1 Entwicklung und Stand der betriebswirtschaftlichen Logistik und des Supply Chain Managements in:

Ingrid Göpfert

Logistik, page 23 - 56

Führungskonzeption und Management von Supply Chains

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3874-1, ISBN online: 978-3-8006-3875-8, https://doi.org/10.15358/9783800638758_23

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 13.03.2013 Status: Druckdaten Seite 1 Teil I Einführung in den Objektbereich Teil I Einführung in den Objektbereich Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 13.03.2013 Status: Druckdaten Seite 3 Teil I Einführung in den Objektbereich 3 Logistik und Controlling bilden zwei relativ junge Disziplinen. Als spezielle Betriebswirtschaftslehren haben sich beide an den Universitäten und Hochschulen mittlerweile etabliert1. Wichtige Impulse erhielt diese Entwicklung von der Unternehmenspraxis, die die Bedeutsamkeit der Logistik und des Controllings für den langfristigen Unternehmenserfolg vergleichsweise früh erkannte. In den einschlägigen empirischen Studien zur historischen Entwicklung werden als Zeiten für den massiven Durchbruch des Controllings in deutschen Unternehmen die siebziger Jahre und die achtziger für die Logistik angegeben2. Die Standpunkte über die Logistik, das Supply Chain Management und das Controlling gehen jedoch auch heute noch sowohl in der Praxis als auch in der Wissenschaft auseinander, wenngleich sich erste Fortschritte auf dem Weg zu einem relativen Konsens zeigen. Die unterschiedlichen Erklärungsansätze über den Gegenstand der Logistik als betriebswirtschaftliche Disziplin werden im ersten Kapitel einer vergleichenden Betrachtung unterzogen, mit dem Ziel, die Konsens- und Dissensfelder zu erkennen. Das bildet die Basis für die Begründung einer Arbeitsdefinition des Logistikmanagements. Im engen Zusammenhang mit dem Logistikmanagement steht das Logistikcontrolling. Die Herausarbeitung des Inhalts von Logistikcontrolling einschließlich Supply Chain Controllings setzt außer der Darstellung des aktuellen, internationalen Entwicklungsstandes der Logistik auch den des Controllings voraus. Daran anschließend können beide Disziplinen für die inhaltliche Charakterisierung des Logistikcontrollings integriert werden. Dem inhaltlichen Tiefgang in den weiteren Kapiteln wird eine Attraktivitätsbetrachtung zur Begründung einer umfassenden Beschäftigung mit der Logistik und dem Logistikcontrolling vorangestellt. Die Ausführungen beginnen mit der Charakterisierung des Entwicklungsstandes der betriebswirtschaftlichen Logistik einschließlich des Supply Chain Managements. 1 Für die Logistik geben Wedel/Müller-Steinfahrt/Teich 1995 sowie Roth/Klaus 2008 einen Überblick zu den Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten an deutschen Universitäten und Hochschulen. 2 Zur Entwicklung des Controllings in Unternehmen in Deutschland siehe Weber/Kosmider 1991, Weber/Schäffer 1998, Weber/Bültel 1992. Der Durchbruch der Logistik in der Praxis wird an die Eigenschaft eines zumindest in Ansätzen ausgeprägten, integrierten Logistikmanagements gebunden. Dieses zeigt sich u. a. in der organisatorischen Zusammenfassung der Logistikaufgaben in einer Organisations einheit „Logistik“. Siehe zur Logistikentwicklung Göpfert/Wehberg 1997, Pfohl 1994, S. 13–14 und die dort angegebene Literatur sowie Weber/Alawiyé/Göttler/Lüdge 1991. Teil I Einführung in den Objektbereich Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 13.03.2013 Status: Druckdaten Seite 4 1 Entwicklung und Stand der betriebswirtschaft lichen Logistik und des Supply Chain Managements Seit den Anfängen einer wissenschaftlichen Beschäftigung mit der betriebswirtschaftlichen Logistik Mitte der fünfziger Jahre (vgl. Eccles 1954, Morgenstern 1955, Busby 1955, Lewis/Culliton/Steele 1956)3 sind über fünf Jahrzehnte vergangen, ohne dass die Frage nach der Identität der Logistik (Was ist Logistik?) zufriedenstellend beantwortet wurde. Als eine Erscheinungsform dieses Dilemmas kann die Tatsache angesehen werden, dass in jüngeren Publikationen das jeweils begründete Logistikverständnis weniger als ein Ergebnis sich vollzogener Entwicklungsphasen der Logistik dargestellt wird, sondern als eine andere, (ganz) neue „dritte Logistik-Bedeutung“ (siehe Klaus 1993, 1994, vgl. auch Delfmann 1995a). Auch hat das Aufkommen des Supply Chain Managements die Beantwortung der Identitätsfrage der Logistik nicht erleichtert. Im Folgenden wird ein Lösungsversuch für das logistische Identitätsproblem unternommen. Im Ergebnis sollen die wesentlichen inhaltlichen Aussagen über die betriebswirtschaftliche Logistik und das Supply Chain Management zusammengefasst und einem relativen Konsens zugeführt werden. Am Anfang spannen wir einen Bezugsrahmen für die Untersuchung auf. 1.1 Bezugsrahmen für die Untersuchung Die Beantwortung der Frage nach dem Objektbereich der Logistik schließt zwei Betrachtungsebenen ein: Zum einen die Untersuchung der Unternehmenspraxis auf wesentliche Veränderungen in der Unternehmensumwelt und -innenwelt hin, so dass ein fruchtbarer Boden für eine neue Disziplin und ihre Theorie(n) gegeben scheint. Zum anderen gilt es nachzuweisen, dass die neuen praktischen Problemstellungen nicht bereits durch die etablierten und bewährten Disziplinen der Wirtschaftswissenschaften (spezielle Betriebswirtschaftslehren) abgedeckt werden. Rechnung getragen wird dieser zweiseitigen Betrachtung durch das empirisch-induktive und das logisch-deduktive Vorgehen. Empirisch-induktive Erklärungsansätze greifen die konkreten Probleme in der Unternehmenspraxis auf. Durch die Zusammenfassung zu einer Problemfamilie und die Verallgemeinerung bzw. Abstraktion wird der Objektbereich der Logistik definiert. Tiefgehende Erörterungen über die Eingliederung der Logistik in das System der Betriebswirtschaftslehre(n) und ihre Abgrenzung von anderen Disziplinen erfolgen bei den empirisch-induktiven Erklärungsansätzen nicht. Dagegen gehen die logisch-deduktiven Erklärungsansätze von einem vorhandenen, mehr 3 Die Anfänge einer wissenschaftlichen Beschäftigung mit der Logistik in Deutschland gehen auf Ende der sechziger, Anfang der siebziger Jahre zurück (siehe Kirsch 1971, Ihde 1972a, 1972b, Pfohl 1972, Kirsch/Bamberger/Gabele/Klein 1973). 1 Entwicklung und Stand der betriebswirtschaft lichen Logistik Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 13.03.2013 Status: Druckdaten Seite 5 1 Entwicklung und Stand der betriebswirtschaft lichen Logistik 5 oder weniger akzeptierten System der Betriebswirtschaftslehre(n) bzw. von einem logisch abgeleiteten Ordnungsmodell der speziellen Betriebswirtschaftslehren aus. Für die vergleichende Analyse der einzelnen Erklärungsansätze auf Unterschiede und Gemeinsamkeiten hin, bedarf es der Auswahl geeigneter Vergleichskriterien. Als solche wählen wir die essentiellen Definitionsinhalte eines wissenschaftlichen Gegenstandes. Diese sind: 1) die betriebswirtschaftliche Funktion bzw. das Erkenntnisobjekt, 2) die Zielsetzung und 3) die Aufgaben (vgl. zu den Wesensaussagen von Realdefinitionen Schanz 1988, S. 19, v. Stein 1993, S. 471, Stölzle 1993, S. 154). Funktion, Ziele und Aufgaben unterteilen wir weiter nach inhaltlichen Ausprägungen: • Logistikfunktion bzw. Erkenntnisobjekt: Wir erfassen die inhaltliche Bandbreite mit der Unterscheidung zwischen der räumlichen und zeitlichen Transformation von Gütern und Informationen (Transport von A nach B; Zeitausgleich durch Lagerung) einerseits und dem Management von Fließsystemen andererseits. Die Bezeichnung Fließsystem drückt die logistische Sichtweise des Wertschöpfungssystems als System von Objektflüssen (Güter-, Informations-, Geld- und Finanzflüsse) aus (siehe Klaus 1993, S. 29, Klaus 1999, S. 30–31; vgl. Aberle 2000, S. 468–473, Göpfert 1997a, S. 266). Güter, Informationen und Personen sind die klassischen Objekte der Logistik. Eine Erweiterung um die Geld- und Finanzflüsse werden wir diskutieren. • Logistikziele: Als Ausprägungen der logistischen Zielsetzung werden die Fluss-Kostensenkung, die Objekt-Wertsteigerung und die Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit unterschieden. Der Zielbereich Fluss-Kostensenkung beinhaltet den effizienten Einsatz von Produktionsfaktoren für die Ausführung und das Management der Objektflüsse. Der Zielbereich Objekt-Wertsteigerung umfasst den wertschöpfenden Beitrag der Logistik als eine die Primärleistung (das Produkt bzw. das Sachgut) ergänzende Sekundärleistung (z. B. durch die Garantie kurzer Lieferzeit bei hoher Lieferzuverlässigkeit). So trägt die Logistik zur Erhöhung des Marktwertes von Produkten bei. Logistikservice-Merkmale wie kurze Lieferzeit und hohe Termintreue bewirken eine höhere Attraktivität des Leistungsangebotes, die vom Markt bzw. von den Kunden honoriert wird. Mit der Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit wird die Fähigkeit von Logistiksystemen zur Anpassung an Veränderungen der Unternehmensumwelt sowie die proaktive Einflussnahme auf die Entwicklung der logistikrelevanten Umweltbedingungen erfasst. Angesichts einer zunehmenden Dynamik der Umwelt gewinnt die Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit eine existenzielle Bedeutung für Unternehmen. Jeder Zielbereich besitzt eine strategische und eine operative Dimension. Bezogen auf ihre operative Dimension schlagen sich alle drei in der Effizienz nieder. Diese Einordnung der Effizienz als eine Kategorie des operativen Managements folgt aus der geläufigen Interpretation des Begriffspaares „Effektivität und Effizienz“ mit Effektivität als „Doing the right things“ (= strategische Dimension) und Effizienz als „Doing things right“ (= operative Dimension). Traditionell versteht man unter Effizienz in der Logistik, „… dass ein Empfangspunkt gemäß seines Bedarfs von einem Lieferpunkt mit dem richtigen Produkt (in Menge und Sorte), im richtigen Zustand, zur Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 13.03.2013 Status: Druckdaten Seite 6 Teil I Einführung in den Objektbereich6 richtigen Zeit, am richtigen Ort zu den dafür minimalen Kosten versorgt wird“ (Pfohl 1996, S. 12, Pfohl 2010, S. 12). • Logistikaufgaben: Die Logistikaufgaben gliedern sich in Führungsaufgaben (z. B. die Planung durchgängiger Güterflüsse) und Ausführungsaufgaben (z. B. die Durchführung der Gütertransporte). Sie leiten sich aus der Funktion und den Logistikzielen ab. Den bisherigen Erklärungsansätzen liegt zumeist ein empirisch-induktives Vorgehen zugrunde. Das steht im engen Zusammenhang mit der Tatsache, dass der Logistik-Begriff zunächst in der Unternehmenspraxis Einzug hielt. Mehr noch: die Entwicklung der betriebswirtschaftlichen Logistik bildet vor allem ein Produkt der Unternehmenspraxis (vgl. Weber 1990a). Deshalb beginnt die vergleichende Analyse von Logistikverständnissen „bottom up“ (siehe Abbildung 1.1). 1.2 Analyse der Erklärungsansätze über den  Logistikgegenstand 1.2.1 Empirisch-induktive Erklärungsansätze Für die vergleichende Analyse wählen wir eine repräsentative Auswahl logistischer Aussagensysteme (Abb. 1.2, Teile  1–3). Wir vergleichen wissenschaftliche „Schulen“ der betriebswirtschaftlichen Logistik in Deutschland, England, Frankreich und den USA. Daneben gibt es weitere bedeutsame wissenschaftli- Abgleich Logisch-deduktive Erklärungsansätze Empirisch-induktive Erklärungsansätze Sie nehmen ihren Ausgang in den konkreten Praxisproblemen, die zu einer Problemfamilie gebündelt werden. Logistikidentität Funktion / Objektbereich Ziele Aufgaben Unter Bezug auf die Wissenschaftssystematik bzw. das Ordnungsmodell der Betriebswirtschaftslehre(n) werden weiße Felder herausgearbeitet. Abbildung 1.1: Bezugsrahmen für die Untersuchung Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 13.03.2013 Status: Druckdaten Seite 7 1 Entwicklung und Stand der betriebswirtschaft lichen Logistik 7 che Vertreter der Logistik, die einen wertvollen Beitrag zur Logistikentwicklung leisten, jedoch nicht explizit, sondern nur implizit berücksichtigt werden. Deren wesentliche Aussagen finden sich in dem hier eingefangenen Querschnitt von Logistikverständnissen wieder. Insofern liegt der Wert dieser Analyse nicht in der quantitativen Vollständigkeit, sondern in der Transparenz markanter, qualitativer Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Auffassungen über Logistik. Autor Delfmann1) Diruf Domschke Erkenntnisobjekt und Logistikfunktion Raum und Zeit transformation X Fließsystem paradigma Fließorientierung als Paradigma wechsel der Unter nehmensführung Material und Produkt flusssysteme vom Lieferanten über Pro duktions und Distri butionsstufen bis zum Kunden Objekte Güter, Informationen Güter, Informationen Güter, Informationen Zielsetzung Effizienz 4 „r’s“ X X Kostensenkung X Objektwert steigerung X Anpassungs u. Entwicklungs fähigkeit Aufgaben Ausführungs aufgaben X Führungs aufgaben Spezifische Per spektive (Fließ systemperspektive) des Managements (Netzwerk management) Gestaltung und Steuerung X Vgl. Delfmann 1995a, 1995b, Diruf 1993, Domschke 1995, 1997 1) Siehe zu diesem Verständnis auch Klaas 2002, Paul 2011, Schiffers 1994, Schwegler 1995. Abbildung 1.2 – Teil 1: Übersicht über Logistikkonzeptionen in Deutschland (empirisch-induktive Ansätze) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 13.03.2013 Status: Druckdaten Seite 8 Teil I Einführung in den Objektbereich8 Autor Göpfert1) Günther/ Tempelmeier Isermann Klaus2) Erkenntnisobjekt und Logistikfunktion Raum und Zeittrans formation X X Fließsystem paradigma Logistik unter sucht Wert schöpfungssys teme in ihrer Eigenschaft als Fließsysteme Fließsystempara digma; spezifi sche Sichtweise wirtschaftlicher Phänomene und Zusammenhänge Objekte Güter, Personen, Informa tionen Güter, Personen, Informa tionen Güter, Personen Produkte, Informationen, Dienstleistungen, Personen Zielsetzung Effizienz 4 „r’s“ X X Kosten senkung X X Objektwert steigerung X X Anpassungs u. Entwick lungsfähig keit X X Aufgaben Ausführungs aufgaben X Kernleistun gen: Lagerung, Transport, Umschlag; Zusatzleistun gen: Kommis sionierung, Verpackung Führungs aufgaben Management von Fließsyste men (Planung, Organisation, Informations versorgung, Personalfüh rung, Kontrolle) X Planung, Steuerung und Überwachung Management von Fließsystemen Vgl. Göpfert 1997a, 1998b, Günther/Tempelmeier 1995, Isermann 1994, Klaus 1993. 1) Siehe zu diesem Verständnis auch Gnirke 1998, Grünert 2010, Heidtmann 2008, Wehberg 1997. 2) Siehe zu diesem Verständnis auch Schuderer (1996). Abbildung 1.2 – Teil 2: Übersicht über Logistikkonzeptionen in Deutschland (empirisch-induktive Ansätze) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 13.03.2013 Status: Druckdaten Seite 9 1 Entwicklung und Stand der betriebswirtschaft lichen Logistik 9 Autor Küpper/Helber Pfohl1) Weber/Kummer Wildemann Erkenntnisobjekt und Logistikfunktion Raum und Zeittrans formation X X „Koor dina tions funk tion von der Forschung und Entwicklung bis zur Endab lieferung der Produkte an den Kunden“ Fließsystem paradigma X Objekte Physische Objekte, Informationen Güter, Informationen Güter, Informationen Güter, Informationen Zielsetzung Effizienz 4 „r’s“ X X X Kosten senkung X Objektwert steigerung X Anpassungs u. Entwick lungsfähig keit Aufgaben Aus führungs aufgaben Lagerung, Transport Kernprozesse: Lagerung, Transport, Umschlag; Un terstützungs prozesse: Verpackung, Signierung Führung s aufgaben Ablauforgani sation, opera tive Planung Planung, Steuerung, Kontrolle spezielle in haltliche Aus gestaltung der Sekundärkoor dination, die alle Führungs teilsysteme umfasst Planung, Steuerung, Kontrolle Vgl. Küpper/Helber 1995, Pfohl 1996, Wildemann 1984, Weber/Kummer 1994. 1) Siehe zu diesem Verständnis auch Freichel 1992, Köhler 2011, Röth 2011, Stölzle 1993. Abbildung 1.2 – Teil 3: Übersicht über Logistikkonzeptionen in Deutschland (empirisch-induktive Ansätze) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 13.03.2013 Status: Druckdaten Seite 10 Teil I Einführung in den Objektbereich10 Abbildung 1.2 – Teil 4: Übersicht über Logistikkonzeptionen in England und USA (empirisch-induktive Ansätze) Autor Bowersox/Closs/ Helferich1) Christopher Cooper/Browne/ Peters Erkenntnisobjekt und Logistikfunktion Raum und Zeittrans formation all aspects of physical movement to, from and between the business locations of an enterprise movement and storage of goods from the begin ning to the end of the supply chain Fließsystem paradigma very close analogy between logistics management and flow orientation Objekte materials, work in process, finished inventory materials, parts, finished inventory goods, information Zielsetzung Effizienz 4 „r’s“ X X Kosten senkung lowest possible total cost expenditure lower costs Objektwert steigerung higher quality, greater variety, faster response times Anpas sungs u. Entwicklungs fähigkeit more flexibility Aufgaben Ausführungs aufgaben all aspects of inven tory movement and storage procurement of raw materi als, production processes, final distribution Führungs aufgaben system planning and administration; plan ning, allocating and controlling financial and human resources strategically mana ging, planning an coordinating; of even greater import ance is strategic di mension of logistics management of supply chains in industry and commerce Vgl. Bowersox/Closs/Helferich 1986, Bowersox/Closs 1996, Christopher 1993, 2005, Cooper/Browne/ Peters 1993. 1) Siehe zu diesem Verständnis auch Bowersox/Closs/Cooper 2010. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 13.03.2013 Status: Druckdaten Seite 11 1 Entwicklung und Stand der betriebswirtschaft lichen Logistik 11 Abbildung 1.2 – Teil 5: Übersicht über Logistikkonzeptionen in England und USA (empirisch-induktive Ansätze) Autor Coyle/Bardi/ Langley Johnson/Wood1) Shapiro/Heskett Erkenntnisobjekt und Logistikfunktion Raum und Zeittrans formation from point of origin to point of consump tion the entire process of materials and pro ducts moving into, through, and out of a firm „two faces of logistics” (S. 20) „In very real sense, logistics management is management of flow” (S. 1).Fließsystem paradigma Objekte raw materials, in process inventory, finished goods, informations materials, compon ents, products, goods materials, goods, informations Zielsetzung Effizienz 4 „r’s“ efficient and effect ive flow; conforming to customer require ments X X Kosten senkung X Objektwert steigerung X Anpas sungs u. Entwicklungs fähigkeit Aufgaben Ausführungs aufgaben transportation, storage, packaging, materials handling, order processing, purchasing, cus tomer service packaging, materials handling, transpor tation, storage transportation, storage, materials handling Führungs aufgaben planning, imple menting, controlling (managerial nature of logistics) planning, implement ing planning, coord ination, control Vgl. Coyle/Bardi/Langley 1992, 2006, Johnson/Wood 1996, Shapiro/Heskett 1985. 1) Siehe zu diesem Verständnis auch Murphy/Wood 2011. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 13.03.2013 Status: Druckdaten Seite 12 Teil I Einführung in den Objektbereich12 Das wissenschaftliche Meinungsbild kann für die Vertreter des empirisch-induktiven Ansatzes in zwei Gruppen zusammengefasst werden. Stellvertretend für eine erste Gruppe sei die Logistikdefinition von Pfohl genannt: „Zur Logistik gehören alle Tätigkeiten, durch die die raum-zeitliche Gütertransformation und die damit zusammenhängenden Transformationen hinsichtlich der Gütermengen und -sorten, der Güterhandhabungseigenschaften sowie der logistischen Determiniertheit der Gütergeplant, gesteuert, realisiert oder kontrolliert werden. Durch das Zusammenwirken dieser Tätigkeiten soll ein Güterfluss in Gang gesetzt werden, der einen Lieferpunkt mit einem Empfangspunkt möglichst effizient verbindet“ (Pfohl 1996, S. 12, vgl. auch Pfohl 2004, S. 12, Pfohl 2010, S. 12). Diese Definition geht mit der des großen amerikanischen Logistikverbandes CLM4 weitgehend überein. Von den in der Abb. 1.2 aufgenommenen Vertretern gehören der ersten Gruppe neben Pfohl 1996, Bowersox/Closs/Helferich 1986, Bowersox/Closs 19965, Cooper/ Browne/Peters 1993, Coyle/Bardi/Langley 1992, Domschke 1995, Günther/Tempelmeier 1995, Isermann 1994, Johnson/Wood 1996 sowie Küpper/Helber 1995 an. Ebenso sind Bloech 1997, Männel 1997, Rose 1979 und Vahrenkamp 1998 zu dieser Gruppe zu zählen. Auch eine große Zahl der Logistikkonzeptionen in Frankreich lassen sich weitgehend dieser Gruppe zuordnen, so z. B. Baglin/Bruel/Garreau/ Greif 1990, Fabbe-Costes 1995 sowie Tixier/Mathe/Colin 1983. Das „Logistikbild“ der zweiten Gruppe prägt vor allem Klaus. Logistik verkörpert danach „… eine spezifische Sichtweise, die wirtschaftliche Phänomene und Zusammenhänge als Flüsse von Objekten durch Ketten und Netze von Aktivitäten und Prozessen interpretiert (bzw. als „Fließsysteme“), um diese nach Gesichtspunkten der Kostensenkung und der Wertsteigerung zu optimieren sowie deren Anpassungsfähigkeit an Bedarfs- und Umfeldveränderungen zu verbessern …“ (Klaus 1993, S. 29). Die Vertreter dieser Gruppe interpretieren Logistik als eine neue, spezifische Sichtweise ökonomischer Systeme (Wertschöpfungssysteme), eben als Systeme von Objektflüssen (vgl. Kummer 1996, Sp. 1118). Damit begründen sie ein neues Paradigma der Logistik und möglicherweise auch der Betriebswirtschaftslehre in Gestalt eines sogenannten Fließsystemparadigmas. Neben Klaus 1993, 1994 sind zu dieser Auf fassungsgruppe Delfmann 1995a, 1995b, Diruf 1993, Faller 1999a, Göpfert 1997b, 1998a, Kummer 1996, Weber/Kummer 1994, 19986 sowie mit Einschränkung Christopher 1993 und Shapiro/Heskett 1985 zu zählen. 4 Die Council of Logistics Management (CLM) bildet die mitgliederstärkste amerikanische Logistik-Fachvereinigung. CLM definiert: „Logistics is the process of planning, implementing, and controlling the efficient, cost-effective flow and storage of raw materials, in-process inventory, finished goods and related information from point of origin to point of consumption for the purpose of conforming to customer requirements“ (CLM, o. J., S. 1–2; zitiert und übersetzt in Pfohl 1994, S. 4). Die CLM firmiert seit 2005 unter dem neuen Namen „Council of Supply Chain Management Professionals“ (CSCMP). 5 In ihrem 1996 erschienenen Buch „Logistical Management“ bewegen sich Bowersox und Closs in Richtung des Logistikverständnisses als Fließsystemmanagement hin. Damit nähern sie sich dem Logistikbild der zweiten Gruppe an. Sie betonen: „… the need for total movement management from point of material procurement to location of finished product distribution“ (Bowersox/Closs 1996, S. 4). Dabei reduzieren sie jedoch das „total move ment management“ inhaltlich mehr oder weniger wieder auf die Transferaktivitäten. 6 Die erste konsequente und umfassende Ausgestaltung der Flussorientierung der Unternehmensführung nehmen Weber/Kummer vor (vgl. Weber/Kummer 1994). Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 13.03.2013 Status: Druckdaten Seite 13 1 Entwicklung und Stand der betriebswirtschaft lichen Logistik 13 Auch wenn die Aussagensysteme der ersten und zweiten Gruppe „flussorientierte Definitionen“ sind (vgl. Pfohl 1996, S. 12–14, Pfohl 2010, S. 12–14), unterscheiden sie sich doch grundlegend im Logistikverständnis. Während die erste Gruppe eine enge Auslegung auf die Transferaktivitäten (Transportieren, Lagern, Umschlagen) trifft, vertritt die zweite Gruppe eine weite Auffassung. Das drückt sich darin aus, dass sie Logistik nicht auf spezifische Aktivitäten im Ausführungssystem des Unternehmens einschränken, stattdessen auf eine „flussorientierte Sichtweise wirtschaftlicher Phänomene und Zusammenhänge“ abheben (in Anlehnung an Klaus 1993, vgl. auch Kummer 1996, Sp. 1120). Damit wird das klassische Verständnis von Logistik (Management und Ausführung von Raum- und Zeittransformationen) in die Richtung einer Managementphilosophie hin bewegt. Diese verschiedenartige Auslegung des Logistikgegenstandes führt zu Unterschieden in den Logistikzielen und -aufgaben. Die erste Gruppe beschreibt das Aufgabenspektrum der betriebswirtschaftlichen Logistik mit Führungs- und Ausführungsaufgaben in Bezug auf den räumlichen Transfer sowie die Überbrückung zeitlicher Dissonanzen. Die zweite Gruppe platziert die Logistik klar auf die Führungsebene in Gestalt einer „Fließsystemperspektive“ des Managements. Über die Transport-, Lager- und Umschlagsaktivitäten hinaus richtet sich dieses flussorientierte Führungsparadigma auf alle Wertschöpfungsprozesse (Produktionsprozesse inbegriffen). Eine tiefergehende Analyse der logistischen Führungsaufgaben ergibt weiterhin, dass die Vertreter der ersten Gruppe mit Planung, Steuerung und Kontrolle eine Reduktion auf spezifische Managementfunktionen vornehmen, während die zweite Gruppe die logistischen Führungsaufgaben auf alle Managementfunktionen (Planung, Steuerung, Kontrolle plus Organisation, Informationsversorgung und Personalführung) ausdehnen. In Bezug auf die logistischen Ziele fällt auf, dass bei der engen Objektauslegung das Gewicht auf der operativen Zieldimension liegt (Effizienz, siehe Abb. 1.2). Dagegen dominieren bei dem fließsystemorientierten Logistikverständnis eher strategische Ziele7. An dieser Stelle kann konstatiert werden: Die große Zahl von Logistikkonzeptionen, die ihren Ausgang in der Unternehmenspraxis nehmen, lassen sich auf zwei Logistikparadigmen reduzieren. Der Wettbewerb zwischen beiden wird über Für und Wider entscheiden. Darüber hinaus zeigt sich auch, dass sich das internationale Logistikverständnis nicht zwischen den Ländern unterscheidet, sondern zwischen den wissenschaftlichen „Logistik-Schulen“. Das bildet ein Ergebnis des länderübergreifenden, weltweiten Wissenschaftstransfers. Interessant ist nun, ob und inwieweit die logisch-deduktiven Erklärungsansätze die bisherigen Analyseergebnisse erhärten. 1.2.2 Logisch-deduktive Erklärungsansätze Die „State of the Art“-Aufsätze der achtziger Jahre werden von der Diskussion über die Beziehung zwischen der aufkommenden Logistik und der bereits institutionalisierten Verkehrsbetriebslehre sowie benachbarter Disziplinen geprägt 7 Für die Logistikpraxis stellt Klaus eine allmähliche Verschiebung der Zielsetzungen der Logistik von den kostenorientierten zu den wert- und adaptionsfähigkeitsorientierten fest. Darin drückt sich die Erweiterung der Logistikziele um die strategische Dimension aus (vgl. Klaus 1993, S. 27). Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 13.03.2013 Status: Druckdaten Seite 14 Teil I Einführung in den Objektbereich14 (siehe Diederich 1986, Ihde 1980, 1987, vgl. auch Riebel 1979). Diederich wirft die provokante Frage auf, ob mit dem Heranreifen der Logistik die Verkehrsbetriebslehre als selbständige Disziplin überholt ist und stattdessen eine Zusammenfassung von Logistik und Verkehrsbetriebslehre in einer Disziplin ratsam sei. Im Ergebnis seiner Erörterung spricht er sich klar für das Fortbestehen der Verkehrsbetriebslehre als selbständige Disziplin aus. „Eine Verkehrsbetriebslehre als Betriebswirtschaftslehre dieser Spezialgruppe von Betrieben ist also unverzichtbar“ (Diederich 1986, S. 57). Ihde resümiert den Stand der Logistik aus den kontrovers geführten Diskussionen zwischen Hochschullehrern der benachbarten Disziplinen Materialwirtschaft, Unternehmensforschung und Informatik (vgl. Ihde 1987). Im Ergebnis kommen Diederich und Ihde jeweils zu ähnlichen repräsentativen Logistikdefinitionen, wonach Logistik eine Führungskonzeption bildet, die durch eine unternehmensübergreifende Betrachtung der Wertschöpfungskette gekennzeichnet ist8. Weber entwickelt ein Ordnungsraster zur Einordnung und Klassifizierung bestehender und neu hinzukommender betriebswirtschaftlicher Fachgebiete. Diesem Ordnungsraster liegt eine Strukturierung des Systems Unternehmen in drei Systemebenen zugrunde: die Ausführungs-, die Führungs- und die Metaführungsebene9. Die Logistik ordnet Weber als Führungslehre mit dem Schwerpunkt auf Metaführungsaufgaben ein (vgl. Weber 1996b, S. 74). Zusammenfassend kann für die logisch-deduktiven Ansätze festgehalten werden (siehe Abb. 1.3): Unter Logistik wird eine spezielle, auf Objektflüsse orientierte Führungskonzeption verstanden. Mit der Anwendung dieser Konzeption soll die Durchsetzung des Flussprinzips im Ausführungssystem von Unternehmen bewirkt werden. 1.3 Synthese: Konsens- und Dissensfelder Im Ergebnis der Identitätsanalyse können die Konsens- und Dissensfelder markiert werden. Dazu führen wir die empirisch-induktiven und logisch-deduktiven Erklärungen zusammen. Einig ist man sich, dass sich die Logistik generell mit Objektflüssen beschäftigt, hauptsächlich mit deren Management. Dabei wird nahezu einhellig bekundet, dass die interorganisationale Perspektive (die unternehmensübergreifende Sicht und damit die Logistik ganzer Netzwerke rechtlich 8 Diederich bezeichnet die Logistik einerseits (noch) als Funktionenlehre (unter Bezugnahme auf den damaligen Diskussionsstand). Gleichsam entwickelt er jedoch den Gegenstandsbereich der Logistik in die Richtung einer speziellen Führungskonzeption weiter, indem er betont: „Grundsätzlich muss die Leitlinie daher lauten, möglichst viele betriebliche Teilbereiche und -aufgaben simultan zu betrachten und zu koordinieren …“ (Diederich 1986, S. 55–56). 9 Die Ausführungsebene bzw. das Ausführungssystem „… umfasst alle Handlungen, die unmittelbar (z. B. Endmontieren) oder mittelbar (z. B. Anlagen instand halten) der Erstellung von Marktleistungen dienen“ (Weber 1994, S. 3). Diese Handlungen bedürfen der zielgerichteten Führung durch das Führungssystem. Innerhalb des Führungssystems, welches sich in ein Wertesystem und in die Teilsysteme Planung, Kontrolle, Information, Organisation und Personalführung gliedert, unterscheidet Weber zwischen den Ebenen Führung und Metaführung (vgl. Weber 1994, S. 5–6). Metaführung bezeichnet die Führung von Führungshandlungen (vgl. Weber 1994, S. 5). Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 13.03.2013 Status: Druckdaten Seite 15 1 Entwicklung und Stand der betriebswirtschaft lichen Logistik 15 selbständiger Unternehmen) im Vergleich zur intraorganisationalen (nur das einzelne Unternehmen betreffend) an Bedeutung zunimmt10. Die interorganisationale Dimension der Logistik steht auch im unmittelbaren Zusammenhang mit der Geburtsstunde des Supply Chain Managements. Dazu kommen wir im Punkt 1.5. Die Zielbereiche der Logistik finden in den einzelnen Erklärungsansätzen eine unterschiedliche Berücksichtigung, werden aber grundsätzlich nicht in Frage gestellt. 10 Von dieser Auffassung weichen Johnson/Wood ab. Sie beschränken die Logistik ausschließlich auf die intraorganisationale Ebene. Johnson/Wood wollen die interorganisationale Ebene von Güter- und Informationsflüssen durch das Supply Chain Management und nicht durch die Logistik vertreten wissen, indem sie schreiben: „Finally, supplychain-management is somewhat larger than logistics, and it links logistics more directly with the firm’s engineering staff“ (Johnson/Wood 1996, S. 4). Autor Diederich Ihde Weber1) Erkenntnisobjekt und Logistikfunktion Raum u. Zeit transformation (X) Fließsystem paradigma X X Flussorientierung des Ausführungs systems Objekte Güter, Informationen Güter, Informationen Güter, Informationen Zielsetzung Effizienz 4 „r’s“ (X) Kostensenkung X X X Objektwert steigerung X X X Anpassungs u. Entwicklungs fähigkeit X Aufgaben Ausführungs aufgaben (X) Führungs aufgaben Management, insbesondere Koordination „neue Planungsphilo sophie“ (1987, S. 712) „Logistik als unterneh merisches Führungs system“ (1997, S. 550) Führungslehre mit dem Schwerpunkt Metaführungsauf gaben Vgl. Diederich (1986), Ihde (1980, 1987, 1997), Weber (1994, 1996b). 1) Siehe zu diesem Verständnis auch Nippel (1995), Warnke (1996). Abbildung 1.3: Übersicht über Logistikkonzeptionen (logisch-deduktive Ansätze) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 13.03.2013 Status: Druckdaten Seite 16 Teil I Einführung in den Objektbereich16 Die Dissensfelder betreffen: 1. die Einordnung der Logistik in das Gebäude der speziellen Betriebswirtschaftslehren: Es ist zu entscheiden zwischen einer Funktionenlehre (= Management und Ausführung von Transport, Umschlag und Lagerung) oder einer Führungslehre (= ein auf Objektflüsse orientiertes Führungsparadigma); 2. die Logistikobjekte: die Eingrenzung auf Güter, Informationen, Personen oder die Erweiterung um Geld- und Finanzflüsse; 3. die Objektflussebenen: die Eingrenzung auf Flüsse im Ausführungssystem des Unternehmens versus Erweiterung auf Objektflüsse im Führungssystem; 4. das Management von Objektflüssen: Eingrenzung auf ausgewählte Führungsfunktionen wie Planung, Steuerung, Kontrolle versus Ausdehnung auf alle Führungsfunktionen, d. h. auch auf Organisation, Informationsversorgung und Personalführung. Nachfolgend werden diese Dissensfelder diskutiert und in Richtung eines relativen Konsenses geführt. Das Vorgehen wird von der, diese Untersuchung charakterisierenden, zweiseitigen Betrachtung geprägt. Es beginnt mit einer Analyse der Unternehmenspraxis. Da die obigen Logistikansätze immer nur subjektive Wahrnehmungen realer Situationen durch die einzelnen Wissenschaftler sind, verspricht eine ergänzende, konkret auf die Dissensfelder zugeschnittene Untersuchung weiteren Aufschluss. In diese Untersuchung fließen gleichsam Überlegungen über die zukünftige Entwicklung der Unternehmenspraxis mit ein. Eine im Kontext der Wissenschaftsdisziplinen geführte Argumentation – disziplinäre Betrachtung – schließt sich an. Im Ergebnis wird die Logistik definiert. 1.4 Begründung des Logistikgegenstandes 1.4.1 Praxisorientierte Betrachtung Die Impulse für den logistischen Erkenntnisfortschritt gingen und gehen jeweils von markanten, logistikrelevanten Veränderungen in der Umwelt der Unternehmen aus. Von den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen wählen wir repräsentative Entwicklungen aus. Sie sollen jeweils eine überzeugende Antwort auf die offenen Fragen geben. Für die beabsichtigte Auflösung der Dissensfelder erweist sich eine Antizipation der zukünftigen logistikaffinen Handlungsfelder der Unternehmenspraxis auch deshalb besonders förderlich, da so die zukünftige Bedeutung der Logistik mit unter Beweis gestellt werden kann. Als logistikaffine Handlungsfelder nehmen vor allem folgende mehr und mehr feste Konturen an: Erstens: Die Unternehmen sind einem intensiven Wettbewerb ausgesetzt. Durch die fortschreitende Internationalisierung und Globalisierung der Wirtschaft wird die Intensität noch weiter ansteigen. In der Folge verschärft sich der Kampf um Absatzmärkte und Kundenpotenziale. Wer als Gewinner in diesem Entwicklungsprozess hervorgehen möchte, muss es verstehen, das Wertschöpfungssystem als ganzes optimal zu gestalten und zu steuern. Es reicht also nicht aus, nur einzelne Funktionen wie das Transportieren, Umschlagen und Lagern zu optimieren, son- Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 13.03.2013 Status: Druckdaten Seite 17 1 Entwicklung und Stand der betriebswirtschaft lichen Logistik 17 dern ausschlaggebend ist die Optimierung des Gesamtsystems, d. h. einschließlich Forschung, Entwicklung, Beschaffung, Produktion und Distribution. Was bildet den Gegenstand dieser ganzheitlichen Optimierung? Die Prozesse, Prozessketten, Prozessnetze – so die typische Antwort. Was beinhaltet diese Prozessoptimierung konkret? Für die Beantwortung blicken wir auf die Kriterien, die über einen Kauf oder eine Auftragsvergabe entscheiden. An der Spitze stehen kurze Lieferzeit, Termintreue, hohe Qualität, guter Service, passender Preis. Um diese Erwartungen zu erfüllen, müssen die Unternehmen die mit dem Kundenauftrag bestellte Ware immer im Blick haben – mit anderen Worten: den Fluss der Ware vom ersten Prozessschritt angefangen (z. B. der Konstruktion eines neuen Werkzeugs für eine Textilmaschine) bis zur Auslieferung an den Kunden. Damit sind wir bei der Flussperspektive angelangt. Inhalt dieser Prozessoptimierung sind die Objektflüsse. Dazu gehören in dem Beispiel des bestellten Werkzeugs der Fluss des benötigten Materials vom Lieferanten zum Unternehmen, der Produktionsfluss von der ersten Bearbeitungsstufe bis zur Fertigstellung sowie der Fluss des Werkzeugs vom Produktionswerk zum Kunden. Aber auch die Informationsflüsse zwischen Kunde, Hersteller und Lieferant (z. B. die Bestellinformationen) sind zu nennen, da erst die richtigen Informationen die gewollten Güterflüsse auslösen. Diese flussorientierte Prozessoptimierung nimmt gestaltenden und steuernden Einfluss auf alle Prozesse, zusätzlich zu den klassischen Logistikprozessen Transportieren, Umschlagen und Lagern, auch auf die Fertigungsprozesse. So beinhaltet die flussorientierte Prozessoptimierung z. B. die Auswahl der optimalen Produktionsstandorte und eben nicht nur der Lagerstandorte oder Standorte von Umschlagterminals. Dass sich die Logistik nicht auf das Transportieren, Umschlagen und Lagern von Gütern (TUL-Prozesse) reduziert, sondern mit dem Management von Objektflüssen weit mehr dazu gehört, wird mittlerweile mehrheitlich von den Vertretern der Unternehmenspraxis gesehen. Zugleich sei an dieser Stelle aber auch betont, dass die klassischen TUL-Prozesse nach wie vor einen wichtigen Platz in der Logistik einnehmen und damit zu den logistischen Kernprozessen gezählt werden können. So hat die beste Logistik- bzw. Supply Chain Management-Lösung keinen Wert, wenn sie nicht auf funktionierende Transport- und Verkehrsnetze zurückgreifen kann. Mit der fortschreitenden Arbeitsteilung und Internationalisierung steigt die Bedeutung einer Überwindung räumlicher Distanz. Aktuell beobachten wir, dass die international aufgestellten Industrieunternehmen ihre Produktionswerke zu den vorteilhaftesten Standorten in der Welt verlagern. Zwischen den Produktionswerken findet ein intensiver Austausch von Einzelteilen, Produktkomponenten, Modulen, Fertigwaren, Informationen und Know-how statt. Diese transnationalen Produktionsnetze, die sich länderübergreifend und teilweise weltweit spannen, setzen anspruchsvolle logistische Managementfähigkeiten und adäquate Transportnetze voraus. Die Logistik wächst aus einer ursprünglichen Funktionenlehre empor zu einer Führungslehre. Zweitens: Der hohe Wettbewerbsdruck bestraft ein Unternehmen für Schwachstellen sofort. Jedes Unternehmen besitzt Schwachstellen – eine andere Einschätzung wäre nicht realistisch. Schwachstellen sind gewissermaßen natürlich. Zugleich sind sie immer in Relation zu den Stärken zu interpretieren und somit stets relativ und abhängig vom Betrachter. „Auf jedem Gebiet gleich stark“ – kann nicht mehr als ein schlechter Werbeslogan sein. Problematisch wird es, wenn Unternehmen Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 13.03.2013 Status: Druckdaten Seite 18 Teil I Einführung in den Objektbereich18 bei den wichtigsten Erfolgsfaktoren Schwächen zeigen. Was sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren? Für eine Beantwortung bietet es sich zum einen an die Ergebnisse aus der allgemeinen Erfolgsfaktorenforschung heranzuziehen11 und zum anderen die unternehmensindividuelle Erfolgsfaktorenanalyse. Erfolgsfaktoren ändern sich im Zeitverlauf; neue kommen hinzu, einige verlieren an Bedeutung und es verschiebt sich die Gewichtung zwischen den Erfolgsfaktoren. Als Maß für das Gewicht einzelner Faktoren wird zumeist der Einfluss auf den return on investment (ROI = Gewinn im Verhältnis zum eingesetzten Kapital), mit anderen Worten die Kapitalrendite, gewählt. Welche Faktoren beeinflussen den ROI? Für eine schnelle Antwort greifen wir auf die ROI-Kennzahlenpyramide (bekannt unter dem Namen „DuPont-Kennzahlensystem“)12 zu. Traditionell stehen die positiven Logistikeinflüsse auf Umsatz, Kosten der Leistungserstellung und Bestände im Fokus des Logistikmanagements. Das positive logistische Einflusspotenzial wird damit aber nur zum Teil nutzbar gemacht. Um es ganz zu erschließen rücken die Zahlungsabwicklung, das Forderungsmanagement und die Finanzierung des Anlagevermögens als für die Logistik vergleichsweise neue Ansatzpunkte mit in den Vordergrund. Am Beispiel des logistischen Anlagevermögens betrifft das die Entscheidungsfelder Eigenbesitz und Selbstausführung oder stattdessen Logistik- Outsourcing an einen Logistikdienstleister (make or buy), die Finanzierung (Eigenoder Fremdfinanzierung) sowie Kauf oder Leasing. Der Anteil der über Leasing finanzierten Ausrüstungen an den Gesamtausrüstungen steigt seit 2000 stetig an. In Deutschland beträgt die Leasingquote bei den Ausrüstungsinvestitionen 23 Prozent (in den USA 31 Prozent). Als eine Alternative zum Kredit wächst die Bedeutung von Leasing auch im Zusammenhang mit den strengeren Eigenkapitalvorschriften für Banken und den daraus resultierenden strengeren Konditionen der Kreditvergabe. Hinzu kommt, dass Leasing zumeist nicht in die Kennziffern der durch Banken und Agenturen durchzuführenden Bankratings zur Beurteilung der Kreditwürdigkeit eingehen. In die Finanzierung von Logistikimmobilien und Equipment spielen auch Kooperationsmodelle wie z. B. das Multi User Warehouse hinein. Aufkauf, Verwaltung und Eintreiben von Forderungen – das Factoring – gewinnt als komplementäre logistische Dienstleistung ebenfalls an Bedeutung (und das nicht nur wegen der sinkenden Zahlungsmoral). Unter die Zahlungsabwicklung fallen alle mit den Kauf- und Verkaufsgeschäften verbundenen Zahlungsvorgänge, angefangen bei den Vereinbarungen über Zahlungsmodalitäten mit Lieferanten und Kunden, Zahlungsfristen bis hin zu Sanktionen. Diese kurze Argumentation soll belegen, dass die hohe und zunehmende Wettbewerbsintensität es notwendig macht, das Management der Material-, Warenund Informationsflüsse um die Sphäre der Geld- und Finanzflüsse zu erweitern. Geldflüsse beinhalten die Zahlungsvorgänge zwischen Verkäufer und Käufer bzw. Lieferant und Abnehmer in der Supply Chain. Das sind kurzfristige Verbindlichkeiten bzw. Forderungen. Eine Optimierung der Geldflüsse kann durch 11 Zu den bekanntesten Forschungsarbeiten zählt das PIMS-Projektprogramm (Profit Impact of Market Strategies). Es ist ein „Dauerprojekt“ und wird vom Strategic Planning Institut (USA) durchgeführt. Die empirische Analyse von Erfolgsfaktoren kommt im Ergebnis zu ca. 30 Erfolgsfaktoren, welche die Varianz des return on investment zu etwa 70 % erklären (zu einem Überblick siehe u. a. Neubauer 1989). 12 Zum Inhalt des Dupont-Kennzahlensystems siehe u. a. Horváth 2011, S. 503. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 13.03.2013 Status: Druckdaten Seite 19 1 Entwicklung und Stand der betriebswirtschaft lichen Logistik 19 ein Ausnutzen der beschaffungs- und distributionsseitigen Zahlungsziele erreicht werden. Zum Beispiel kann ein Hersteller eine Optimierung der Geldflüsse bewirken, indem er die Verbindlichkeit aus Materiallieferung gegenüber dem Lieferant erst begleicht nachdem seine Kunden der mit der Warenanlieferung verbundenen Geldforderung nachgekommen sind. Als ein weiteres Beispiel ist das Konsignationslager anzuführen. Das Material bleibt solange Eigentum des Lieferanten bis die Materialentnahme durch den Hersteller erfolgt. Dadurch entstehen beim Hersteller erst zu einem späteren Zeitpunkt Verbindlichkeiten. Im Unterschied zu den Geldflüssen beziehen sich die Finanzflüsse auf die Finanzierung von Logistikimmobilien und das dazu gehörende Equipment. Finanzflüsse haben eher längerfristigen Charakter. Das Ziel sind optimale Finanzstrukturen und -beziehungen in der Supply Chain. Um das zu erreichen, sind Entscheidungen über das Eigentum oder Leasing von Logistikimmobilien (z. B. Lager, Umschlagterminals), über Eigen- oder Fremdfinanzierung von Gebäuden, Anlagen, Maschinen und Geräten sowie über potenzielle Investoren zu treffen. Infrage kommen private und institutionelle Investoren. Innerhalb der institutionellen Investoren wird unterschieden zwischen strategischen Investoren und reinen Finanzinvestoren. Strategische Investoren haben über das Finanzinteresse hinaus primär ein starkes Interesse an den konkreten Geschäftsaktivitäten des Unternehmens. Mit der Investition wollen sie Synergiepotenziale ihrer Geschäftsfelder ausnutzen oder gezielt in neue Geschäftsfelder hinein wachsen. Die integrierte Gestaltung und Steuerung von Güter-, Informations-, Geld- und Finanzflüssen bildet eine Innovation im Logistikmanagement. Fazit: Das Lösungspotenzial der Logistik für die praktischen Problemfelder von heute und morgen würde durch eine Einschränkung auf Güter, Informationen und Personen nicht ausgeschöpft. Drittens: Bislang wird das logistische Handlungsfeld meistens auf die Objektflüsse im Ausführungssystem eines Unternehmens begrenzt. Diese Schwerpunktsetzung auf das Ausführungssystem macht Sinn, da der primäre Zweck im physischen Ausführen der Material- und Warenbewegungen bzw. der physischen Abwicklung der Kundenaufträge besteht. Die Führungsaktivitäten lenken – steuern und regeln – diese ausführenden Prozesse. Dazu sind zwischen den verantwortlichen Führungskräften für Einkauf, Beschaffung, Produktion und Vertrieb Informationen auszutauschen. So entstehen Informationsflüsse innerhalb des Führungssystems, die als solche durchaus auch als Objekt der Logistik interpretierbar sind. Die Konsequenz daraus ist, die klassische Anwendungsebene der Logistik (Objektflüsse im Ausführungssystem) um eine neue Anwendungsebene (Objektflüsse im Führungssystem) zu erweitern. Klaus weist darauf hin, dass die Logistik „… ihre im Bereich der industriellen Material- und Güterflussketten … schon bewährten Lösungsansätze insbesondere auch auf „Fließsysteme“ jenseits materieller logistischer Systeme – z. B. in administrativen Bereichen der Unternehmen … anwenden (kann – I. G.)“13. Die logistische Herausforderung bildet dann die Sicherung eines hohen Informationsversorgungsservices für die Führungskräfte, indem die relevanten (richtigen) Informationen zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Qualität und Quantität, am richtigen Ort, zu den minimalen (richtigen) Kosten zur Verfügung stehen. Schließlich bildet der von den Kunden wahrgenommene 13 Klaus 1993, S. 30; vgl. auch Kummer 1996, Sp. 1120. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 13.03.2013 Status: Druckdaten Seite 20 Teil I Einführung in den Objektbereich20 Logistikservice das Ergebnis aus Objektflüssen im Ausführungssystem und im Führungssystem. Der Logistikservice entwickelt sich zum kaufentscheidenden Kriterium und entscheidet zunehmend über die Auftragsvergabe. Wir sprechen hier von einer Verlagerung des Unternehmenswettbewerbs von der Primärleistungsebene (das Sachgut bzw. Produkt) auf die Sekundärleistungsebene (die Serviceleistung). Reichte es also vor Jahren aus, ein qualitativ gutes Produkt auf dem Markt anzubieten, so entscheidet bereits heute der die Sachleistungsproduktion unterstützende Logistikservice (hohe Lieferzuverlässigkeit, -flexibilität sowie kurze Lieferzeit u. a. m.) über die Kaufentscheidung der Kunden. Der Bundesverband Güterkraftverkehr, Logistik und Entsorgung (BGL) hebt in seinem Jahresbericht hervor, dass die Industrie- und Handelsunternehmen die Logistikserviceleistung als Teil der von ihnen angebotenen Produktqualität verstehen (BGL 2003, S. 113). Die Übertragung von bewährten Methoden und Prinzipien aus der materiellen Logistik auf die Ebene der Führungsprozesse wirkt sich positiv auf den Logistikservice aus. Ein Beispiel: Wir wenden das Pull-Prinzip (Holprinzip) für die Informationsversorgung im Management an. In der physischen Logistik beinhaltet dieses Prinzip das Auslösen des Materialnachschubs durch die jeweils nachgelagerte Prozessstufe, so dass nur so viel produziert wird, wie tatsächlich nachgefragt wird (= nachfrageorientierte Materialflusssteuerung). Dessen Anwendung für die Informationsversorgung des Managements würde das Problem der „Informationsarmut im Informationsüberfluss“ lösen und zu höherer Informationseffizienz und in der Konsequenz zu höherem Logistikservice bei niedrigeren Kosten führen. Während das Pull-Prinzip in der materiellen Logistikpraxis heute dominiert, finden wir im Bereich des Managements eher das Push-Prinzip (= Bringprinzip als Gegenstück zum Pull-Prinzip) mit den kritisierten Nachteilen vor. Wählen Sie weitere Ihnen bekannte Logistikprinzipien und -methoden aus und diskutieren Sie die Anwendung für die Führungsebene! Zur Anregung noch zwei Beispiele: die Übertragung der aus der Produktionslogistik bekannten „Fließinselbildung“ oder die Anwendung von Just-In-Time in der Führung. Viertens: In einem engen Zusammenhang mit dem Handlungsfeld „Logistik in der Führung“ steht nach wie vor das Erfordernis nach einer ganzheitlichen, d. h. alle Teilfunktionen (Planung, Kontrolle, Informationsversorgung, Personalführung und Organisation) integrierenden Unternehmensführung. So lässt sich eine flussorientierte Ausgestaltung des Ausführungssystems erst durch entsprechende Organisationsstrukturen erlangen. Ebenso setzt die Herausbildung eines flussorientierten, koordinierten Handelns der Mitarbeiter im Unternehmen eine Verhaltensbeeinflussung und -schulung voraus, so dass die Logistik auch auf die Schaffung passender Anreizsysteme hinwirken sollte (vgl. die Argumentation von Küpper zur wissenschaftlichen Begründung des Controllings in Küpper 1987, S. 95–96). 1.4.2 Disziplinäre Betrachtung Das Ordnungsmodell der speziellen Betriebswirtschaftslehren kann im Prinzip für beide Logistikauffassungen (Funktionenlehre oder Führungslehre) eine schlüssige Begründung liefern. Deshalb sollte die Diskussion und Entscheidung für eine der Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 13.03.2013 Status: Druckdaten Seite 21 1 Entwicklung und Stand der betriebswirtschaft lichen Logistik 21 beiden Alternativen von der Unternehmenspraxis getragen sein. Ausgangspunkt für die Beantwortung der Identitätsfrage der Logistik bildet dann der logistische Problemdruck in den Unternehmen, Netzwerken und Supply Chains. Die in dieser Hinsicht geführte Argumentation legt die Auffassung als eine Führungslehre nahe. Diese Antwort aus der Praxis ist durch eine disziplinäre Betrachtung zu ergänzen. Sie beinhaltet die wissenschaftliche Grundlegung für die Logistik als eine betriebswirtschaftliche Disziplin. Das schließt die Untersuchung der Beziehungen zwischen Logistik und anderen Führungslehren ein. Neben den klassischen Führungslehren (z. B. Personalführung, Organisationslehre) sind die modernen Führungskonzeptionen wie das Total Quality Management, Time Based Management und Innovationsmanagement. Jede dieser Führungslehren zeichnet sich durch ein spezifisches Führungsparadigma aus. Die Beziehungen zwischen der Logistik und den anderen Führungslehren können komplementärer (gegenseitig ergänzend), neutraler oder konkurrierender Natur sein. Sie werden im fünften Kapitel dieses Buches tiefer untersucht. Mit Blick auf die Beziehungen zwischen den Führungslehren können wir auch die Frage nach einer über Planung, Steuerung und Kontrolle hinausgehenden Einbeziehung von Organisation und Personalführung beantworten. Es sind gerade die komplementären Beziehungen zwischen den Führungslehren, die sich in der umfassenden Einbeziehung von Führungsfunktionen zeigt. Ihde arbeitet in Auseinandersetzung mit verwandten Disziplinen die Logistik als eine „neue Planungsphilosophie“ heraus (Ihde 1987, S. 712; vgl. auch die umfassendere Sichtweise bei Ihde 1991, S. 13, 1997, S. 550–551). An dieser Stelle kann seine Auffassung ergänzt werden. Für das Management der Güter-, Informations-, Geld- und Finanzflüsse wendet die Logistik alle Führungsteilfunktionen – die Planung, Kontrolle, Informationsversorgung, Personalführung und Organisation – an. Dass Objektflüsse (vor allem Informationsflüsse) nicht nur ein Thema für das Ausführungssystem sind, sondern auch für das Führungssystem, wollen wir nun über die praxisorientierte Betrachtung hinaus aus disziplinärer Sicht begründen. In Anwendung der Systemtheorie hat sich die formale Gliederung eines Unternehmens in ein Führungssystem und ein Ausführungssystem durchgesetzt. Das Führungssystem koordiniert die Aktivitäten, Prozesse und Akteure im Ausführungssystem. Diese klassische Beziehung zwischen Führung und Ausführung treffen wir aber auch innerhalb des Führungssystems an. Dazu unterteilen wir das Führungssystem in ausführende Führungsaktivitäten (primäre Führungsaktivitäten) und Metaführungsaktivitäten (sekundäre Führungsaktivitäten). Üblich ist diese Unterscheidung im Controlling. Das Metaführungssystem gestaltet und koordiniert das Führungssystem. Insofern lässt sich die bekannte Beziehung zwischen Führungs- und Ausführungssystem auf höherer Ebene als Beziehung zwischen Metaführungs- und Führungssystem interpretieren. Vor diesem Hintergrund erscheint die Übertragung der Erkenntnisse aus der flussorientierten Ausgestaltung des Ausführungssystems auf die des Führungssystems unmittelbar einsichtig. Deshalb ist die weite Auslegung der Fließsystem-Perspektive auf das Ausführungssystem und das Führungssystem vorzuziehen. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 13.03.2013 Status: Druckdaten Seite 22 Teil I Einführung in den Objektbereich22 1.4.3 Logistikdefinition Im Ergebnis können wir die Logistik definieren. Die Logistik ist eine moderne Führungskonzeption zur Entwicklung, Gestaltung, Lenkung und Realisation effektiver und effizienter Flüsse von Objekten (Güter , Informations , Geld und Finanzflüsse) in unternehmensweiten und unternehmens übergreifenden Wertschöpfungssystemen. Durch die „Logistik-Brille“ sehen wir Wertschöpfungssysteme als Systeme von Objektflüssen zwischen Lieferanten, Produzenten, Händlern und Kunden. Die Logistiker erforschen Wertschöpfungssysteme in ihrer Eigenschaft als Objektflusssysteme bzw. Fließsysteme. Die Worte eines Logistikleiters veranschaulichen das eindrucksvoll: „Wir wollen keine Bestände managen, sondern Flüsse.“ Die Logistik steht für eine neue Führungsphilosophie. Das ist keine Erfindung der Wissenschaft, sondern das hat auch die Praxis erkannt. Das Logistikunternehmen Dachser hat sein Logistik-Weltbild formuliert: „Logistik ist eine Philosophie oder Geisteshaltung, Prozessketten zu optimieren unter Verwendung neuesten Wissens und modernster Technik.“ (Wecker 2000). Kühne & Nagel definieren „Logistik heute bedeutet das Management vernetzter Prozesse innerhalb und außerhalb des Unternehmens, die direkt oder indirekt der Wertsteigerung im Sinne des Kundennutzens dienen“ (Kühne 2002, S. 8). Was stellen Sie fest, wenn Sie die Definitionen aus der Praxis mit der obigen vergleichen? Die Unternehmensdefinitionen sind pragmatischer. Sie betonen Prozesse. An den Prozessen setzt die logistische Optimierung an. Die Mitarbeiter haben zu Prozessen einen direkten und vertrauten Bezug (z. B. als Prozessverantwortliche bzw. process owner), so dass die in den Definitionen gegebene Botschaft von allen verstanden wird. Im Vergleich zur Praxis dringt die Wissenschaft tiefer in die Materie ein. Sie stellt die Frage nach dem Inhalt dieser Prozessoptimierung. Die Antwort kennen Sie – die Güter-, Informations-, Geld- und Finanzflüsse. Das neue Führungsparadigma können wir als „flussorientierte Führung“ oder „logistische Führung“ bezeichnen. Die Logistik umfasst die Ausgestaltung und die Wahrnehmung einer logistischen Führung in Unternehmen und Netzwerken. Die Logistikdefinition repräsentiert als „State of the Art die dritte Entwicklungsphase im Lebenslauf der Logistik. So hat sich die Entwicklung der betriebswirtschaftlichen Logistik in drei Entwicklungsphasen vollzogen (vgl. Arndt 2006, S. 26–47, Delfmann 1995a, 1995b, Diederich 1986, Ihde 1987, Karrer 2006, S. 16 f., Klaus 1993, 1994, 1999, Kummer 1996, Weber 1996a; siehe auch Pfohl 1994, S. 13–16, Stabenau 1998). Die erste Entwicklungsphase bezeichnet mit Logistik eine funktionale „… Spezialisierung auf material- und warenflussbezogene Dienstleistungen, wie Transportieren, Lagern, Palettieren, Verpacken, Kommissionieren … sowie deren Verknüpfung“ (Weber 1996a, Sp. 1097). Die praktische Problemsituation war geprägt durch eine organisatorische Zersplitterung der material- und warenflussbezogenen Dienstleistungsbereiche sowie einen vergleichsweise niedrigen Entwicklungsstand der Materialfluss- und Informationstechnik. Als Antwort auf die verbleibenden effektivitäts- und effizienzmindernden funktionalen Schnittstellen zwischen den Bereichen Beschaffung, Produktion und Distribution wird in einer zweiten Phase Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 13.03.2013 Status: Druckdaten Seite 23 1 Entwicklung und Stand der betriebswirtschaft lichen Logistik 23 die Logistik als eine unternehmensweite und -übergreifende Koordinationsfunktion zur Erzielung effizienter Material- und Warenflüsse interpretiert. Dazu erfuhr die Logistik eine Erweiterung um dispositive Planungs- und Steuerungsaktivitäten (z. B. Materialdisposition, Produktionsplanung und -steuerung (PPS), Vertriebsdisposition). Diese zweite Entwicklungsstufe erfüllt eine Mittlerfunktion auf dem Weg der Logistik von einer Funktionen- zu einer Führungslehre (Abb. 1.4). Logistik als Führungslehre charakterisiert die dritte Entwicklungsphase.14 In der vom Marburger Logistik-Lehrstuhl im Jahr 2001 durchgeführten Studie in Industrie, Handel und Logistik-Dienstleistung identifizierte sich bereits die Mehrzahl der Unternehmen mit der modernen Logistikauffassung (siehe Abbildung 1.5)15. 14 Das Logistikverständnis der dritten Entwicklungsphase fand seinen Durchbruch in der Praxis Ende der neunziger Jahre des 20. Jahrhunderts. Siehe hierzu u. a. die Ergebniseinschätzung in Weber/Dehler 1999 sowie in der Dr. Städtler-Logistikstudie 1999: „Die Bedeutung der Logistik als flussorientiertes Führungssystem für den physischen Leistungsbereich wird von immer mehr Unternehmen in Industrie und Handel sowie den Dienstleistern erkannt“ (Niemann 1999, S. 60). Das bestätigen auch die Untersuchungsergebnisse von Göpfert, Jung und Neher. In der Logistik-Befragung im Jahr 1999 gaben 48 von 78 Unternehmen an, dass sie unter Logistik einen ganzheitlichen Ansatz zur flussorientierten Entwicklung, Gestaltung und Lenkung des Unternehmens verstehen (siehe ausführlich Göpfert/Jung/Neher 2000, S. 269–287). 15 Zu Inhalt und Methode dieser vom Marburger Logistik-Lehrstuhl im Jahr 2001 durchgeführten Praxisstudie siehe ausführlich Göpfert 2002b, S. 230–233. Die Studie über die Dritte Entwicklungsphase Logistik als Führungslehre Führungsansatz: Logistische Führung des Unternehmens Supply Chain Management als Bezeichnung für das unternehmensübergreifende Logistikmanagement Erste Entwicklungsphase Logistik als Funktionenlehre Funktionale Spezialisierung auf die Aktivitäten der räumlichen und zeitlichen Gütertransformation (Transferaktivitäten: Transportieren, Lagern, Umschlagen – TUL) Zweite Entwicklungsphase Erweiterung des Logistikgegenstandes um Führungsaktivitäten: ganzheitliche Koordination des Material- und Warenflusses im Ausführungssystem Abbildung 1.4: Entwicklungsphasen der Logistik Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 13.03.2013 Status: Druckdaten Seite 24 Teil I Einführung in den Objektbereich24 Viele Anzeichen sprechen dafür, dass damit die Beantwortung der Identitätsfrage der Logistik einen Abschluss gefunden hat. In die dritte Entwicklungsphase fällt die Geburt des Supply Chain Managements. Das wirft die Frage nach der Beziehung zwischen Logistik und Supply Chain Management auf. Handelt es sich bei Supply Chain Management um eine neue Konzeption? Die Ausführungen im nachfolgenden Gliederungspunkt erklären den Platz des Supply Chain Managements innerhalb der Logistik. 1.5 Supply Chain Management: eine qualitativ hohe Entwicklungsstufe der Logistik Mittlerweile liegen umfangreiche Literaturanalysen zu den Auffassungen über den Inhalt des Supply Chain Managements vor (siehe Bacher 2004, S. 40–55, Bechtel/ Jayaram 1997, S. 16–19, Braun 2012, S. 10–15, Corsten 2001, S. 189–198, Karrer 2006, S. 50–58, Konrad 2005, S. 50–58, Kotzab 2000, S. 21–47, Marbacher 2001, S. 16–26, Pfohl 2000, S. 1–42, Platt 2008, S. 125–150, Stölzle 1999, S. 162–178, Wecker 2006, S. 13–24). Die zahlreichen Definitionsvorschläge können auf zwei große Gruppen von Standpunkten reduziert werden. Die zur Definitionsgruppe 1 gehörenden Autoren erklären den Gegenstand von Supply Chain Management unter direkter Bezugnahme auf die betriebswirtschaftliche Logistik. Unterstützt wird das durch die synonyme Verwendung der Kategorie „Supply Chain“ für „Lieferkette“, „Versorgungskette“, „Logistikkette“ Logistikverständnisse in der Praxis bestätigt die Ergebnisse einer Vorgängerstudie von 1999 und damit die tendenzielle Entwicklung der Logistik von einer klassischen Funktionenlehre hin zu einer Führungslehre (siehe die Vorstellung der Studie von 1999 in Göpfert/Jung/Neher 2000, S. 269–287, insb. Abbildung 13.7, S. 274; vgl. Göpfert 2001e). 23,9% 20,7% 55,4% 0% 20% 40% 60% Logistik beschreibt einen ganzheitlichen Ansatz zur fluss-/ prozessorientierten Entwicklung, Gestaltung und Lenkung von Unternehmen und Netzwerken (Führungsfunktion). Logistik als Querschnittsfunktion hat die Aufgabe der Sicherstellung der Güterverfügbarkeit durch Koordination der betroffenen Bereiche (Querschnittsfunktion). Den Schwerpunkt der Logistik bildet die physische Abwicklung der Transport-, Umschlags-und Lageraktivitäten (TUL). Abbildung 1.5: Logistikauffassungen in Industrie, Handel und Dienstleistung (Göpfert 2002d, S. 231) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 13.03.2013 Status: Druckdaten Seite 25 1 Entwicklung und Stand der betriebswirtschaft lichen Logistik 25 und „logistics network“ (vgl. u. a. Bacher 2004, S. 43, 51, Braun 2012, S. 13, Jehle 2005, S. 40, Klaus 1998, S. 434–441, Kotzab 2000, S. 32, Kummer/Schramm 2004, S. 49, Pfohl 1997, S. 582 f., Stölzle 1999, S. 162–178, Weber/Wallenburg 2010, S. 17–21). „The supply chain, which is also referred to as the logistics network, consists of suppliers, manufacturing centers, warehouses, distribution centers, and retail outlets, as well as raw materials, work-in-process inventory, and finished products that flow between the facilities“ (Simchi-Levi et al. 2004, S. 1). Dass es sich bei Supply Chain Management um Logistik handelt, geht aus folgenden Aussagen klar hervor: „… we will not distinguish between logistics and supply chain management …“ (Simchi-Levi et al. 2004, S. 3, vgl. Simchi-Levi et al. 2000, S. 3)16. Die in der Abbildung 1.6 wiedergegebenen Definitionen von Bowersox/Closs 1996, Christopher 1994, Crandall et al. 2010, Handfield/Nichols 1999 und Simchi-Levi et al. 2000, 2004, 2009 sind Beispiele für die erste Definitionsgruppe17. Als repräsentativ für die Vertreter der ersten Gruppe wird hier die Definition von Simchi-Levi ausgewählt, die zugleich deutlich macht, dass es sich bei Supply Chain Management nicht um eine Modeerscheinung, sondern um eine neue Entwicklungsstufe innerhalb der betriebswirtschaftlichen Disziplin Logistik handelt: „Supply chain management is a discipline that focuses on the integration of suppliers, factories, warehouses, distribution centers, and retail outlets so that the items are produced and distributed to the right customers, at the right time, at the right place, and at the right price. Importantly, this is done in a way that minimizes costs while satisfying a certain level of service“ (Simchi-Levi 2000, S. 75). Die Vertreter der Definitionsgruppe 2 stellen entweder keinen direkten Bezug zur Logistik her oder – falls der Logistikbezug doch hergestellt wird – interpretieren sie die Logistik als eine Teilmenge innerhalb des Supply Chain Managements. Damit ignorieren letztere Autoren die Entwicklungsphasen der betriebswirtschaftlichen Disziplin Logistik von einer Funktionenlehre hin zu einer Führungslehre und bleiben stattdessen bei den ersten beiden Entwicklungsphasen stehen. Die gemeinsame Einschätzung von Bowersox, Closs und Cooper bildet dafür ein treffendes Beispiel: „While the purpose of logistical work has remained essentially the same of the decades, …“ (Bowersox/Closs/Cooper 2010, S. 4). Dazu passend begrenzen Sie ihre Logistikdefinition lediglich auf die unternehmensinterne Perspektive – die klassische Unternehmenslogistik: „Logistics is the combination of a firm’s order management, inventory, transportation, warehousing, materials handling, and packaging as integrated throughout a facility network“ (Bowersox/ 16 Bezüglich der inhaltlichen Eingliederung des Supply Chain Managements in den weiten Objektbereich der Logistik siehe auch OECD: „Here, „logistics“ is defined as a business planning framework for the management of supply and delivery chains, starting with the sources of components or raw materials and ending with the delivery. It relates to the transport, storage an associated information flows to the end destination of finished products“ (OECD Scientific Expert Group 1992, S. 16). Die folgenden zwei Zitate stärken diesen Standpunkt: „Supply Chain Management versteht sich als eine alternative Bezeichnung des integrierten Logistikmanagements“ (Kotzab 2000, S. 40). „Ähnlich wie die Marketing-, die Controlling- oder die Logistikkonzeption versteht sich die SCM-Konzeption auch als Führungslehre“ (Kotzab 2000, S. 41). 17 Zu weiteren Beispielen siehe Kloth 1999a S. 14, Kloth 1999b, S. 26, Kuhn/Kloth 1999, S. 160, Nenninger/Hillek 2000, S. 3, Steinaecker/Kühner 2000, S. 39, Weber/Dehler 2001, S. 64, Wildemann 2000, S. 84. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 13.03.2013 Status: Druckdaten Seite 26 Teil I Einführung in den Objektbereich26 Jahr Autor Definition 1997 Bowersox Supply chain management is a collaborative based strategy to link cross enterprise business operations to achieve a shared vision of market opportunity“ (Bowersox 1997, S. 181). 1996 Bowersox, Closs „The basic notion of supply chain management is grounded on the belief that efficiency can be improved by sharing informa tion and by joint planning … an overall supply chain focusing on integrated management of all logistical operations from original supplier procurement to final consumer acceptance“ (Bowersox/Closs 1996, S. 4). 2010 Bowersox, Closs, Cooper „Supply chain management consists of firms collaborating to leverage strategic positioning and to improve operating efficiency. For each firm involved, the supply chain relation ship reflects a strategic choice. A supply chain strategy is a channel and business organizational arrangement based on acknowledged dependency and collaboration. Supply chain operations require managerial processes that span function al areas within individual firms and link suppliers, trading partners, and customers across organizational boundaries“ (Bowersox/Closs/Cooper 2010, S. 4). 1994 Christopher „Supply chain management covers the flow of goods from supplier through manufacturing and distribution chains to the end user“ (Christopher 1994, S. 22). 1998 2005 Christopher „The management of upstream and downstream relationships with suppliers and customers to deliver superior customer value at less cost to the supply chain as a whole“ (Christopher 1998, S. 18, 2005, S. 5). 1997 Cooper, Lambert, Pagh „The integration of all key business processes across the sup ply chain is what we are calling supply chain management“ (Cooper/Lambert/Pagh 1997, S. 2). 1999 Handfield, Nichols Supply chain management: the management of „… all acti vities associated with the flow and transportation of goods from raw material stage … through the end user, as well as the associated information flows“ (Handfield/Nichols 1999, S. 2). 2000 2004 2009 Simchi Levi, Kaminsky, Simchi Levi „Supply chain management is a set of approaches utilized to efficiently integrate suppliers, manufactures, warehouses, and stores, so that merchandise is produced and distributed at the right quantities, to the right locations, and at the right time in order to minimize systemwide costs while satisfying service level requirements“ (Simchi Levi/Kaminsky/Simchi Levi 2009, S 1, vgl. Simchi Levi/Kamin sky/Simchi Levi 2000, S. 1, 2004, S. 2). 2010 Crandall, Crandall, Chen „Supply chain management (SCM) describes the functions used to manage the activities of delivering products, pro ducing information, and generating increased revenue for stakeholders involved as different stages of a supply chain“ (Crandall/Crandall/Chen 2010, S. 4). Abbildung 1.6: Verständnisse über Supply Chain Management Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 13.03.2013 Status: Druckdaten Seite 27 1 Entwicklung und Stand der betriebswirtschaft lichen Logistik 27 Closs/Cooper 2010, S. 4). Die immer wichtiger werdende unternehmensübergreifende Perspektive erfassen Bowersox, Closs und Cooper mit dem neuen Begriff „integrated logistics management“ im Sinne der Integration der Logistiksysteme und -prozesse der in einer Supply Chain kooperierenden Unternehmen (Bowersox/ Closs/Cooper 2010, S. 4): „Integrated Logistics serves to link and synchronize the overall supply chain as a continuous process and is essential for effective supply chain connectivity“ (Bowersox/Closs/Cooper 2010, S. 4). Dass sie zwischen „integrated logistics management“ und „supply chain management“ differenzieren und das Supply Chain Management in Richtung eines Netzwerkmanagement interpretieren belegt ihr Statement: „Within a firm’s supply chain management, logistics is the work required to move and geographically position inventory. As such, logistics is a subset of and occurs within the broader framework of a supply chain. Logistics is the process that creates value by timing and positioning inventory. … Supply chain strategy establishes the operating framework within which logistics is performed“ (Bowersox/Closs/Cooper 2010, S. 4). Ähnlich argumentiert Christopher in seinen neueren Veröffentlichungen, indem er ebenfalls die Logistikdefinition auf die unternehmensinterne Dimension reduziert: „Supply chain management is a wider concept than logistics. Logistics is essentially a planning orientation and framework that seeks to create a single plan for the flow of product and information through a business. Supply chain management builds upon this framework and seeks to achieve linkage and co-ordination between the processes of other entities in the pipeline, i. e. suppliers and customers, and the organization itself“ (Christopher 2005, S. 4). Auffallend ist, dass nahezu alle Vertreter der Definitionsgruppe 2, insbesondere aus dem angloamerikanischen Raum stammende, ihre Standpunkte und Definitionen nicht argumentativ in Auseinandersetzung mit dem internationalen Wissensstand sukzessive herausarbeiten. Infolge dessen fehlt die theoretisch-konzeptionelle Basis, die Supply Chain Management als eine nach deren Auffassung neben Logistik entstehende neue betriebswirtschaftliche Disziplin begründet. Auch werden die Unterschiede bzw. Gemeinsamkeiten zwischen Supply Chain Management und den vor dessen Ära bereits etablierten Konzepten wie Netzwerkmanagement (Handelt es sich bei Supply Chain Management nur um eine neue Bezeichnung für Netzwerkmanagement?) oder Kooperations- und Beziehungsmanagement weder angesprochen noch diskutiert. Zum Beispiel lässt die Interpretation der Supply-Chain-Management-Definition der mitgliederstärksten amerikanischen Community – Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) – eine Gleichsetzung mit Netzwerkmanagement zu: „Supply chain management is an integrating function with primary responsibility for linking major business functions and business processes within and across companies into a cohesive and high-performing business model. It includes all of the logistics management activities noted above, as well as manufacturing operations, and it drives coordination of processes and activities with and across marketing, sales, product design, finance, and information technology“ (CSCMP 2011).18 18 Siehe auch die folgenden dazu konformen Definitionen: „Supply Chain Management encompasses the planning and management of all activities involved in sourcing and procurement, conversion, and all logistics management activities. Importantly, it also includes coordination and collaboration with channel partners, which can be suppliers, Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 13.03.2013 Status: Druckdaten Seite 28 Teil I Einführung in den Objektbereich28 Im Ergebnis kann konstatiert werden, dass die zur Definitionsgruppe 2 zählbaren Autoren das Supply Chain Management allgemein als interorganisationales Management von Geschäftsprozessen bzw. als Netzwerkmanagement, Kooperationsmanagement oder Beziehungsmanagement interpretieren (siehe Hewitt 1994, S. 1 ff., Lambert/Emmelhainz/Gardner 1996, S. 1, Marbacher 2001, S. 19 ff. und die dort angegebene Literatur)19. Die Definitionen von Bowersox 1997, Bowersox/ Closs/Cooper 2010, Christopher 1998, 2005 und Cooper et al. 1997 in Abbildung 1.6 bilden weitere Beispiele dafür. Für ein Abwägen zwischen beiden Definitionsgruppen untersuchen wir die inhaltlichen Abläufe in der Supply Chain: Die Versorgungskette wird durch den Bedarf, den die Endverbraucher gegenüber den am Ende der Wertschöpfungskette agierenden Unternehmen artikulieren, ausgelöst. Von hier aus werden die Bedarfsinformationen an alle an der Leistungserstellung beteiligten Unternehmen weitergeleitet, um den erforderlichen Material- und Warenfluss, beginnend bei der Rohstoffgewinnung bis hin zu dem fertigen Produkt und den Serviceleistungen, in Gang zu setzen. Unternehmen verschiedener Wertschöpfungsstufen arbeiten im Prozess der Leistungserstellung eng zusammen. Idealtypisch wird das mit der Wertschöpfungskette „Vorlieferant – Lieferant – Hersteller/OEM (Original Equipment Manufacturer) – Handel – Endverbraucher“ abgebildet (siehe Abbildung 1.7). Das verbindende Element in der unternehmensübergreifenden (= interorganisationa len) Wertschöpfungskette bildet der Güter-, Informations-, Geld- und Finanzfluss: Erst durch einen funktionierenden Informationsfluss entstehen Leistungsbeziehungen. Der Informationsaustausch bildet die Basis für den Leistungsaustausch. Die Leistungsbeziehungen zwischen den Unternehmen dokumentieren sich in dem Material- und Warenfluss sowie dem dazugehörenden Geld- und Finanzfluss. Werden Wertschöpfungssysteme aus dieser Flussperspektive heraus betrachtet, dann kann die Komplexität der Leistungsbeziehungen zwischen Wertschöpfungspartnern auf die Objektflüsse reduziert werden. Defizite in der Beherrschung der intermediaries, third party service providers, and costumers. In essence, supply chain management integrates supply and demand management within and across companies“ (CSCMP 2011). Die CSCMP Logistik-Definition „Logistikmanagement“ bleibt ebenfalls auf der zweiten Entwicklungsstufe stehen: „Logistics management is that part of supply chain management that plans, implements, and controls the efficient, effective forward and reverses flow and storage of goods, services and related information between the point of origin and the point of consumption in order to meet customers‘ requirements. … Logistics management activities typically include inbound and outbound transportation management, fleet management, warehousing, materials handling, order fulfillment, logistics network design, inventory management, supply/demand planning, and management of third party logistics services providers. To varying degrees, the logistics function also includes sourcing and procurement, production planning and scheduling, packaging and assembly, and customer service. It is involved in all levels of planning and execution strategic, operational and tactical. Logistics management is an integrating function, which coordinates and optimizes all logistics activities, as well as integrates logistics activities with other functions including marketing, sales manufacturing, finance, and information technology“ (CSCM 2011). 19 Stölzle betont die für diese zweite Definitionsgruppe typische „sukzessive Ausdehnung des Integrationsgedankens über die Logistik hinaus“. Damit weist er zugleich indirekt auf die Problematik enger und weiter Auffassungen über den Gegenstand der Logistik hin. Bei den Vertretern der zweiten Gruppe kann eine enge Auffassung über Logistik angenommen werden (vgl. Stölzle 1999, S. 163). Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 13.03.2013 Status: Druckdaten Seite 29 1 Entwicklung und Stand der betriebswirtschaft lichen Logistik 29 Güter-, Informations-, Geld- und Finanzflüsse zwischen Unternehmen sind auch die unmittelbaren Auslöser für die Geburt des Supply Chain Managements. So wird als Hauptmotiv für den Übergang zum Supply Chain Management in nahezu allen Publikationen die Lösung des Forrester-Effekts bzw. Bullwhip-Effekts betont, mit dem Ziel „to better match supply and demand“ (Simchi-Levi 2000, S. 79), ausgerichtet auf eine Synchronisierung von Nachfrage und Angebot über alle Stufen einer Supply Chain. Hauptmotiv: Synchronisation von Nachfrage und Angebot in interorganisationalen Wertschöpfungsketten Der Bullwhip-Effekt beschreibt das zentrale Problem einer Nachfrageaufschaukelung in unternehmensübergreifenden Wertschöpfungssystemen. Zu dieser Aufschaukelung kommt es immer dann, wenn die Informationen über die tatsächliche Nachfrage der Kunden eines Unternehmens nicht direkt an die Lieferanten weitergegeben werden. Indem jedes einzelne Unternehmen sein Bestandsmanagement und seine Produktionsplanung unabhängig von den anderen Akteuren auf den vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen autark optimiert, lokale Bestandsund Sicherheitsreserven vorhält, Kundenbestellungen erst mit Zeitverzug und abweichender Bedarfsmenge an die Lieferanten weitergibt, schaukeln sich die Bestellmengen beginnend von den Endkunden, über den Handel, die Hersteller bis hin zu den Lieferanten und Vorlieferanten immer weiter auf (siehe Abbildung 1.8). Aus dem bildlichen Vergleich zwischen dem sich daraus ergebenden Nachfrageverlauf und dem Hieb einer Bullenpeitsche resultiert die Bezeichnung Bullwhip- Effekt (vgl. Kloth 1999a, S. 12 f., Koschnike 2000, S. 254, Lee/Padmanabhan/Whang 1997a, Marbacher 2001, S. 250 ff., Simchi-Levi/Kaminsky/Simchi-Levi 2000, S. 82–93, Steinaecker/Kühner 2000, S. 37 f., Wildemann 2000, S. 77). LDL Logistikdienstleister LDL 2nd Tier Lieferant 1st Tier Lieferant Hersteller Handel EndkundenLDL LDL LDL3rd Tier Lieferant Abbildung 1.7: Prinzipdarstellung einer Supply Chain Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 13.03.2013 Status: Druckdaten Seite 30 Teil I Einführung in den Objektbereich30 Der Bullwhip-Effekt ist umso größer, je mehr Stufen das Wertschöpfungssystem bzw. die Supply Chain besitzt und je schlechter die Material-, Waren- und Informationsflüsse zwischen den Unternehmen koordiniert werden (vgl. Marbacher 2001, S. 224 f.). Forrester beschrieb bereits in den fünfziger Jahren des 20. Jahrhunderts wie sich kleine Nachfrageschwankungen auf der Stufe des Endkonsums durch systembedingte Einflüsse zu großen Nachfrageschwankungen aufwiegeln können (vgl. Forrester 1958, S. 37–66 sowie Marbacher 2001, S. 224 f., Slack 1998, S. 495). In einer mittels Computersimulation durchgeführten Modellrechnung zeigte er wie eine 10-prozentige Zunahme der Verkäufe an Endkonsumenten beim Einzelhandel eine Erhöhung der Bestellmenge an den Großhandel um 16 Prozent bewirkt, der Großhändler seinerseits die Bestellmenge an den Konsumgüterhersteller um 28 Prozent erhöht und der Konsumgüterhersteller daraufhin seinen Produktionsausstoß um 40 Prozent steigert. Dieses Phänomen einer Nachfrageaufschaukelung wurde durch weitere, vergleichbare Simulationsergebnisse bestätigt. Die theoretischen Modellrechnungen wurden später, insbesondere mit dem Aufkommen des Supply Chain Managements in den neunziger Jahren durch zahlreiche Beispiele aus der Unternehmenspraxis ergänzt. Procter & Gamble untersuchte den Nachfrageverlauf für Babywindeln („Pampers“) und stellte fest, dass selbst bei einem für Babywindeln zutreffenden Abverkauf mit vergleichsweise niedrigen Schwankungen es zu einer von Wertschöpfungsstufe zu Wertschöpfungsstufe zunehmenden Aufschaukelung der Bestellmengen kam (vgl. Platt 2008, S. 127 und die dort zitierte Literatur). Die Lösung des Bullwhip-Effekts erscheint einfach. Alle in der Supply Chain kooperierenden Unternehmen müssen direkten Zugriff auf die Nachfrageinformationen der Endkunden erhalten sowie ihre bisher praktizierte autarke Planung der Produktion und Bestände durch eine globale Sicht auf verfügbare Bestände und Kapazitäten in der Supply Chain ersetzen. Was jedoch die gegenwärtige Praxis zeigt, so trifft die Einschätzung von Steinaecker und Kühner aus dem Jahr 2000 durchaus noch zu, dass Unternehmen oft versuchen mit viel Aufwand das zu prognostizieren, was ein anderer Partner weiter stromabwärts in der Wertschöpfungskette bereits kennt (vgl. Steinaecker/Kühner 2000, S. 38). 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Verkauf an Konsumenten Händlerauftrag an Hersteller Herstellerauftrag an Tier-1-Zulieferer Auftrag an Tier-2-Zulieferer Auftrag/Informationsfluss Zahlung/Geldfluss Produktion/Materialfluss Abbildung 1.8: Nachfrageaufschaukelung entlang der Wertschöpfungskette – Bullwhip-Effekt (vgl. Kloth 1999a, S. 250; Konrad 2005, S. 31). Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 13.03.2013 Status: Druckdaten Seite 31 1 Entwicklung und Stand der betriebswirtschaft lichen Logistik 31 Die Objektflüsse gehören traditionell in den Objektbereich der Logistik. Daraus folgt: Das Supply Chain Management hat seinen Ursprung in einer zentralen logistischen Problemstellung. Die Auffassungen der Definitionsgruppe 2 entfernen sich zu weit vom Kerninhalt der mit Supply Chain Management herausgebildeten neuen Managementqualität. Supply Chain Management ist mit dem Entwicklungsprozess der Logistik verbunden. Auch in der Praxis hat sich die Bezeichnung „Supply Chain Management“ für die unternehmensübergreifende Logistikdimension mehrheitlich durchgesetzt (siehe Abbildung 1.9). Supply Chain Management bildet eine Innovation im Entwicklungsprozess der Logistik20. Der Neuheitsgehalt bezieht sich vor allem auf die logistische Integration von kooperierenden Unternehmen zur Erschließung unternehmensübergreifender Erfolgspotenziale. Dabei wird davon ausgegangen, dass die unternehmensinternen Optimierungspotenziale schon weitgehend ausgeschöpft sind, während die unternehmensübergreifenden Güter-, Informations-, Geld- und Finanzflüsse ein großes Optimie rungspotenzial eröffnen, das sich lohnt zu erschließen (vgl. Jehle 2005, S. 40, Kloth 1999a, S. 10–11, Marbacher 2001, S. 8, Schumann 2000, S. 86, Wildemann 2000, S. 51, Wildemann 2001a, S. 60–62). Drei Merkmale prägen die neue Qualität des Supply Chain Managements: erstens die interorganisationale Perspektive und Integration der Güter-, Informations-, Geld- und Finanzflüsse über mehrere Wertschöpfungsstufen hinweg; zweitens die konsequente Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Endkunden und drittens 20 Vgl. zu dieser Auffassung die Beschreibung des Entwicklungsprozesses der Logistik bei Wildemann 2000, S. 51: Unter Logistik, wird heute „das Management von unternehmensübergreifenden Logistiknetzen betrachtet“; S. 58: „Logistik hat sich zu einem Managementkonzept unternehmensübergreifender Netzwerke entwickelt“. 76,9% 23,1% 0% 20% 40% 60% 80% eher ja eher nein Setzen Sie das Supply Chain Management mit der weiten Auffassung über Logistik als „Management von Güter-, Informations- und Geldflüssen in unternehmensübergreifenden Wertschöpfungssystemen gleich“? Abbildung 1.9: Definition des Supply Chain Managements in der Praxis (entn. aus Göpfert 2004a, S. 31, vgl. Göpfert 2002c, S. 8) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 13.03.2013 Status: Druckdaten Seite 32 Teil I Einführung in den Objektbereich32 der Prozessansatz (vgl. Copacino 1997, S. 7, Kloth 1999a, S. 14, Kotzab 2000, S. 40, Poirier 1999, S. 2, Stölzle 1999, S. 164, 172, 177 f., Wildemann 2000, S. 75). Bezüglich dieser zusammenfassenden Einschätzung besteht weitgehend Einigkeit, wie Min und Mentzer für die Diskussion über Supply Chain Management im angloamerikanischen Sprachraum ebenfalls unterstreichen: 1. „A systems approach to viewing the channel as a whole, and to manage the total flow of goods inventory from the supplier to ultimate customer, 2. Cooperative efforts to synchronize and converge intrafirm and interfirm operational and strategic capabilities into a unified whole, and 3. A customer focus to create unique and individualized sources of customer value“(Min/Mentzer 1998, S. 4, zitiert bei Kotzab 2000, S. 40). Im Ergebnis kann konstatiert werden: Das Supply Chain Management repräsentiert eine qualitativ neue Entwicklungsstufe im Lebenszyklus der Logistik. Definition Supply Chain Management Das Supply Chain Management bildet eine moderne Konzeption für Unternehmens netzwerke zur Erschließung unternehmensübergreifender Erfolgspotenziale mittels der Entwicklung, Gestaltung, Lenkung und Realisation effektiver und effizienter Güter , Informations , Geld und Finanzflüsse. Prinzipiell hat das Supply Chain Management für alle Netzwerktypen eine Bedeutung, jedoch verschieden stark ausgeprägt. Am größten ist die Bedeutung für strategische Netzwerke und damit für langfristige Kooperationen, da erst langfristige Partnerschaften die Erschließung strategischer Erfolgspotenziale durch die Formulierung einer gemeinsamen Netzwerk-Vision sowie kollektiver Strategien ermöglichen (vgl. Marbacher 2001, S. 95, 196, Pfohl 2000, S. 9, Schumann 2000, S. 85, Simchi-Levi/Kaminsky/Simchi-Levi 2000, S. 121 ff., Steinaecker/Kühner 2000, S. 53, Stölzle 1999, S. 167, Wildemann 2000, S. 63). Indem das strategische Netzwerk gegenüber dem kurzfristig ausgerichteten virtuellen Netzwerktyp oder einem Konzernnetzwerk den optional weitesten Raum für Entwicklungs- und Verbesserungspotenziale in einer Supply Chain eröffnet, kann es auch als Basisnetzwerk für das Supply Chain Management charakterisiert werden. Sydow bringt die Wesensmerkmale von strategischen Netzwerken auf den Punkt: „Strategische Netzwerke unterscheiden sich von anderen Unternehmungsnetzwerken vor allem dadurch, dass sie von einer oder mehreren fokalen Unternehmung(en) strategisch geführt werden. … Ein strategisches Netzwerk stellt eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende, polyzentrische, gleichwohl von einer oder mehreren Unternehmungen strategisch geführte Organisationsform ökonomischer Aktivitäten zwischen Markt und Hierarchie dar, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet“ (Sydow 1993, S. 81 f.). Die von Seiten der Wissenschaft bewertete große Bedeutung strategischer Netzwerke für das Supply Chain Management geht einher mit dem nachgewiesenen dominierenden Platz strategischer Netzwerke in der Kooperationspraxis (vgl. Göpfert/Jung/Neher 2001, S. 329). Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 13.03.2013 Status: Druckdaten Seite 33 1 Entwicklung und Stand der betriebswirtschaft lichen Logistik 33 Praktische Bedeutung des Supply Chain Managements Die große bzw. sehr große Bedeutung des Supply Chain Managements in der Unternehmens- und Netzwerkpraxis belegen eindrucksvoll die Ergebnisse der im Jahr 2011 durchgeführten Studie des Marburger Logistik-Lehrstuhls (siehe Göpfert/ Wellbrock 2012a sowie Abbildung 1.10). Befragt wurden die jeweils 100 größten Unternehmen aus zehn unterschiedlichen Wirtschaftsbereichen (Rücklaufquote: 11,1 Prozent). 1.6 Zusammenfassung Die Entwicklung der betriebswirtschaftlichen Logistik hängt eng mit der Entwicklung der Rahmenbedingungen von Unternehmen zusammen. Dass wir heute drei Entwicklungsphasen unterscheiden, bildet das Ergebnis von markanten Veränderungen in den Umfeldbedingungen und den dadurch bedingten logistischen Handlungsbedarf. Insbesondere die mit der Internationalisierung und Globalisierung einher gehende Erhöhung der Wettbewerbsintensität sowie die Vertiefung der Arbeitsteilung gaben maßgebliche Impulse für die Weiterentwicklung der Logistik. Mit dem hier begründeten Verständnis über Logistik und Supply Chain Management wurde ein Weg für einen relativen Konsens geebnet. Die Logistik als Führungslehre findet ihre besondere Unterstützung durch das Logistikcontrolling einschließlich des Supply Chain Controllings. Deshalb bietet es 4,00 4,79 4,38 4,00 4,42 4,75 4,43 4,13 3,89 4,16 1 2 3 4 5 Anlagen- und Maschinenbau Automobilindustrie Chemie, Pharma, Health Care Elektrotechnik, Elektronik, Optik Handel Logistikdienstleistung Metallerzeugung und -verarbeitung Nahrungs- und Genussmittelindustrie Textil-, Leder- und Bekleidungsindustrie Unternehmensberatung Abbildung 1.10: Bedeutung des Supply Chain Managements für die einzelnen Wirtschaftsbereiche (N = 111; Skala: 1 (sehr gering) bis 5 (sehr groß)) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 13.03.2013 Status: Druckdaten Seite 34 Teil I Einführung in den Objektbereich34 sich an, das Logistikmanagement stets im Zusammenhang mit dem Logistikcontrolling zu behandeln. Was das Logistik- und Supply Chain Controlling beinhaltet und in welcher Beziehung es zu dem Logistik- und Supply Chain Management steht, darauf wollen wir im nächsten Kapitel eingehen. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 13.03.2013 Status: Druckdaten Seite 35 2 Gegenstand des Logistik und Supply Chain Controllings Im ersten Kapitel haben wir den Weg zu einem relativen Konsens über die betriebswirtschaftliche Disziplin Logistik und das Supply Chain Management geebnet. Das darf jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass es zugleich noch unterschiedliche Auffassungen gibt. Sie spiegeln sich in dem heterogenen Meinungsbild über das Logistik- und Supply Chain Controlling wider. Es kommt im Folgenden darauf an, eine Arbeitsdefinition für das Logistik- und Supply Chain Controlling herzuleiten. Da auch die Standpunkte über das Controlling uneinheitlich sind, setzt das eine Auseinandersetzung mit dem „State of the Art“ des Controllings voraus. 2.1 Entwicklung und Stand des Controllings Für die Beantwortung der Identitätsfrage empfiehlt sich ebenfalls empirischinduktiv und logisch-deduktiv vorzugehen. Horváth unterstreicht das in seiner Kritik bisheriger Erklärungsansätze im deutschsprachigen Raum, deren „Wissenschaftlichkeit“ … sich auf deduktiv abgeleitete terminologische Aussagesysteme“ beschränke. Nur „… in wenigen Fällen … nimmt man dabei ausdrücklich Bezug auf die Analyse der Controllingfunktion in der Realität und fragt, ob das Ergebnis der Begriffsdeduktion den deskriptiv-induktiv ermittelten Fakten standhält“ (Horváth 1998, S. 146). Das Zitat deutet mit der in Anführungszeichen gesetzten „Wissenschaftlichkeit“ auf einen weiteren Mangel – die noch fehlende Controllingtheorie – hin. Angesichts der ausstehenden Antwort auf die Frage nach dem Controllinggegenstand (Was ist Controlling?) überrascht das nicht. 2.1.1 Erklärungsansätze über den Gegenstand des Controllings a) Erklärungsansätze im deutschsprachigen Raum Zumindest über die Klassifizierung der unterschiedlichen Controllingverständnisse wurde eine relative Übereinkunft erzielt21. Die Gruppierungen alternativer 21 So finden wir die auf Küpper zurückgehende Typenbildung in gleicher oder in leicht abgewandelter Form in den als Standardlektüre einzustufenden Lehrbüchern. Die Differenzierung von Weber in „Controlling als spezielle Form der Führung“, „Controlling als Informationsfunktion“ und „Controlling als Koordinationsfunktion“ lässt sich auf die Basistypisierung nach Küpper zurückführen. „Controlling als spezielle Form der Führung“ deckt sich inhaltlich mit der von Küpper bezeichneten gewinnzielorientierten Controlling-Konzeption. Mit „Controlling als Koordinationsfunktion“ fasst Weber die planungsund kontrollorientierte und die koordinationsorientierte Konzeption zusammen (vgl. Weber 1998, S. 20–29). Eschenbach verbindet die planungs- und kontrollorientierte sowie die koordinationsorientierte Konzeption unter der Überschrift „führungssystembezogene 2 Gegenstand des Logistik- und Supply Chain Controllings

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References

Zusammenfassung

Univ.-Prof. Dr. Ingrid Göpfert ist Inhaberin des Lehrstuhls für ABWL und Logistik an der Philipps-Universität Marburg und berufenes Mitglied im Wissenschaftlichen Beirat des

Bundesministers für Verkehr.

Alle Erfolgspotenziale aufzuspüren und erfolgreich umzusetzen verlangt nach einem integrierten, ganzheitlichen Managementkonzept. Die Logistik-Führungskonzeption beinhaltet die enge Verknüpfung von normativem, strategischem und operativem Management einschließlich des Zusammenspiels zwischen Management und Controlling von Supply Chains. Aus der Logistikvision leiten sich die Logistikstrategien ab. Ihre Verwirklichung im opera-tiven Tagesgeschäft steigert den Erfolg von Unternehmen und Netzwerken.

Zahlreiche Fallbeispiele aus der Supply-Chain-Praxis sowie die Ergebnisse aus empirischen Studien, z. B. über den Zielerreichungsgrad von Supply-Chain-Management-Konzepten,

machen das Werk besonders anschaulich.

Aus dem Inhalt:

• State-of-the-Art in Logistik und Controlling

• Logistikvison, -politik und -kultur

• Strategien der Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik

• Integriertes Logistik-Strategien-Konzept

• Zusammenspiel von Unternehmens- und Netzwerkstrategien

• Supply-Chain-Management-Konzepte

• Innovationsmanagement in der Logistik

• Logistikleistungs- und Logistikkostenrechnung

• Logistikkennzahlen

• Logistik-Bilanz

„Herausragend deshalb, weil der Leser nicht nur ein sehr breit angelegtes, sondern auch ein ausgesprochen übersichtlich aufgebautes Buch erhält.“ STUDIUM – Buchmagazin zur Vorauflage