unternehmen mit massiven Absatzproblemen Umsatzeinbruch bei gleichbleibenden Personalkosten und sonstiger betrieblichen Aufwendungen Typ 3: Expansionskrise: das Unternehmen, das uninformiert und unterkapitalisiert wächst steigende Umsätze, sprunghafte Veränderung der Finanzanlagen, steigende Verschuldung Typ 4: der konservative, starrsinnige, uninformierte Patriarch falsche Markteinschätzung, schlechtes Planungs- und Kontrollsystem, zehrt von erfolgreicher Vergangenheit Typ 5: das abhängige Unternehmen starke Bindung an ausfallenden Lieferanten oder Abnehmer, einseitige Marktausrichtung Typ 6: das Unternehmen mit unkorrekten Mitarbeitern Mitarbeiter gefährden das Unternehmen durch betrügerische Machenschaften 3.1 Grundlagen der Insolvenzforschung 101 3.1.3 Insolvenzursachen und Insolvenzindikatoren Betrachten wir nun Unternehmenskrisen etwas genauer. Unter einer Unternehmenskrise versteht man eine nachhaltige existenzielle Bedrohung eines Unternehmens. Wichtige Merkmale von Unternehmenskrisen sind u. a. die folgenden: 1. Krisen sind oft Wende- (oder Schluss)punkte in einer längeren Abfolge von Ereignissen und Handlungen. 2. Typisch für eine Unternehmenskrise ist der vorherrschende Zeit- bzw. Entscheidungsdruck aller Betroffenen. 3. Unternehmenskrisen bedrohen zentrale Ziele des Unternehmens und haben damit schwerwiegende Konsequenzen für die Zukunft der Beteiligten. 4. Sie verringern die Kontrolle der Handelnden über Ereignisse und ihre Auswirkungen und führen so oft zu hohem Stress und oft auch Angst bei den Beteiligten. 5. Die den Beteiligten zur Verfügung stehenden Informationen sind unbefriedigend, Entscheidungen werden unter Ungewissheit getroffen. Obwohl eine strategische Krise durch Kennzahlenanalysen in aller Regel nicht zu erkennen ist (dafür ist eine umfassende Unternehmensanalyse notwendig), werden Kennzahlen vielfach als Indikatoren für Insolvenzen verwendet. Bei einer Untersuchung verschiedener Kennzahlen bei insolventen Unternehmen stellte die Deutsche Bundesbank beispielsweise fest, dass die Eigenkapitalquote, der Dynamische Verschuldungsgrad und die Cashfl ow-Marge  – gemeinsam betrachtet  – als Indikatoren für eine kurzfristige Insolvenzprognose geeignet sind. Dabei darf aber nicht vergessen werden, dass Kennzahlen auf Vergangenheitswerten aufbauen oder durch bilanzpolitische Maßnahmen – zumindest teilweise – „geschönt“ werden können. Dieser Aspekt kann als ein wesentlicher Grund angeführt werden, weshalb neuere Rating-Systeme auch „qualitative Kriterien“ enthalten, die auf eine Bewertung der Erfolgspotenziale abzielen. Auffällig ist, dass die meisten Unternehmenskrisen durch verschiedene gleichzeitig eintretende Ursachen ausgelöst werden. Die Krisenursachen von alten und jungen Unternehmen unterscheiden sich dabei jedoch sehr deutlich. Bei „alten“ Unternehmen sind die häufi gsten Krisenursachen „fehlende Anpassung an Umfeldveränderungen“ (60 %), „Nachfolgeprobleme“ (50 %) sowie die „Überalterung der Führungsbelegschaft“ (40 %). Bei „jungen“ Unternehmen treten dagegen insbesondere die folgenden Krisenursachen auf: „Kapitalschwäche“ (70 %), „fehlende Qualifi kation der Unternehmensführung“ (40 %) und „falscher Standort“ (20 %). Der größte Teil aller Unternehmenskrisen wird nicht durch Umfeldfaktoren ausgelöst, sondern dadurch höchstens verschärft. Böckenvoerde nennt folgende Ursachen für eine erhöhte Krisenanfälligkeit eines Unternehmens, die für das eigene Unternehmen an dieser Stelle hinterfragt werden sollten:110 110 Vgl. Böckenförde (1996), S. 32–34. 3. Analyse der eigenen Situation: W ie gut ist unser Rating?102 1. Im Bereich der Unternehmensführung (unzureichendes Management mit all seinen Folgen): Nicht zutreff end Teils zutreff end Zu treff end Fehlende, unklare oder unvorsichtige sowie überoptimistische Zielsetzung Hinnahme von anhaltenden Verlusten in einzelnen Bereichen, solange der Gesamtprofi t als befriedigend angesehen wird Fehlinvestitionen, fehlende Investitionsplanung Ungenügende Anpassung an den technischen Fortschritt Verlust der Übersicht durch unorganisches bzw. unkontrolliertes Wachstum Mangelhafte Organisation der Führungsspitze Fehlen von ausgefeilten Strategien Überwiegen der Ressortinteressen bei Entscheidungen der Unternehmensführung Fehlende Kontrollen im Fach- wie im Führungs bereich gegenüber der unterstellten Stufe Unbewältigter Generationswechsel an der Spitze Fehlende Aktivität zur Abstellung erkannter Mängel; Furcht vor einschneidenden Maßnahmen Bei jungen Unternehmen werden als häufi ge Krisenursache unseriöses Verhalten, aufwendiger Lebensstil, zu wenig Engagement, falscher Standort, mangelnde Fachkenntnis und Kapitalschwäche genannt. 2. In der Organisation des Unternehmens: Nicht zutreff end Teils zutreff end Zutreff end Aufgeblähter Apparat mit zu hohen Fixkosten Unklare Abgrenzung der Zuständigkeiten Lähmung der Schlagkraft des Unternehmens durch zu lange Dienstwege Unklare, kosten- und zeitaufwendige Abläufe Übergang zu, dem Entwicklungsstand des Unternehmens nicht entsprechenden, kostenaufwendigen Organisationsformen (z. B. Spartenorganisation) oder zu langes Festhalten an überholten Organisationsformen (z. B. der klassischen Verrichtungsorganisation statt Spartenorganisation). 3. Im Personalbereich: Nicht zutreff end Teils zutreff end Zutreff end Zu starke Fluktuation in Führungspositionen Überwechseln von Spitzenkräften, die andere mit sich ziehen, zur Konkurrenz 3.1 Grundlagen der Insolvenzforschung 103 Personelle Unterbesetzung im Management Unnötige kostspielige Zentralisation, aber auch zu starke Dezentralisation; dadurch entwicklen sich Niederlassungs-, Werks- oder Spartenleiter zu Stammesfürsten Fachlich und führungsmäßig unzureichend qualifi zierte Mitarbeiter an wesentlichen Stellen Veralteter Führungsstil (autoritär-patriarchalische Führung) Fehlende Personalentwicklungsarbeit 4. Im Produktionsbereich: Nicht zutreff end Teils zutreff end Zutreff end Veraltete bzw. nicht marktgerechte Produkte Misslungene Neuentwicklungen von Produkten Qualitätsmängel Aufgeblähtes, kostenintensives Produktprogramm 5. Im Vertrieb: Nicht zutreff end Teils zutreff end Zutreff end Fehlende Marktanalysen zur Ermittlung des voraussichtlichen Bedarfs Blindes Vertrauen auf das Anhalten des Booms Falsche Beurteilung des Marktes mit darauf basierender falscher Preis- und Auftragspolitik Ungenügender Service, dementsprechende Preiszugeständnisse als Ausgleich Fehlen eines zuverlässigen Kalkulationswesens Veraltete Vertriebsmethoden Verfehlte Vertreterpolitik 6. Im Finanzbereich: Nicht zutreff end Teils zutreff end Zutreff end Erhebliche Mängel im Finanz- und Rechnungswesen Zunehmende Fremdkapitalkosten durch Unterkapitalisierung Unzulängliche Überwachung der Liquidität Langjährige Schuldenwirtschaft unter Hoff nung auf Wunder Fehlerhaftes Kostenrechnungssystem, verbunden mit falschen Kalkulationsgrundlagen Ungenügende Deckung von Währungsrisiken bei stark exportorientiertem Umsatz 3. Analyse der eigenen Situation: W ie gut ist unser Rating?104 Nicht einkalkuliertes fi nanzielles Risiko bei Großprojekten mit langer Entwicklungsdauer Fehlen systematischer Wirtschaftlichkeitsbrechnungen vor der Entscheidung über neue Vorhaben, insbesondere der Übernahme bestehender Firmen Nicht zu verkraftende Geldentnahmen der Gesellschafter und damit verbundene Überbeanspruchung der Liquidität Mangelnde kurzfristige Erfolgskontrolle Fehlendes Controlling 7. Marktbedingte Ursachen: Nicht zutreff end Teils zutreff end Zutreff end Rückgang des Auftragsvolumens bei steigenden Kosten Verschiebungen in der Nachfragestruktur durch neue Techniken oder Produkte Ungünstige Absatzwege Verstärkte Konkurrenz mit entsprechenden Markteinbrüchen Ende der Preisbindung Tabelle 8: Ursachen für Krisenanfälligkeit Alle Krisensymptome sind potenziell interessante Rating-Kriterien. Typische Krisensymptome von Unternehmen, die z. T. auch von Kunden und Banken wahrgenommen werden können, sind z. B.: Krisensymptom Nicht zutreff end Teils zutreff end Zutreff end Absatzwirtschaftlicher Bereich: abnehmender Marktanteil rückläufi ger Auftragseingang Kalkulationsabweichungen zunehmende Preiselastizität der Kunden abnehmende Termintreue abnehmende Werbeerfolgsquote zunehmende Reklamationen abnehmende Kundentreue Personalbereich: Arbeitsunzufriedenheit und Streiks hohe Personalfl uktuation Konfl ikte in der Unternehmensführung Verlust von Schlüsselpersonen 3.1 Grundlagen der Insolvenzforschung 105 Krisensymptom Nicht zutreff end Teils zutreff end Zutreff end Materialwirtschaftlicher Bereich und Produktion: zunehmende Lagerdauer abnehmende Produktivität abnehmender Beschäftigungsgrad (Auslastung) zunehmende Lieferverzögerungen zunehmende Fehler- und Ausschussquote zunehmender Fixkostenanteil Technologischer Bereich: Rückgang der Investitionsquote Rückgang der Forschungsintensität Organisatorischer Bereich: Zunahme ineffi zienter Arbeitsabläufe mangelnde Kommunikation Finanzwirtschaftlicher Bereich: zunehmende Plan-Abweichungen sinkende Eigenkapitalquote sinkende EBIT-Marge steigender dynamischer Verschuldungsgrad abnehmender Kreditspielraum zunehmende Kreditorendauer Tabelle 9: Krisensymptome von Unternehmen 3.1.4 Insolvenzwahrscheinlichkeiten Die nachfolgende Tabelle zeigt in Anlehnung an die Systematik des Statistischen Bundesamtes die Ausfallwahrscheinlichkeiten verschiedener Branchen.111 Als „normal“, weil durchschnittlich, gilt eine Insolvenzwahrscheinlichkeit von ca. 2 %. Branche Insolvenzwahrscheinlichkeit Landwirtschaft und Fischerei 0,95 % Viehzucht 0,71 % Fleisch 1,71 % landwirtschaftliche Lebensmittelindustrie 1,48 % alkoholische Getränke 1,00 % Holz 0,97 % Möbel 1,06 % Mineralprodukte 0,66 % 111 Quelle: Coface Rating GmbH. 3. Analyse der eigenen Situation: W ie gut ist unser Rating?106 Branche Insolvenzwahrscheinlichkeit Chemieindustrie 0,95 % Erdöl und Kohlenwasserstoff 0,70 % Kunststoff - und Gummiverarbeitung 1,04 % Glas und Keramik 1,38 % Pharmaindustrie und Parfümerzeugung 0,56 % Metall 1,38 % Fertigung fabrizierter Metallprodukte 1,00 % Papierindustrie 1,20 % Verpackung 0,72 % Baumaterialien 1,09 % Bau 1,41 % Textilindustrie 1,30 % Leder 0,67 % Kleidung 0,80 % Maschinenbau 1,30 % Mess- und Präzisionswerkzeuge 0,94 % elektr. Gebrauchsgüter und Telekommunikation 1,53 % Elektro-Haushaltsgeräte 1,03 % Computer und IT Soft- und Hardware 1,37 % Telekommunikationsdienstleistungen 2,25 % Kraftfahrzeuge und Krafträder 1,22 % andere Fahrzeuge 0,93 % Transport 1,73 % nicht fachbezogener Handel 1,25 % Druck, Medien und Unterhaltung 1,35 % Gemeindeleistungen 1,25 % Finanzdienstleistungen 1,05 % Unternehmensdienstleistung (excl. fi nanz.) 1,08 % Privat- und Haushaltsdienstleistungen 1,35 % sonstige 1,76 % Tabelle 10: Insolvenzwahrscheinlichkeiten einzelner Branchen (1. Halbjahr 2011) 3.1.5 Erfolgsfaktoren und Erfolgspotenziale Ein objektiv messbares Erfolgskriterium für Unternehmen ist der Unternehmenswert („wertorientierte Unternehmensführung“). Diesem Konzept zufolge wird der Unternehmenswert durch den Ertrag (positiv) und durch das Unternehmensrisiko (negativ) beeinfl usst. Der Unternehmenswert wird dabei defi niert als die risikoadäquat diskontierte Summe aller erwarteten zukünftigen freien Cashfl ows des Unternehmens, also der Cashfl ows vor Zinsen und nach Abzug der Investitionen in das Anlage- und Umlaufvermögen. Ein erfolgreiches Unternehmen zeichnet sich durch einen steigenden Wert aus. Die erzielte Rentabilität muss dabei mindestens den durchschnittlichen Ka- 3.1 Grundlagen der Insolvenzforschung 107 pitalkosten (Diskontierungsfaktor) entsprechen. Die Kapitalkosten ergeben sich dabei als gewichtetes Mittel der Fremdkapitalkosten und der Kosten für das risikotragende Eigenkapital, die theoretisch mit Hilfe der Kapitalmarkttheorie (z. B. dem vorgestellten Capital-Asset-Pricing-Modell oder simulationsbasierten Verfahren112) bestimmbar sind. Ein Erfolgsfaktor ist eine Eigenschaft eines Unternehmens oder seiner Umwelt, die den Erfolg des Unternehmens maßgeblich beeinfl usst. Aus der konkreten Ausprägung der Erfolgsfaktoren ergibt sich das Erfolgspotenzial eines bestimmten Unternehmens. Durch eine Erfolgsfaktorenanalyse (Hauptbestandteil einer Unternehmensanalyse) wird erkennbar, welches Erfolgspotenzial ein Unternehmen hat. Ferner lässt sich ableiten, ob es sich in einer strategischen Krise befi ndet. Naheliegenderweise ähneln sich die Erfolgspotenzialanalysen der Unternehmen und der qualitative Teil der Ratingverfahren sehr. Welche Faktoren bestimmen nun den Erfolg von Unternehmen? Die traditionelle Sichtweise betonte insbesondere unternehmensinterne Erfolgsfaktoren: Erfolgreich (wettbewerbsfähig) sind die Unternehmen, die über eine „bessere Ausstattung“ hinsichtlich wichtiger „Ressourcen“ – z. B. der Finanzmittel, dem Bekanntheitsgrad, der Maschinen oder der Mitarbeiter – verfügen. Aufgabe des strategischen Managements ist es somit zunächst mittels „Stärken-Schwächen-Analysen“ (Unternehmensanalysen) Vorteile und Nachteile des betrachteten Unternehmens im Vergleich zu den Wettbewerbern aufzuzeigen. Anschließend sollte die Situation des eigenen Unternehmens durch erfolgsrelevante Maßnahmen verbessert werden. Eine ergänzende, industrieökonomisch motivierte Erklärung für unternehmerischen Erfolg fand der amerikanische Wissenschaftler Michael E. Porter113. Grundlegend für diesen Ansatz ist das Zusammenspiel der fünf Wettbewerbskräfte Kunden, Lieferanten, Substitutionsprodukte, neue Anbieter und Wettbewerb zwischen den bisherigen Anbietern (vgl. Abbildung 24). Abbildung 24: Wettbewerbsk räfte gemäß Porter 112 Vgl. Gleißner (2011b) und Abschnitt 4.7.3. 113 Vgl. Porter (1992) oder Porter (1995). 3. Analyse der eigenen Situation: W ie gut ist unser Rating?108 Er zeigt, dass der Unternehmenserfolg entscheidend von exogenen Marktcharakteristika – den sogenannten Wettbewerbskräften – abhängt. Selbst optimal geführte Unternehmen haben es unter ungünstigen Wettbewerbsbedingungen schwer, eine akzeptable Rentabilität zu erreichen. Die Analyse der schon angesprochenen Wettbewerbskräfte kann eine präzise Auskunft über die prinzipiellen Ertragserwartungen eines Unternehmens oder Geschäftsfelds geben. So deuten beispielsweise geringes Nachfragewachstum, fehlende Produktdifferenzierungsmöglichkeiten, hohe Marktaustrittsbarrieren und hoher Fixkostenanteil auf einen scharfen Wettbewerb zwischen den etablierten Anbietern und somit auf eine relativ niedrige Rentabilität hin. Starke oder fi nanziell angeschlagene Kunden oder Lieferanten, die möglicherweise sogar glaubhaft mit Vorwärts- bzw. Rückwärtsintegration drohen können, sind ebenso negativ zu bewerten. Dagegen sind hohe Markteintrittshemmnisse (z. B. wegen hoher Käuferloyalität) i. A. sehr positiv zu beurteilen. Für manche Unternehmen gibt es bei der vorhandenen Wettbewerbsstruktur und den gegebenen Unternehmensressourcen prinzipiell kaum langfristige Erfolgsaussichten. Oft versuchen gerade Inhabergeführte mittelständische Unternehmen in nahezu aussichtsloser Position zu überleben. Chancen für einen „geordneten Rückzug“ oder eine völlige strategische Neuausrichtung werden wegen der Fehleinschätzung der Situation allzu oft verschenkt. Wegen der hohen Bedeutung der Branchenattraktivität für „Rentabilität und Risiko“ der zugehörigen Unternehmen werden – wenn keine anderen Daten vorliegen – üblicherweise die Branchenratings der Banken auf alle Unternehmen dieser Branche übertragen. Gemäß Porter gibt es nur drei erfolgreiche strategische Alternativen für Unternehmen: • Erstens die Differenzierung , bei der sich das Unternehmen durch besondere Leistungen (z. B. Produktqualität, Service oder Image) deutlich von seinen Konkurrenten abhebt. • Zweitens die Kostenführerschaft und • drittens die Fokussierung auf ein bestimmtes Marktsegment, indem das Unternehmen versucht, seinen Differenzierungs- oder Kostenvorteil in einem bestimmten Teilmarkt (z. B. in einer Region oder Käufergruppe) auszunutzen. Zunächst besteht für Unternehmen eine wichtige strategische Entscheidung aber darin, sich auf Grund der Wettbewerbskräfte auf prinzipiell aussichtsreiche Geschäftsfelder zu konzentrieren. Damit werden Umfeld- und Wettbewerbsanalysen – neben der „Stärken-Schwächen-Analyse“ – zu einem wichtigen betriebswirtschaftlichen Instrument. Neben derartigen theoretischen Überlegungen stützt sich die Ermittlung von Erfolgsfaktoren auf empirische Untersuchungen, die auch unternehmensinterne Faktoren berücksichtigen. So nannten amerikanische Manager bei einer Umfrage zu diesem Thema unter anderem die Produktqualität, das Image und den Service als wesentliche Erfolgsfaktoren. Krüger (1987) kommt in seiner Untersuchung zu dem Ergebnis, dass viele Faktoren sich sowohl auf den Erfolg als auch auf den Misserfolg von Unternehmen auswirken, aber nicht unbedingt mit der gleichen Stärke (Wirkungsasymmetrie). So stellte er z. B. fest, dass die Faktoren „Träger“ (Qualifi kation, Motivation und Führungsstil des Managements), „Struktur“ (organisatorischer und rechtlicher Unternehmensaufbau) und „Realisationspotenziale“ (Ausstattung mit Finanzmitteln, qualifi zierten Mitarbeitern und effi zienten Fertigungsanlagen) nur schwach zum Erfolg eines Unternehmens beitragen, dafür aber Krisen erheblich verstärken können. Wichtigster Erfolgsfaktor ist nach der Untersuchung von Krüger die Strategie eines Unternehmens (d. h. insbesondere die Auswahl geeigneter Geschäftsfelder), was den Ansatz von Porter bestätigt. 3.2 Rating-Kriterien – eine erste Übersicht 109 Zudem stellte sich bei vielen Untersuchungen heraus, dass selten ein Faktor allein zum Misserfolg eines Unternehmens führt, umgekehrt aber bereits ein besonderer Vorteil zum Erfolg führen kann. Dies erklärt auch, warum manche Unternehmen trotz einiger Mängel schnell und erfolgreich wachsen, dann aber (bei sinkendem Wettbewerbsvorteil) schnell in eine Krise geraten können. Eine umfangreiche international durchgeführte Erfolgsfaktorenuntersuchung  – die PIMS-Studie  – bestätigt die hohe Bedeutung der Qualität der erbrachten Leistungen (Differenzierungsstrategie). Außerdem wird bestätigt, dass Unternehmen in wachsenden Märkten deutlich erfolgreicher sind als solche in stagnierenden oder schrumpfenden Märkten.114 Aus heutiger Sicht ist festzuhalten, dass sicherlich alle vorgestellten Erklärungsansätze ihre Berechtigung haben. Der industrieökonomische Ansatz erklärt relativ gut die Rentabilitätsunterschiede zwischen Branchen, vor allem auch vor dem Hintergrund fundamental unterschiedlicher Kostenstrukturen; der Ressourcenansatz hingegen die Rentabilitätsunterschiede innerhalb einer Branche. Ressourcenorientierten Ansätze sind in letzter Zeit durch die Arbeiten von Hamel und Prahalad (1995) über Kernkompetenzen (d. h. besonders wichtige, nicht käufl iche Ressourcen) wieder stärker in den Mittelpunkt des Interesses gerückt. Für die langfristige Erfolgssicherung sind hierbei natürlich Vorteile hinsichtlich solcher Ressourcen von Bedeutung, die nicht oder kaum von Wettbewerbern am Markt erworben oder einfach selbst aufgebaut werden können. Itami (1991) verweist daher auf die besondere Bedeutung solcher „unsichtbarer Vermögenswerte“. Hierzu gehören z. B. umfassende, personen- übergreifende Fertigungserfahrungen („Zusammenspiel der Mitarbeiter“), die man mitunter als Kernkompetenzen ansehen kann. Ebenfalls wichtig sind langjährig gewachsene Kundenbindungen, weil solche immateriellen Assets „sunk-cost-Charakter“ haben und nur durch einen hohen Zeitaufwand – kaum durch Geld alleine – aufgebaut werden können. Insgesamt ist davon auszugehen, dass erfolgreiche Unternehmensführung die Beachtung aller hier dargestellten Erfolgsursachen erfordert, eine Tatsache, die die Aufgabe eines Unternehmers so schwierig macht, wie sie heute ist. Entsprechend schwierig ist der Aufbau von Rating-Ansätzen zur Beurteilung der langfristigen Erfolgspotenziale von Unternehmen. 3.2 Rating-Kriterien  – eine erste Übersicht 3.2.1 Anforderungen an Rating-Kriterien und „kritische Rating-Kriterien“ Obwohl mit jedem Ratingverfahren letztlich die Ausfallw ahrscheinlichkeit eines Unternehmens vorhergesagt werden soll, berücksichtigen Agenturen und Institute nicht alle exakt die gleichen Risikokriterien. Obwohl also theoretisch ein Wettbewerb um die beste Risikoeinschätzung existiert, sind im Kern oft sehr ähnliche Kriterien maßgeblich. Häufi g werden beim Rating folgende Kriterien zur Risikoeinschätzung berücksichtigt: 1. Die vergangene und prognostizierte Fähigkeit, Erträge zu erwirtschaften, um Kredite zurückzuzahlen und den sonstigen Finanzbedarf zu decken. Hierzu zählen zum Beispiel der Kapitalaufwand für das laufende Geschäft oder der Kapitalbedarf zur Erhaltung des Cashfl ows. 114 Zur Vertiefung siehe Buzzel/Gale (1989) und – weiterführend – Jenner (1999) sowie Simon (2007).

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Rating und Finanzierung unter Basel III

Mit Basel III hat der sogenannte Baseler Ausschuss ein neues Regelwerk mit Eigenkapitalvorschriften für Banken veröffentlicht, das ab 2013 schrittweise in Kraft tritt. Während Basel II vor allem die Risikomessung zum Gegenstand hat, geht es in den neuen Regelungen um die Definition des Eigenkapitals und die erforderlichen Mindestquoten. Das stellt insbesondere mittelständische Firmen, die auf weitere Kreditvergabe durch Banken angewiesen sind, vor neue Herausforderungen.

Das Praxishandbuch Rating und Finanzierung stellt Firmen Bausteine für eine ratingorientierte Unternehmensführung zur Verfügung.

Die Schwerpunkte:

- Rating als Erfolgsfaktor

- Analyse der eigenen Situation: Wie gut ist unser Rating?

- Optimierung des Ratings

- IT-gestützte Hilfsmittel für das Rating

- Die Zukunft von Rating und Finanzierung

Besonders praktisch

sind die Checklisten zur Analyse und Optimierung des eigenen Unternehmens sowie die CD mit der Software Quick-Rater, die eine Eigenbewertung des Unternehmens ermöglicht.

Die Autoren

Dr. Werner Gleißner ist Vorstand der FutureValue Group AG und Dr. Karsten Füser ist Partner bei Ernst&Young.

Zielgruppe

Mitarbeiter in den Finanzabteilungen mittelständischer Unternehmen.