5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling in:

Ingrid Göpfert

Logistik, page 215 - 353

Führungskonzeption und Management von Supply Chains

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3874-1, ISBN online: 978-3-8006-3875-8, https://doi.org/10.15358/9783800638758_215

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 195 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling Die normative Logistik spannt den politischen und kulturellen Rahmen auf, innerhalb dessen sich die strategische Logistik bewegt. Dabei schließt die Wechselseitigkeit der Beziehungen zwischen dem Normativen und dem Strategischen durchaus ein, dass von der strategischen Logistik ein grundlegender Wandel in der Logistikpolitik und -kultur ausgelöst werden kann. Die Rolle der Logistikvision als Leitstern zeigt sich auch in der Beziehung zum strategischen Logistikmanagement. Kerninhalt des strategischen Logistikmanagements bildet die Formulierung der auf die Logistikvision ausgerichteten Logistikstrategien für einen Zeitraum von in der Regel fünf Jahren252. Lipton formuliert in diesem Zusammenhang: „A vision provides the basis for a strategic plan. … strategic planning … is totally useless without it (the vision – I. G.)“ (Lipton 1996, S. 85). Über die Formulierung von Logistikstrategien und die anschließende operative Umsetzung findet die Logistikvision ihre Verwirklichung. Die strategische Logistik unterwirft die Logistikvision „einem starken Filter der Machbarkeit“ (vgl. Kirsch 1993, Sp. 4106). Das heißt, dass die logistischen Erfolgspotenziale, die die Logistikvision bereits vorzeichnet, auf der strategischen Managementebene inhaltlich präzisiert werden. Angesichts begrenzter sachlicher und finanzieller Ressourcen schließt das Setzen von Prioritäten ein. Im ersten Gliederungspunkt arbeiten wir den Inhalt des strategischen Logistikmanagements unter Schwerpunktlegung auf die strategische Schlüsselkategorie „logistisches Erfolgspotenzial“ heraus. Auf dieser Basis wird anschließend die Konzeption des Logistikcontrollings für die strategische Managementebene konkretisiert. 5.1 Strategisches Logistikmanagement 5.1.1 Gegenstand des strategischen Logistikmanagements Für die Gegenstandsbestimmung des strategischen Logistikmanagements (einschließlich Supply Chain Managements) gehen wir von der allgemeinen Definition des strategischen Managements aus. Die Standpunkte zum Inhalt des strategischen 252 Die Mehrzahl der Unternehmen haben ihre strategischen Pläne auf einen Zeithorizont von fünf Jahren ausgelegt. Obgleich diese praktischen Erfahrungswerte vorliegen, ist der strategische Planungshorizont nicht fest definiert. Einen maßgeblichen Einfluss auf den individuell favorisierten Zeitraum übt beispielsweise die Definition des strategischen Managements und der strategischen Planung aus. Vertreter, die nicht die zusätzliche Ebene des normativen Managements unterscheiden und die Unternehmenspolitik, -kultur und -vision in das strategische Management integrieren, plädieren für einen über fünf Jahre hinausgehenden Planhorizont. Das ist u. a. der Fall bei Porter: „Strategische Positionen sollten einen zeitlichen Horizont von zehn Jahren oder mehr aufweisen …“ (Porter 1997, S. 17). 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 196 Teil II Logistikmanagement und -controlling196 Managements liegen eng beieinander. Stellvertretend für viele wählen wir die Definitionen nach Bleicher und Kirsch aus253. Bleicher formuliert: „Strategisches Management ist auf den Aufbau, die Pflege und die Ausbeutung von Erfolgspotenzialen gerichtet, für die Ressourcen eingesetzt werden müssen“ (Bleicher 1995, S. 70). Ähnlich ist bei Kirsch zu lesen: „Das typisch Strategische kann man sich über die beiden Schlüsselbegriffe „Handlungsmöglichkeiten“ und „Erfolgspotenziale“ erschließen …“ (Kirsch 1993, Sp. 4096). Für die strategische Logistik lässt sich daraus ableiten, dass deren Inhalt in der Entwicklung und Ausnutzung logistischer Erfolgspotenziale besteht254. Danach kann das logistische Erfolgspotenzial als die Schlüsselkategorie der strategischen Logistik angesehen werden. Innerhalb des Objektbereiches der strategischen Logistik i. w. S. nimmt das strategische Logistikcontrolling Aufgaben wahr, die auf die strategische Logistik i. e. S. gerichtet sind255. Das strategische Logistikmanagementsystem zeichnet sich durch die spezifische Ausrichtung der Planung, Organisation, Personalführung, Informationsversorgung und Kontrolle auf die Objektflüsse aus. Insofern erhält das strategische Führungssystem des Unternehmens eine auf das logistische Führungsparadigma orientierte Spezifikation (siehe Abb. 5.1). In den Prozess der Entwicklung und Ausnutzung logistischer Erfolgspotenziale sind alle Führungsteilsysteme involviert. Fallbeispiel Ein Unternehmen plant die Erweiterung seiner Geschäftstätigkeit auf dem südamerikanischen Markt mit dem dortigen Aufbau von Produktionskapazitäten. Die neue internationale Organisationsstruktur ist zu ent wickeln. Der geplante Einsatz von Mitarbeitern „aus dem eigenen Hause“ bedarf einer langfristigen, gezielten Vorbereitung im Rahmen der Personalentwicklung. U. a. beinhaltet das möglicherweise auch die Vorbereitung der Mitarbeiter auf grundlegende Veränderungen in der Philosophie der Organisation des Ausführungssystems wie dem Wandel hin zu internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen256. Eng mit der strategischen Planung der sachlichen und personellen Ressourcen des Fließsystems hängt die strategische Kontrolle zusammen. Das bezieht sich z. B. auf die Kontrolle der an den Ausgang der strategischen Pläne gesetzten Planprämissen (z. B. die Annahmen über das zukünftige Beschaffungs- und Absatzpotenzial). Schließlich setzen die strategischen Planungs-, Organisations-, Personalführungs- und Kontrollaktivitäten strategische Führungsinformationen voraus. Diese sind durch das logistikadäquate strategische Informationssystem bereitzustellen. Das Ergebnis des strategischen Logistikmanagements mündet in die Formulierung von Logistikstrategien. Für den Begriff Strategie im Allgemeinen weist Kirsch auf dessen mögliche Interpretation i. w. S. als auch i. e.  S. hin. Strategien i. w. S. 253 Vgl. auch Hahn 1997b, Hinterhuber 1997 und Kreikebaum 1997. 254 Die Entwicklung logistischer Erfolgspotenziale umfasst mit den Worten von Bleicher den „Aufbau“ und die „Pflege“ des Erfolgspotenzials. Der Begriff Ausnutzung wird im Sinne der ebenfalls von Bleicher gewählten Formulierung „Ausbeutung“ gebraucht. 255 Vgl. die Ausführungen im zweiten und dritten Kapitel, insb. Abbildung 2.4. 256 Die Mitarbeiter nachgelagerter Prozesse (z. B. Montage) sind Kunden (= interne Kunden) gegenüber den Mitarbeitern vorgelagerter Prozesse (z. B. Teilefertigung) (= interne Lieferanten). Die konsequente Ausrichtung des Ausführungssystems auf interne Kunden- Lieferanten-Beziehungen zeichnet die logistische Prozessorganisation aus. Siehe die Ausführungen zu den Prozessketten in Gliederungspunkt 2.3.1. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 197 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 197 Integration der Flussorientierung in das Führungssystem Ermittlung der strategischen Bedeutung der Logistik Definition der strategischen Logistikziele Logistikorientierte Unternehmensplanung Organisation nach logistischen Prinzipien Bereitstellung von strategischen Logistikinformationen Logistische Ausrichtung von Anreizsystemen Logistik-Portfolio SWOT-Analyse Zielsysteme Strat. Budgetierung Logistik-Prinzipien Strategische Logistik- Leistungsrechnung Entwicklung des flussorientierten Managements Strategische Überwachung der Adäquanz einer logistischen Unternehmensführung Erschließung moderner Managementkonzepte für die Logistik Strategische Früherkennungssysteme Logistikorienterte Koordination Ex-ante-Koordination des strategischen Inhaltes der Führungsteilsysteme zu dem Führungsgesamtsystem Ex-post-Koordination des strategischen Inhaltes der Führungsteilsysteme zu dem Führungsgesamtsystem Koordinationsinstrumente (z.B. Abstimmungsregeln und Pläne) Koordinationsinstrumente (z.B. personale Koordinationsformen) Abbildung 5.1: Aufgaben und Instrumente des strategischen Logistikmanagements und -controllings Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 198 Teil II Logistikmanagement und -controlling198 sind „strategische Maxime“, die Ziele, Grundsätze und Strategien i. e. S. umfassen. „Strategien (i. e.  S.) sind mehr oder weniger globale „Wegbeschreibungen“, deren Beschreitung zur Entfaltung von Erfolgspotenzialen führt.“ (Kirsch 1993, Sp. 4097)257. Bezüglich der Kategorie „Logistikstrategie“ stoßen wir ebenfalls auf beide Interpretationen, die auch den nachfolgenden Ausführungen zugrunde liegen. Dabei werden wir die Betrachtung von Logistikstrategien i. e. S. auf die Ebene der Logistikstrategien i. w. S. hinführen. Die Logistikstrategie i. w. S. beinhaltet die strategischen Logistikziele sowie die Beschreibung der Wege (sachlicher und finanzieller Natur), die zur Verwirklichung dieser Ziele zu gehen sind. Den Inhalt der mit „globalen Wegbeschreibungen“ gewählten Formulierung wollen wir noch näher betrachten. Hierzu gehen wir der Frage nach, auf welchem Wege die strategischen Ziele erreicht werden können. Für die Beantwortung ziehen wir von den im dritten Kapitel diskutierten theoretischen Grundlagen die Systemtheorie und die Wertkettentheorie heran. Auf beide Theorien stützt sich der Strategieansatz von Porter. Auf Basis der aktivitätsorientierten Interpretation des Unternehmens definiert er den Strategiebegriff. „Eine Strategie ist eine in sich stimmige Anordnung von Aktivitäten, die ein Unternehmen von seinen Konkurrenten unterscheidet“ (Porter 1999a, S. 15, vgl. Porter 1999a, S. 18 u. Porter 1997, S. 15). Damit beschreibt er das Wesen des strategischen Weges näher und gibt eine wertvolle Antwort auf die aufgeworfene Frage. Der strategische Weg zur Sicherung dauerhafter Wettbewerbsvorteile ist das „spezifische Aktivitätenprofil“ des Unternehmens. Die Logistik(gesamt)strategie des Unternehmens setzt sich aus einzelnen Teilstrategien zusammen. Nach einer phasenorientierten Gliederung sind das die Beschaffungslogistikstrategie, die Produktionslogistikstrategie, die Distributionslogistikstrategie und die Entsorgungslogistikstrategie. Über diese klassische Unterscheidung hinaus erscheint eine Gliederung auf Basis der strukturellen und prozessualen Merkmale von Fließsystemen zweckmäßig258. Zunächst wollen wir jedoch unser Vorverständnis über Strategien anhand der klassischen Logistikstrategiearten – hier am Beispiel der Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistikstrategie – vertiefen. 5.1.2 Beispiel Beschaffungslogistikstrategie Die Beschaffungslogistikstrategie bildet das Pro dukt einer Kombination aus Sourcing- und Bereitstellungskonzepten. Zugeschnitten auf die konkrete Situation des Unternehmens und des Beschaffungsmarktes sowie in Abhängigkeit von den 257 Beispielsweise verwenden Kieser und Kubicek den Strategiebegriff im engeren Sinne (vgl. Kieser/Kubicek 1992, S. 5 bezüglich der Koordinationsstrategien und S. 395 hinsichtlich der Konfliktlösungs- und Kooperationsstrategien). 258 Die danach zu unterscheidenden Logistikstrategiearten werden im Gliederungspunkt 5.4 entwickelt. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 199 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 199 Spezifika der Beschaffungsobjekte (ob Einzelteile, Komponenten oder Module/ Systeme) besteht die Herausforderung im Rahmen des Strategiefindungsprozesses, das optimale Konzeptbündel zu entscheiden. Aus welchen Sourcing- und Bereitstellungskonzepten dabei auszuwählen ist, wird nachfolgend vorgestellt. Sourcingkonzepte Sourcingkonzepte (in der Literatur teilweise auch als Sourcingstrategien bezeichnet) unterscheiden sich nach den Beschaffungsobjekten, den Beschaffungsmärkten, der Lieferantenzahl sowie der räumlichen Integration der Zulieferer oder Logistikdienstleister in den Produktionsprozess des Abnehmers. • Beschaffungsobjektbezogene Sourcingkonzepte: Danach wird unterschieden zwischen dem Component Sourcing, worunter die Beschaffung von Einzelteilen (z. B. Schrauben, Sonnenblende) bzw. Einzelleistungen (z. B. Transport- oder Lagerleistung) verstanden wird und dem Modular Sourcing/System Sourcing als Bezeichnung für den Bezug kompletter, vormontierter und einbaufertiger Funktionsgruppen (z. B. Sitzsystem, Cockpitsystem). • Arealorientierte Sourcingkonzepte: In Bezug auf die Größe des von der Beschaffungslogistik abzudeckenden Marktraumes bewegen sich die Lösungen zwischen den polaren Ausprägungen Local Sourcing (die Lieferanten haben ihren Standort in direkter räumlicher Nähe des Abnehmers) und Global Sourcing (die Beschaffungsquellen bzw. die Zulieferer sind weltweit verteilt). Dazu passend betont Sommer (ZF-Vorstandschef), dass es für den Konzern immer wichtiger wird, dass die Lieferanten in der Lage sind, weltweit zu liefern. Dies werde künftig ein Auswahlkriterium sein259. • Lieferantenorientierte Sourcingkonzepte: Diese beziehen sich auf die Zahl der Zulieferer pro Beschaffungsobjekt. Single Sourcing heißt, dass ein Beschaffungsobjekt (z. B. das Cockpitsystem) von einem einzigen Zulieferer bezogen wird, während ein Multiple Sourcing eine größere Anzahl von Lieferanten für das gleiche Beschaffungsobjekt beinhaltet. Häufig wird auch das Dual Sourcing zur Abschwächung des für ein Single Sourcing charakteristischen hohen Abhängigkeitsgrades in der Praxis angewandt. Zum Beispiel plant der Automobilzulieferer ZF die Zahl der aktuell 3500 Lieferanten deutlich zu reduzieren. ZF setzt dabei auf einen Übergang vom Multiple Sourcing zum Dual Sourcing. Als Grund für ein Dual Sourcing gegenüber der Alternative Single Sourcing führt ZF die vergleichsweise niedrigere Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten an260. • Wertschöpfungsorientierte Sourcingkonzepte: Damit wird die Integration der Zulieferer in den Produktionsprozess des Abnehmers gestaltet. Unterschieden wird zwischen External Sourcing und Internal Sourcing. Während das External Sourcing die klassische Beschaffungssituation darstellt (der Zulieferer produziert und montiert in seinen eigenen Werkshallen) erbringen bei einem Internal Sourcing die Zulieferer bzw. Logistikdienstleister Produktions- und Montageleistungen direkt in der Produktionshalle des 259 Vgl. Interview mit Dr. Stefan Sommer in DVZ v. 18.9.2012. 260 Vgl. Interview mit Dr. Stefan Sommer in DVZ v. 18.9.2012. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 200 Teil II Logistikmanagement und -controlling200 Abnehmers (bzw. Herstellers). Ein typisches Beispiel dafür bildet die Smart- Automobilproduktion. Das im vierten Kapitel vorgestellte Fallbeispiel „Supply the Sky“ umfasst auch ein Internal Sourcing, indem Kühne & Nagel direkt am Verbauort Leistungen des Pre-Assembly Supports, das Einhängen der Querträger der Bodenplatten als auch der Türmodule in Spezialgestelle mit Feinjustieren und Einpassen in die Rumpföffnungen der Flugzeuge, erbringt. Über Sachgüter hinaus finden die Sourcingkonzepte ebenso für die Beschaffung von Logistikdienstleistungen Anwendung. Die Abb. 5.2 fasst die einschlägigen Sourcingkonzepte zusammen. Praktische Anwendung der Sourcingkonzepte Die Bedeutung und die Umsetzung der einzelnen Sourcingkonzepte wollen wir am Beispiel der Hersteller-Zulieferer-Beziehung in der Automobilindustrie veranschaulichen. Hierzu haben wir die Entwicklung im Zehnjahreszeitraum untersucht, konkret für die Jahre 1998, 2003 und 2008. An der Untersuchung teil nahmen die weltweit verteilten Produktionswerke der Automobilkonzerne mit Stammsitz in Deutschland, damit die Konzerne Volkswagen (inklusive der Marken Volkswagen, Audi, Skoda, Bentley, Seat und Lamborghini), BWM (inklusive BMW und Mini) und Daimler (inklusive Mercedes-Benz und Smart). Von den insgesamt existierenden 38 Full-Size-Produktionswerken konnten 28 Produktionsstätten für die Studie gewonnen werden, was einer Rücklaufquote von 73,68 Prozent entspricht.261 261 Zu näheren Details bezüglich Inhalt, Methode und Untersuchungsergebnissen siehe Göpfert/Grünert 2012, S. 141–178; Göpfert/Grünert 2010. Component Sourcing Das Unternehmen bezieht Einzelteile bzw. Einzelleistungen. Es beauftragt z. B. Teile-Lieferanten oder Logistik- Komponentenanbieter Modular Sourcing/System Sourcing Das Unternehmen kauft ganze Produktmodule bzw. Systemleistungen. Das Modular Sourcing basiert auf dem Aufbau von Zulieferpyramiden Local Sourcing Die Beschaffungsaktivitäten konzentrieren sich auf das „vor Ort“ vorhandene Lieferanten- oder Dienstleisterpotenzial Global Sourcing Das Unternehmen nutzt das weltweite Beschaffungspotenzial aus. Es wählt die im Weltmaßstab „besten“ Lieferanten oder Dienstleister Multiple Sourcing Pro Teile bzw. Leistungsart unterhält das Unternehmen zu einer größeren Anzahl von Lieferanten Beziehungen Single Sourcing Die Anzahl der Lieferanten pro Teilebzw. Leistungsart wird bis auf einen, den leistungsfähigsten Lieferanten reduziert External Sourcing Leistungserbringung des Zulieferers und Verbauort sind räumlich getrennt Internal Sourcing Zulieferer erbringt Leistungen direkt in der Produktionshalle des Herstellers Abbildung 5.2: Sourcingkonzepte im Überblick Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 201 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 201 Die Automobilhersteller (Original Equipment Manufacturer – OEM) setzen verstärkt auf ein Modular Sourcing wie aus der Abbildung 5.3 hervorgeht. Die Beschaffungsobjekte werden in der Automobilindustrie zumeist nach Rohstoffen, Einzelteilen (z. B. Schrauben, Sonnenblende), Komponenten (einfache Zusammensetzungen aus wenigen Einzelteilen wie z. B. Scheibenwischermotor oder Kabelbaum) sowie Modulen (z. B. Sitzsystem, Cockpitsystem, Motor-Innenelemente, Motor-Außenelemente, Tanksystem) gruppiert. Bei der zusätzlichen Unterscheidung zwischen Einzelteilen und Komponenten handelt es sich um eine Spezifika dieser Branche; die obige allgemeine Differenzierung zwischen Component und Modular Sourcing bleibt davon unberührt. Der prozentuale Anteil der Module an der Gesamtzahl aller Beschaffungspositionen (Beschaffungsobjektarten) ist zwischen 1998 und 2008 von 19,45 Prozent auf 24,05 Prozent angestiegen; gemessen am Objektwert repräsentieren die Module in 2008 einen Wertumfang von 38,53 Prozent. Diese Entwicklung zu mehr Modular Sourcing spiegelt sicht in dem Aufbau von Zulieferpyramiden wieder. Die Abbildung 5.4 vergleicht die konventionelle Zulieferkette mit der zu beobachtenden Hierarchi sierung der Zulieferkette, die zu einem pyramidenförmigen Aufbau führt. Der erkennbare Trend zu Modular Sourcing hat Auswirkungen auf die Zahl der Zulieferer pro Beschaffungsobjektart (Beschaffungsposition). Module wie z. B. Sitzsysteme sind individuell auf den jeweiligen OEM zugeschnittene, maßgeschneiderte Funktionsgruppen. Sie repräsentieren einen vergleichsweise hohen 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Beschaffungspositionen Beschaffungswert 1998 2003 2008 1998 2003 2008 8,22% 5,06% 5,48% 8,25% 5,94% 6,18% 39,62% 37,63% 34,06% 20,58% 16,06% 12,59% 32,71% 36,00% 36,41% 37,67% 40,41% 42,71% 19,45% 21,32% 24,05% 33,50% 37,59% 38,53% Rohstoffe Einzelteile Komponenten Module Abbildung 5.3: Zusammensetzung der Gesamtbeschaffungspositionen und des Gesamtbeschaffungswerts (entn. aus Göpfert/Grünert 2012, S. 156) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 202 Teil II Logistikmanagement und -controlling202 Wertschöpfungsanteil bzw. Objektwert. Ihre Herstellung setzt spezifische Forschungs- und Entwicklungsleistungen in enger Kooperation mit dem OEM voraus sowie insgesamt eine strategische Partnerschaft zwischen OEM und Zulieferer. Deshalb konzentrieren die Hersteller die Zusammenarbeit auf eine kleine Zahl an Partnerunternehmen (bis auf einen Zulieferer pro Modulart). Die Abbildung 5.5 verdeutlicht, dass für Module der Anteil eines Single Sourcings mit 91,47 Prozent im Jahr 2008 am größten ist und im Zehnjahreszeitraum von steigender Tendenz. Automobilhersteller Automobilzulieferer Konventionelle Zulieferkette Hierarchisierung der Zulieferkette Automobilhersteller Modullieferanten (1st Tier) Vorlieferanten (2nd Tier) Unterlieferanten (3rd & 4th Tier) Abbildung 5.4: Hierarchisierung der Zulieferkette – Zulieferpyramide (entn. aus Göpfert/Grünert 2012, S. 155) 0% 20% 40% 60% 80% 100% Rohstoffe Einzelteile Komponenten Module 51 ,5 4% 52 ,3 0% 62 ,3 3% 85 ,2 0% 55 ,6 7% 58 ,0 3% 64 ,7 4% 87 ,7 9% 55 ,3 3% 64 ,5 8% 69 ,7 2% 91 ,4 7% 1998 2003 2008 Abbildung 5.5: Entwicklung des Single Sourcing-Anteils für Rohstoffe, Einzelteile, Komponenten und Module am Gesamtbeschaffungswert für diese Beschaffungspositionsgruppen (entn. aus Göpfert/Grünert 2012, S. 157) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 203 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 203 Mit zunehmender Komplexität der Beschaffungsobjekte (beginnend bei Rohstoffen, über Einzelteile und Komponenten bis hin zu Modulen) erhöht sich der Anteil des Single Sourcings. Zugleich fällt auf, dass trotz der gegenüber Modulen niedrigeren Anteile doch immerhin ein relativ hoher Anteil von Komponenten und Einzelteilen über ein Single Sourcing beschafft wird und dieser Anteil im Untersuchungszeitraum ebenfalls ansteigend verläuft. Im Verhältnis dazu sinkt der Anteil des Multiple Sourcings. Eine Alternative zwischen einem Single Sourcing oder Multiple Sourcing bildet das Dual Sourcing, womit die Abhängigkeit von nur einem Zulieferer pro Beschaffungsobjektart abgeschwächt wird. So überrascht es nicht, dass die Differenz zu 100 Prozent in der Abbildung 5.5 zum größten Teil durch das Dual Sourcing abgedeckt wird. Die Abbildungen 5.6 und 5.7 zeigen dieses strategische Verhalten der Automobilhersteller. Dabei sind im Zeitverlauf die Anteile eines Multiple Sourcings beginnend bei Einzelteilen, über Komponenten bis hin zu Modulen drastisch gefallen; bei Modulen sogar auf unter ein Prozent. Ein Blick auf die geographische Verteilung der Beschaffungsquellen bzw. Standorte der Zulieferer gibt zu erkennen, dass die OEMs einen zunehmenden Anteil von Einzelteilen und Komponenten aus dem Ausland beschaffen (siehe Abbildung 5.8). Die Inlandsanteile am Beschaffungswert sind für Einzelteile und Komponenten im Zehnjahreszeitraum von 1998 bis 2008 auf unter 50 Prozent deutlich zurück gegangen: Einzelteile auf 38,14  Prozent, Komponenten auf 46,29  Prozent. Ganz anders verhält es sich bei Modulen; hier pendeln sich die Inlandsanteile auf um die 80 Prozent ein. Die Gründe dafür sind vor allem die höhere Wertigkeit von Modulen gegenüber Einzelteilen und Komponenten, so dass Module transportsensibler sind, da über größere Transportdistanzen auch die Kosten für Unterwegsbestände ansteigen und Module auf Grund ihrer Komplexität vergleichsweise aufwändiger im Handling sind, was sich auch negativ auf die Auslastung der Transportmittel 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Rohstoffe Einzelteile Komponenten Module 28 ,6 9% 24 ,2 3% 21 ,5 3% 7, 80 % 26 ,5 3% 33 ,8 7% 31 ,9 5% 7, 80 % 22 ,8 7% 28 ,8 1% 27 ,9 4% 8, 00 % 1998 2003 2008 Abbildung 5.6: Entwicklung des Dual Sourcing-Anteils für Rohstoffe, Einzelteile, Komponenten und Module am Gesamtbeschaffungswert für diese Positionsgruppen (entn. aus Göpfert/Grünert 2012, S. 158) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 204 Teil II Logistikmanagement und -controlling204 auswirkt. In der Regel stiftet die räumliche Nähe der Modulzulieferer in der großen Zahl der Anwendungsfälle einen zusätzlichen Nutzen, aber es gibt auch Ausnahmen, worauf in der Abbildung 5.8 die rund 20 Prozent einer Beschaffung aus dem Ausland hindeuten bzw. in der Abbildung  5.9 die ca. 14  Prozentanteil der Zulieferer mit einer Entfernungsdistanz von größer 200 Kilometer; gegenüber ca. 57 Prozent der Zulieferer in einer Entfernung von weniger als 10 Kilometer. Die vergleichende Betrachtung zwischen den Beschaffungsobjekten Schrauben und Sitzsysteme macht diese Zusammenhänge zwischen Modular und Local Sourcing bzw. Component und Global Sourcing deutlich. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Rohstoffe Einzelteile Komponenten Module 19 ,7 7% 23 ,4 7% 16 ,1 3% 7, 00 %17 ,8 0% 8, 11 % 3, 32 % 0, 53 % 21 ,8 0% 6, 61 % 2, 33 % 0, 53 % 1998 2003 2008 Abbildung 5.7: Entwicklung des Multiple Sourcing-Anteils für Rohstoffe, Einzelteile, Komponenten und Module am Gesamtbeschaffungswert für diese Positionsgruppen (entn. aus Göpfert/Grünert 2012, S. 158) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Rohstoffe Einzelteile Komponenten Module 67 ,0 0% 46 ,1 7% 53 ,2 5% 71 ,3 1% 54 ,4 6% 43 ,8 0% 50 ,9 4% 80 ,1 9% 53 ,7 5% 38 ,1 4% 46 ,2 9% 79 ,1 3% 1998 2003 2008 Abbildung 5.8: Inlandsanteil am Beschaffungswert für Rohstoffe, Einzelteile, Komponenten und Module (entn. aus Göpfert/Grünert 2012, S. 161) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 205 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 205 Bezogen auf die Kombinationen zwischen den Sourcingkonzepten trifft zu, dass mit Ausnahme des Internal Sourcings grundsätzlich alle Strategien kombinierbar sind (Abb. 5.10). Unter den gegenwärtigen und aus heutiger Sicht, potenziellen zukünftigen Rahmenbedingungen bewegen sich bei einer branchen- und beschaffungsobjektübergreifenden Betrachtung die Unternehmen tendenziell in Richtung einer Verknüpfung von Single/Dual Sourcing, Modular Sourcing und Global Sourcing hin. Hervorgerufen wird diese Entwicklung insbesondere durch die mit der 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1998 2003 2008 4,17% 4,76% 7,89% 6,25% 7,14% 15,79% 8,33% 76,32% 81,25% 88,10% >200 km 50 bis 200 km 10 bis 50 km <10 km Schrauben Abbildung 5.9: Entfernung der Lieferanten von Schrauben und Sitzsystemen vom Werk des Fahrzeugherstellers (entn. aus Göpfert/Grünert 2012, S. 171) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1998 2003 2008 57,89% 54,17% 57,14% 26,32% 25,00% 28,57% 15,79% 20,83% 14,29% >200 km 50 bis 200 km 10 bis 50 km <10 km Sitzsysteme Component Sourcing Modular Sourcing Local Sourcing Global Sourcing Multiple Sourcing Single Sourcing Abbildung 5.10: Kombinationen der Sourcingkonzepte Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 206 Teil II Logistikmanagement und -controlling206 Öffnung der Weltmärkte einhergehende fortschreitende Internationalisierung und Erhöhung der Wettbewerbsintensität. Strategische Entscheidungen über geeignete Sourcingkonzepte sollten nicht unabhängig von den Konzepten der Materialbereitstellung getroffen werden. Der Frage, welche Bereitstellungskonzepte existieren und wie diese mit den Sourcingkonzepten zu einer integrierten Beschaffungslogistikstrategie kombinierbar sind, gehen wir im Folgenden nach. Bereitstellungskonzepte Bei den Bereitstellungskonzepten werden die Beschaffung im Bedarfsfall, die Vorratshaltung und das Just-In-Time/Just-In-Sequence unterschieden. Just-In-Time262 (JIT) übersetzen wir mit einsatzsynchroner Anlieferung. Eine spezifische Ausprägung bildet Just-In-Sequence (JIS; auch als Weiterentwicklung von Just-In-Time gesehen), bei der die Module zusätzlich sequenzgerecht, d. h. in der Reihenfolge der Montage angeliefert werden. Die Abbildung 5.11 zeigt, unter welchen Bedingungen sich die Anwendung dieser Bereitstellungskonzepte empfiehlt. Dabei sind mit dem Material- bzw. Beschaffungsobjektwert263 und dem Verbrauchsverlauf264 die zwei Haupteinflussgrößen auf die Wahl der Bereitstellungskonzepte berücksichtigt. Für die Gestaltung und Umsetzung der Materialbereitstellung bzw. -belieferung in der Unternehmenspraxis spielt das Gebietsspediteurkonzept eine wichtige Rolle. Dabei bündelt der für einen definierten geographischen Raum beauftragte Spediteur kostenoptimal die Materialanlieferungen bzw. das Transportaufkommen mehrerer Zulieferer, transportiert die Güter zu seinem in unmittelbarer Nähe zum OEM gelegenen Terminal; hier erfolgt dann die Kommissionierung gemäß der Produktionsabrufe des OEM sowie die Zuführung bis zu den Verbauplätzen in der Produktion. Gegenüber einer konventionellen Belieferung, bei welcher sowohl die Zulieferer als auch der Hersteller Material bevorraten, damit eine Lagerhaltung betreiben und die Transporte zwischen den Zulieferern und dem Hersteller nicht lieferantenübergreifend optimiert sind, liegen die Vorteile des Gebietsspediteurkonzepts in den niedrigeren Transport-, Lager- und Bestandskosten (Lagerung bzw. das Vorhalten von Pufferbeständen erfolgt beim Spediteur; die doppelte Lagerhaltung sowohl beim Zulieferer als auch beim Hersteller entfällt) und in der Erhöhung der Lieferzuverlässigkeit bzw. Termintreue infolge der kürzeren Distanz zwischen Spediteurlager und Verbauort. Ähnlich wie die Wirkungen des Gebietsspediteurkonzepts sind die des Lieferanten-Logistik-Zentrums im Automobilsektor. Auch bei diesen werden Bünde- 262 Siehe ausführlich u. a. in Eisenkopf 1994. 263 Die Material- oder Teilearten werden nach ihrem Jahresbeschaffungswert in die Gruppen A, B und C klassifiziert. A-Teile repräsentieren den höchsten Wert. Der Materialwert sinkt von A nach C. Die ABC-Analyse wird graphisch mit einer Konzentrationskurve dargestellt. In der Regel repräsentieren 20 Prozent der Teilepositionen 80 Prozent des Jahres- Beschaffungswertes, weitere 10 Prozent der Teile 15 Prozent des Beschaffungswertes und 70 Prozent der Teile besitzen lediglich einen Anteil von 5 Prozent am Beschaffungswert. Der Fokus liegt auf den A-Teilen. 264 Die Verbrauchsform kann mittels der RSU-Analyse untersucht werden: „R“ für regelmäßigen Verbrauch, „S“ für schwankenden Verbrauch und „U“ für unregelmäßigen Verbrauch des Materials. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 207 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 207 lungseffekte, eine Optimierung der Lager- und Bestandskosten und eine höhere Zuverlässigkeit der Materialbereitstellung bewirkt. Die Untersuchungsergebnisse über die Hersteller-Zulieferer-Beziehungen unterstreichen die in der obigen Abbildung enthaltenen Handlungsempfehlungen für die Anwendung der Bereitstellungskonzepte. Während niedrigwertige Einzelteile auf Vorrat beim Zulieferer bzw. Hersteller gelagert werden, zum Beispiel Schrauben zu nahezu 100 Prozent (konventionelle Lagerhaltung bzw. in Kombination mit dem Gebietsspediteurkonzept), kommt für Module eine Vorratshaltung unter den gegenwärtigen Rahmenbedingungen nicht bzw. kaum in Frage. Bei Sitzsystemen wurde für das Jahr 2008 ein Anteil von nur rund 2  Prozent ermittelt; dagegen dominieren mit 75 Prozent eine JIS-Belieferung und mit rund 21 Prozent das JIT- Konzept (siehe Abbildung 5.12). Untersucht man die Kombinierbarkeit der Sourcingkonzepte mit den Bereitstellungskonzepten, so kann festgestellt werden, dass es zwar keine prinzipiellen Ausschlusskombinationen gibt, dafür aber Vorzugs kombinationen (Abb. 5.13; Punkte markieren Vorzugskombinationen). Bei den Vorzugskombinationen können die Vorteile der jeweiligen Konzepte voll ausgenutzt werden. Das ist bei spielsweise der Fall bei der Kombination des Modular Sourcings mit einer JIT- bzw. JIS- Bereitstellung, da auf diesem Wege der Erhöhung von Beständen infolge des höheren Wertes von Modulen durch die einsatzsynchrone bzw. sequenzgerechte Anlieferung entgegen gewirkt wird. M at er ia lw er t C g er in g Vorratshaltung Vorratshaltung Vorratshaltung B m it te l JIT Vorratshaltung Beschaffung im Bedarfsfall Beschaffung im Bedarfsfall A h o ch JIT/JIS Beschaffung im Bedarfsfall Beschaffung im Bedarfsfall regelmäßig R schwankend S unregelmäßig U Materialverbrauch Abbildung 5.11: Anwendungsfelder der Bereitstellungskonzepte Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 208 Teil II Logistikmanagement und -controlling208 Die praktische Umsetzung dieser Vorzugskombinationen finden wir in den untersuchten Hersteller-Zulieferer-Beziehungen der Automobilindustrie wieder. Einhergehend mit der Zunahme des Anteils von Modulen am Gesamtbeschaffungswert hat sich der Anteil von JIT bzw. JIS im Untersuchungszeitraum deutlich erhöht (siehe Abbildung 5.14). Die Beschaffungslogistikstrategie i. w. S. beinhaltet die strategischen Ziele der Beschaffungslogistik (z. B. Reduzierung der Beschaffungslogistikkosten in den nächsten fünf Jahren um 20 Prozent) und die Wege zur Zielerreichung. Die Sourcing- und Bereitstellungskonzepte sind potenzielle Wege zur Verwirklichung der Strategieziele. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1998 2003 2008 72,73% 53,08% 52,80% 3,85% 4,00% 27,27% 43,08% 43,20% Just-in-Sequence (reihenfolgengenau) Gebietsspediteur (Bündelung über Spediteur) JIT-Direktabruf (von Hersteller an Lieferant) konventionell (Lager bei Zulieferer und OEM) Schrauben Abbildung 5.12: Belieferungskonzepte für Schrauben und Sitzsysteme (entn. aus Göpfert/Grünert 2012, S. 170) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1998 2003 2008 13,81% 10,00% 2,08% 19,43% 16,80% 20,83% 0,00% 0,80% 2,08% 66,76% 72,40% 75,00% Just-in-Sequence (reihenfolgengenau) Gebietsspediteur (Bündelung über Spediteur) JIT-Direktabruf (von Hersteller an Lieferant) konventionell (Lager bei Zulieferer und OEM) Sitzsysteme Just-In-Time Vorratshaltung Beschaffung im Bedarfsfall Component Sourcing Modular Sourcing Multiple Sourcing Single Sourcing Local Sourcing Global Sourcing Internal Sourcing External Sourcing Abbildung 5.13: Kombinationen von Sourcing- und Bereitstellungskonzepten Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 209 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 209 5.1.3 Beispiel Produktionslogistikstrategie Die Produktionslogistik beinhaltet als typische strategische Entscheidungsfelder die Entwicklung der Fertigungstiefe, die Bestimmung der optimalen Produktions standorte, die Struktur und den Verlauf der Objektflüsse (insb. Güter- und Informationsflüsse) zwischen den spezialisierten Produktionswerken, die Organisationstypen der Fertigung sowie die Prinzipien der Produktionsplanung und -steuerung. Entwicklung der Fertigungstiefe Die Kenngröße Fertigungstiefe drückt aus, wie groß der eigene Leistungsanteil des Unternehmens an der gesamten betrieblichen Wertschöpfung ist. Bei einer Fertigungstiefe von 25 Prozent beträgt der eigene Wertschöpfungsanteil 25 Prozent und die übrigen 75 Prozent (Differenz zu 100 Prozent Wertschöpfung) werden von Dritten (Zulieferern oder Logistikdienstern) zugekauft. Insofern steht die Fertigungstiefe in direktem Zusammenhang mit der Outsourcingstrategie (Strategie der Auslagerung von Wertschöpfungsleistungen), konkret in Bezug auf Fertigungsumfänge. Obwohl die Bezeichnung Fertigungstiefe den Eigenanteil an den Fertigungsleistungen suggeriert (in Abgrenzung zu Forschungs- oder Logistikleistungen), wird die Kenngröße meistens mit der Wertschöpfungstiefe gleichgesetzt. In unserer Befragung der Automobilhersteller haben wir die Ermittlung der Fertigungs- bzw. Wertschöpfungstiefe wie folgt vorgegeben: Gesamtleistung des Unternehmens (Nettoumsatzerlöse + Bestandsveränderungen) minus Materialaufwand und die so erhaltene Differenz wiederum auf die Gesamtleistung bezogen. Im Branchenvergleich haben die Pkw-Hersteller ihre Fertigungs- bzw. Wertschöpfungstiefe mit durchschnittlich knapp unter 30 Prozent liegend bereits deutlich reduziert (siehe Abbildung 5.15); wobei Volumenhersteller gegenüber Premiumhersteller eher niedrigere Fertigungstiefen aufweisen. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 1998 2003 2008 6,82% 10,25% 13,66% 8,01% 12,23% 14,88% Just-in-Time Just-in-Sequence Gesamtbeschaffungsmenge Abbildung 5.14: Just-In-Time- und Just-In-Sequence-Anteil an der Gesamt beschaffungsmenge und am Gesamtbeschaffungswert (entn. aus Göpfert/Grünert 2012, S. 170) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 1998 2003 2008 16,77% 23,86% 28,57% 15,79% 21,56% 26,56% Just-in-Time Just-in-Sequence Gesamtbeschaffungswert Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 210 Teil II Logistikmanagement und -controlling210 Die Fertigungstiefe steht auch im Zusammenhang mit den diskutierten Sourcingund Bereitstellungskonzepten. Eine Reduzierung der Fertigungstiefe erhöht die Arbeitsteilung zwischen Hersteller und Zulieferer und schafft erst die Voraussetzungen für einen Übergang bspw. vom Component Sourcing zum Modular Sourcing kombiniert mit einer JIS-Belieferung. Standortoptimierung und Vernetzung der Produktionswerke Auf Entscheidungen über Produktionsstandorte wirken eine Vielzahl unterschiedlicher Einflussgrößen. Dazu gehören Trends in der globalen Umwelt (z. B. weitere Zunahme der Globalisierung, neue Wachstumsmärkte, Klimawandel und Naturkatastrophen, Zunahme infrastruktureller Engpässe) und der Aufgabenumwelt (z. B. Wettbewerberverhalten, Lieferantenpotenzial, Zunahme der Individualisierung der Kundenwünsche, Anstieg der Nachfrage nach lokal produzierten Gütern) sowie unternehmensinterne Zielgrößen (z. B. die Erhöhung der globalen Produktverfügbarkeit, der Anstieg der Fahrzeugmodelle und Varianten und die Erhöhung der Flexibilität in der Supply Chain). Ob die Produktionswerke eher autonom agieren oder stattdessen untereinander zu vernetzen sind, bildet ein weiteres unternehmensstrategisches Ziel, welches die Standortwahl mitbestimmt. Innerhalb eines Produktionsnetzes tauschen die Werke Informationen, Know-how, Güter (Komponenten, Module), aber auch z. B. Personal oder freie Kapazitäten aus. Die Gleichteilestrategie bzw. Plattformstrategie (gleiche Teile gehen in unterschiedliche Fahrzeugmodelle ein bzw. auf der gleichen Plattform bauen verschiedene Modelle auf) begünstigt die Vernetzung zwischen den Produktionsstandorten. Wie dabei die Güterflüsse zwischen den auf ganz bestimmte Komponenten, Module oder Modelle spezialisierten Produktionswerken strukturell gestaltet werden 29,0% 29,2% 29,4% 29,6% 29,8% 30,0% 30,2% 30,4% 30,6% 30,8% 31,0% 1998 2003 2008 30,95% 30,69% 29,66% Abbildung 5.15: Entwicklung der Fertigungstiefe (entn. aus Göpfert/Grünert 2012, S. 148) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 211 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 211 können zeigt die Abbildung 5.16 in den drei Varianten als Rastersystem (alle Produktionswerke sind direkt untereinander vernetzt, d. h. Direktverkehre zwischen den Werken), als Hub & Spoke-System (die Werke sind nicht direkt, sondern über ein zentrales Umschlagterminal (Hub) miteinander vernetzt) und als Modifikation der Hub & Spoke-Variante, bei der das Hub über die Funktion als Umschlagterminal hinausgehend zugleich Produktionsstandort für kritische Teile ist, die alle Werke benötigen. Im Demonstrationsbeispiel handelt es sich um ein länderübergreifendes (transnationales) Produktionsnetz; die vier symbolisierten Werke haben ihren Standort in unterschiedlichen Ländern bzw. Regionen, die zugleich große Absatzmärkte repräsentieren; jedes Werk produziert für den lokalen Absatzmarkt (z. B. an die lokale Nachfrage angepasste Modelle bzw. Modellvarianten); die Werke sind weiterhin auf die Herstellung ganz bestimmter Leistungsumfänge (Komponenten und Module) spezialisiert, die in alle Fahrzeugmodelle und -varianten eingebaut und zwischen den Produktionswerken ausgetauscht werden und zu transportieren sind. Welche der drei Varianten der Verlaufsstruktur der Güterflüsse transportoptimal ist, hängt von den situativen Faktoren, insbesondere dem konkreten Güteraufkommen zwischen den Werken ab. Fallbeispiel Volkswagen Das Zusammenspiel der einzelnen Fertigungswerke im Produktionsnetz eines Konzerns sei am Fallbeispiel Volkswagen näher vertieft265. Zu Beginn sind die Fertigungswerke zu klassifizieren: 265 Das Fallbeispiel beruht auf den Beitrag von Schulz und Hesse zum Thema „Das Produktionsnetzwerk des VW-Konzerns und die Versorgung der Überseewerke“ (siehe ausführlich Schulz/Hesse 2012, S. 213–233. Die Produktionswerke an den verschiedenen Standorten sind fertigungswirtschaftlich vernetzt (Spezialisierung der Werke auf bestimmte Module). Der Austausch der Module erfolgt als paarige Verkehre direkt zwischen den Werken. Die Fertigwaren werden jeweils ab Werk distribuiert. Die Produktionswerke an den verschiedenen Standorten sind fertigungswirtschaftlich vernetzt (Spezialisierung der Werke auf bestimmte Module). Der Austausch der Module erfolgt als paarige Verkehre über ein Hub. Die Fertigwaren werden jeweils ab Werk distribuiert. Kritische Teile werden an einem zentralen Standort produziert. Als zentraler Produktionsstandort übernimmt dieser gleichzeitig die Funktion als Hub. Abbildung 5.16: Transnationales Produktionsnetz (Varianten) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 212 Teil II Logistikmanagement und -controlling212 • Fahrzeugwerk, • Aggregate- bzw. Komponentenwerk (z. B. Motoren produzierende Werke), • CKD-Werk (Completely Knocked Down – CKD), • Werk ausgelegt als Drehscheibe, • Zielmarkt des Werkes (Weltmarkt, Region oder lokaler Markt; bzw. eine Mischform). Große Produktionswerke sind zumeist als Fahrzeug- und Aggregate/Komponentenwerk ausgelegt (z. B. das Werk in Wolfsburg). Was den Zielmarkt anbetrifft, so wird z. B. der VW-Phaeton ausschließlich in der Automobilmanufaktur in Dresden für den Weltmarkt produziert. Die Drehscheibenphilosophie ist für Volkswagen charakteristisch: „ … Volumenmodelle (sollen – I.G.) an mindestens zwei Standorten gefertigt werden. Im ersten Werk wird das Produkt im höchst produktiven 1-Linien-System möglichst an der Kammlinie der Kapazität gefahren. Am anderen Standort – der flexibel aufgestellten Drehscheibe – laufen mehrere unterschiedliche Modelle von den Bändern. Damit ermöglicht die Drehscheibe ein volumenbezogenes Atmen. Ziel dieser Verfahrensweise ist es, den Nachfrageschwankungen im Lebenszyklus eines Modells besser begegnen zu können. In der Drehscheibenfabrik kann der Rückgang der Nachfrage nach einem Modell durch einen zeitgleichen Anstieg der Nachfrage bei einem anderen Modell durch Mixänderung ausgeglichen werden“ (Schulz/Hesse 2012, S. 222). Zum Beispiel wird die große Zahl der zu fertigenden VW-Polo im spanischen Werk in Pamplona produziert; zusätzlich fungiert das Werk in Bratislava (Slowakei) als Drehscheibe; außer dem Polo werden in Bratislava noch andere Modelle, u. a. der Touareg, gefertigt. Großen Einfluss auf die Intensität der Vernetzung zwischen den Produktionswerken nimmt die Plattformstrategie und die Modulstrategie (beides Gleichteilestrategien). Die Aggregate-/Komponentenwerke versorgen die Fahrzeugwerke mit Komponenten und Modulen, die als „Gleichteile“ in ganz unterschiedliche Fahrzeugmodelle und Typen verbaut werden, so dass zwischen diesen Werken und den Fahrzeugwerken intensive Materialflüsse stattfinden. Die Vorteile liegen in den vergleichsweise niedrigeren Entwicklungs- und Fertigungskosten. „Nach der Plattformstrategie besteht ein Fahrzeug aus einer Plattform und einem Hut. Der Hut steht für alle Teile, die die Individualität eines Fahrzeugs ausmachen, das sind vor allem die Außenhaut und das gesamte Interieur. Hingegen fasst die Plattform alle die Teile zusammen, die typübergreifend: • in einer Fahrzeugklasse Verwendung finden, • von den Kunden nicht sichtbar wahrgenommen werden, • keinen Einfluss auf die Außenhaut des Fahrzeugs haben. Zur Plattform gehören ca. 60 Prozent aller in einem Fahrzeug verbauten Teile, z. B. Abgasanlagen, Aggregate, Achsen, Batterien und Kraftstoffbehälter. Plattformen sind marken-übergreifend und global verwendbar. Auf der sogenannten „A-Plattform“ lassen sich so unterschiedliche Modelle wie Golf, Golf-Variant, Bora, New Beetle, Audi A3 und TT sowie Skoda Octavia bauen“ (Schulz/Hesse 2012, S. 224). Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 213 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 213 Die Plattformstrategie wurde im Volkswagen Konzern später ergänzt durch die Modulstrategie, womit eine zusätzliche Erhöhung der Flexibilität gegenüber der Nachfrage, eine Verkürzung der Auftragsabwicklungszeiten und Lieferzeiten sowie eine weitere Verringerung der Entwicklungs- und Fertigungskosten erzielt werden kann. „Im Rahmen der Modulstrategie werden über 100 Module als funktionale Baugruppen entwickelt und gefertigt, die klassenübergreifend wirken und damit das Maß der möglichen Flexibilität nochmals steigern“ (Schulz/Hesse 2012, S. 224). Für die Bedienung der Auslandsmärkte kann es aus spezifischen situativen Bedingungen in den Ländermärkten heraus vorteilhaft sein, ein sogenanntes CKD-Werk zu errichten. CKD steht für Completely Knocked Down und drückt folgendes aus: Die für den lokalen Auslandsmarkt bestimmten Fahrzeuge werden vom Stammland (bzw. Exportland) aus nicht als Fertigfahrzeuge exportiert, sondern komplett zerlegt in Form von Teilesätzen. Vor Ort montiert das CKD-Werk dann die Teilesätze zum fertigen Fahrzeug. Mit anderen Worten: Das CKD-Werk importiert komplett zerlegte Fahrzeuge und baut diese lokal zusammen. Hohe Einfuhrzölle sowie restriktive Local Content-Vorgaben (z. B. einen bestimmten Anteil an Fertigungsleistungen im jeweiligen Land erbringen zu müssen, u. a. auch unter Einbeziehung der lokalen Lieferanten) sind meist die Gründe. Die Fertigungsleistungen umfassen auch Rohbau und Lackiererei neben der abschließenden Endmontage. Zwischen den beiden Alternativen – 1) Export von Komplettfahrzeugen, 2) Export von Teilesätzen und Zusammensetzung im CKD-Werk – existieren Zwischenformen (siehe Abbildung  5.17). Semi Knocked Down (SKD) beinhaltet den Export von teilmontierten Fahrzeugen einschließlich demontierter Teile; die Fertigungsleistungen im Ausland umfassen lediglich die Endmontage. Auf diese Art und Weise können Einfuhrzölle auf Fertigfahrzeuge (Fully Build Up – FBU-Fahrzeuge) vermieden werden. „Auch zur schnellen Erschließung von Märkten – praktiziert vom VW-Konzern in China mit den Modellen Golf und Audi A4 – eignet sich die SKD-Abwicklung in besonderer Weise. Das Fahrzeug wird in einem Werk des exportierenden Landes im Linienablauf so weit aufgebaut, wie es die Importvorschriften zulassen. Im importierenden Land wird das Fahrzeug dann mit den mitgelieferten Baugruppen (z. B. Motor, Sitze, Lenkrad, Räder und Batterie – und Teilen komplettiert, endgeprüft und zum Verkauf bereitgestellt. … Für kleinere Jahresvolumen ist diese Vorgehensweise daher sehr geeignet und wird von VW u. a. im bosnischen Sarajewo und in der Ukraine praktiziert“ (Schulz/Hesse 2012, S. 226). Bei Medium Knocked Down (MKD) – das gegenüber SKD erweiterte Verfahren – werden Rohkarossen und Montageteile exportiert. Im importierenden Land wird die Lackierung und Fertigmontage ausgeführt, wobei neben Importteilen auch Teile von den Lieferanten vor Ort beschafft werden. „Nach dieser Vorgehensweise (MKD – I. G.) wurden die osteuropäischen Werke von VW als einem Zwischenstadium aufgebaut und der Touran in China kurzfristig eingeführt“ (Schulz/Hesse 2012, S. 226). Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 214 Teil II Logistikmanagement und -controlling214 Die Ausführungen lassen erkennen, wie vielschichtig strategische Entscheidungsprozesse über Produktionsstandorte und die Vernetzung der einzelnen, unterschiedlichen Produktionswerke sich darstellen und wie eng die Produktionslogistikstrategie mit der Beschaffungs- und Distributionslogistikstrategie zusammenhängt sowie darüber hinaus die Verbindung zwischen Logistikstrategie mit den Strategien der Tochtergesellschaften und der Konzernstrategie. Im nächsten Punkt richten wir den Blick auf die Organisation des Fertigungsflusses innerhalb der Produktionswerke. Organisationsprinzipien der Fertigung Die Organisationsprinzipien der Fertigung beziehen sich auf die raum-zeitliche Anordnung der Arbeitsmittel (Maschinen und Anlagen) innerhalb der Werke bzw. Werkhallen. Kurze Fertigungsdurchlaufzeiten vom ersten Arbeitsgang bis zur Produktfertigstellung sowie niedrige Transportkosten und Bestände sind die Zielkriterien für die Gestaltung des Fertigungslayouts. Die unterschiedlichen Organisationsformen lassen sich auf die zwei Grundprinzipien, das Werkstattprinzip bzw. die Werkstattfertigung einerseits und das Fließprinzip bzw. die Fließfertigung andererseits reduzieren. Worin die inhaltlichen Unterschiede bestehen verraten bereits die Bezeichnungen. So spricht man von einer Werkstattfertigung immer dann, wenn die Produktion nach einzelnen Werkstätten, die jeweils auf ein bestimmtes Fertigungsverfahren (z. B. Bohren, Fräsen, Sägen) spezialisiert sind, organisiert ist. Deshalb findet alternativ auch der Begriff verfahrensspezialisierte Fertigung bzw. Verrichtungsprinzip Automobilhersteller Überseepartner Logistikpartner FBU fully built up SKD semi knocked down MKD medium knocked down CKD completely knocked down Verzollung Überseetransport Lagerung… Komplettfahrzeug Teilmontiertes Fahrzeug demontierte Teile Endmontage Fertiges Fahrzeug K u n d e Karosse Montageteile Rohbau Karosserieteile Montageteile Lackiererei Lokaler Lieferant Karosserieteile Montageteile Abbildung 5.17: CKD und Zwischenformen für die Bedienung der Auslandsmärkte (entn. aus Schulz/Hesse 2012, S. 227) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 215 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 215 Anwendung (siehe Abbildung 5.18). Ein Produkt durchläuft für seine Fertigung eine mehr oder weniger große Anzahl von Werkstätten, u. a. in Abhängigkeit von der Produktkomplexität. Für Unternehmen, die in Einzel- oder Kleinserienfertigung produzieren, stiftet eine solche Fertigungsorganisation Nutzen. Eine Anordnung der Maschinen und Fertigungsarbeitsplätze in der Reihenfolge der Arbeitsgänge (Arbeitsgangfolge) würde in der Situation der Einzelfertigung bedingen, dass nach jedem Produkt bzw. individuellen Kundenauftrag die Arbeitsmaschinen umgestellt werden müssten, zugeschnitten auf die Arbeitsgangfolge des nächsten Einzelauftrags. In der Großserien- und Massenfertigung kommt die Fließfertigung zum Tragen. Die Maschinen werden materialflussgerecht in der Reihenfolge der Arbeitsgänge der zu produzierenden Produkte (Massenprodukte) aufgestellt. Die organisatorische Anordnung der Maschinen und Fertigungsarbeitsplätze ist auf das Produkt bzw. Erzeugnis zugeschnitten (z. B. in der Automobilindustrie die Fahrzeugmontage entlang des Fließbandes); deshalb auch der alternative Begriff erzeugnisspezialisierte Fertigung bzw. Objektprinzip. Die Abbildung  5.19 demonstriert die Fließfertigung in der Ausprägung als eine Zentrenfertigung, was heißt, dass das betrachtete Unternehmen fertigungswirtschaftlich unterschiedliche Produkte fertigt, deshalb produktorientierte Fertigungszentren einrichtet, innerhalb dieser das Fließprinzip umgesetzt wird. Die Fließfertigung wird weiter nach Fließfertigung mit Zeitzwang (Taktstraße), Fließfertigung ohne Zeitzwang (mit Pufferlager), Fließfertigung mit fester räumlicher Kopplung und Fließfertigung ohne feste räumliche Kopplung, bei welcher Arbeitsmaschinen übersprungen werden können, differenziert. W1 (Bohren) AS 11 AS 12 AS 13 AS 14 AS 15 W2 (Fräsen) AS 21 AS 22 AS 23 AS 24 W3 (Schleifen) AS 31 AS 32 W4 (Schweißen) AS 42 AS 43 AS 41 W5 (Drehen) AS 54 AS 53 AS 52 AS 51 W6 (Putzen) AS 63 AS 61 AS 62 P1 P2 P3 P1, P2, P3: Produkte/Produktarten; W1, ..., W6: Werkstätten; AS11, ..., AS63: Arbeitssysteme Abbildung 5.18: Materialfluss bei Werkstattfertigung (in Anlehnung an Wäscher 1994, S. 256; entn. aus Pfohl 2004, S. 199) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 216 Teil II Logistikmanagement und -controlling216 Prinzipien der Produktionsplanung und -steuerung Zwar hat die Produktionsplanung und -steuerung ihren Schwerpunkt im operativen Logistikmanagement, jedoch sind auf strategischer Ebene die Weichen für die operative Produktionsplanung und -steuerung (PPS) zu stellen. Die Informationen aus der strategischen Absatzplanung finden Eingang in die strategische Produktionsplanung. Das bildet keine Einbahnstraße, stattdessen werden wechselseitige Abstimmungen durchgeführt, bei der u. a. die zukünftige Nachfrage und zukünftige Produktionskapazitäten abgeglichen werden bzw. ins Gleichgewicht zu bringen sind (z. B. die rechtzeitige Schaffung zusätzlicher, neuer Produktionskapazitäten durch Erweiterung bestehender Werke oder dem Neubau). Für die Produktionssteuerung kann zwischen dem Bringprinzip bzw. Push-Prinzip – die erste Fertigungsstufe setzt den Fertigungsfluss in Bewegung, wobei die jeweils nachfolgende Fertigungsstufe erst dann zu produzieren beginnt, wenn von der vorgelagerten Stufe die dort gefertigten Zwischenprodukte angeliefert werden sowie ein Fertigungsauftrag von der zentralen Steuerungsinstanz vorliegt – und dem Holprinzip bzw. Pull-Prinzip unterschieden werden. Letzteres funktioniert genau umgekehrt, indem die letzte Fertigungsstufe den Material- bzw. Fertigungsfluss anstößt. Die jeweils vorgelagerte Fertigungsstufe beginnt erst zu produzieren, wenn die nachgelagerte Stufe den Bedarf meldet (siehe Abbildung 5.20). Damit wird gesichert, dass die vorgelagerten Prozesse nur so viel produzieren, wie tatsächlich nachgefragt wird, so dass eine Verringerung der Bestände und eine höhere Anpassungsfähigkeit an Nachfrageänderungen bewirkt wird; wohingegen bei dem Push-Prinzip die vorgelagerte Stufe bei voller Kapazität in ein Zwischenlager produziert. P1, P2, P3: Produkte/Produktarten; AS11, ..., AS63: Arbeitssysteme AS 11 AS 12 AS 13 AS 14 AS 15 AS 21 AS 22 AS 23 AS 24 AS 31 AS 32 AS 42 AS 43 AS 41 AS 54 AS 53 AS 52 AS 51 AS 63 AS 61 AS 62 P1 P2 P3 Abbildung 5.19: Materialfluss bei Zentrenfertigung (in Anlehnung an Wäscher 1994, S. 260; entn. aus Pfohl 2004, S. 200) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 217 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 217 Aus der Abbildung 5.20 geht hervor, dass bei Anwendung des Pull-Prinzips eine dezentrale Steuerung der Produktion möglich wird; lediglich der auslösende Fertigungsimpuls an die letzte Fertigungsstufe/-stelle erfolgt durch die Zentralinstanz. Das KANBAN-Konzept266 basiert auf dem Pull-Prinzip. Ganz anders beim Push-Prinzip, bei welchem die Produktion bzw. der Materialfluss nicht dezentral, sondern von Stufe zu Stufe durch die Steuerungszentrale bewegt wird, so dass der Steuerungsaufwand vergleichsweise hoch ist. Auf dem Push-Prinzip beruhen das Material Requirement Planning (MRP I) sowie das Manufacturing Resource Planning (MRP II). Die für MRP charakteristische „streng hierarchische und sequentielle Planungslogik mit Rückkopplungsschleifen“ (Schulte 2009, S. 419) geht aus der Abbildung 5.19 hervor. Die strategische Bedeutung dieser Steuerungsprinzipien ergibt sich insbesondere aus dem notwendigen Wandel der internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen (Beschäftige auf der nachgelagerten Fertigungsstufe sind Kunden; Beschäftige auf der vorgelagerten Stufe sind Zulieferer). Zum Beispiel setzt ein Übergang vom Pushzum Pull-Prinzip voraus, dass die Mitarbeiter in der Fertigung die neue Qualität und die geänderte Steuerungsphilosophie akzeptieren und verinnerlichen, damit sie ihre Einstellungen und ihr Verhalten auf die neue Qualität ausrichten sowie bereit und fähig sind, dezentrale Entscheidungskompetenz zu übernehmen. Derartige Wandlungs- und Lernprozesse sind mit ausreichend zeitlichem Vorlauf in Gang zu setzen. Des Weiteren verlangen die technischen (einschließlich hard- und softwareseitigen Veränderungen) sowie organisatorischen Veränderungen in der Fertigungsprozesskette eine Einbindung in die Produktionsstrategie. Den Prinzipien der Produktionsplanung und -steuerung zuordenbar ist weiterhin die Unterscheidung zwischen einer prognose- oder kundenauftragsgetriebenen Produktion. Charakteristisch für eine prognosegetriebene Produktion ist, dass die 266 KANBAN wird im Gliederungspunkt  6.6 „Supply-Chain-Management-Konzepte zur praktischen Umsetzung der Logistikstrategiearten“ inhaltlich vorgestellt. Zentralinstanz Stelle 1 Stelle 2 Stelle 3 Auftrag Anforderung Anforderung Lieferung Lieferung Pull-Prinzip Kanban-System Zentralinstanz Stelle 1 Stelle 2 Stelle 3 Lieferung Lieferung MRP-System Push-Prinzip Auftrag Rückmeldung Abbildung 5.20: Pull- und Push-Prinzip am Beispiel einer dreistufigen Fertigung (entn. aus Lackes 1996, Sp. 841–842) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 218 Teil II Logistikmanagement und -controlling218 Produktion ausschließlich auf die prognostizierte Nachfrage und nicht auf konkrete Kundenaufträge ausgerichtet ist. Da zwischen Prognose und tatsächlicher Kundennachfrage in der Regel eine zeitliche oder sachliche Differenz besteht, führt die prognosegetriebene Produktion zum Aufbau von Lagerbeständen an Fertigwaren; entsprechende Unternehmen werden deshalb auch als Lagerfertiger bezeichnet, charakterisiert durch ein Make to Stock (MTS). Im Unterschied dazu setzt eine kundenauftragsgetriebene Produktion vor Produktionsstart das Vorliegen von Kundenaufträgen voraus, so dass direkt auftragsbezogen produziert wird. Für diese Unternehmen haben sich die Begriffs Auftragsfertiger und Build to Order (BTO) durchgesetzt. Die Abbildung 5.21 stellt die beiden Produktionsweisen Make-to-Stock und Buildto-Order am Beispiel der Abnehmer-Zulieferer-Logistikdienstleister-Beziehungen in der Prozessperspektive gegenüber. Beide Produktionsweisen unterscheiden sich nicht nur bezüglich der unter Build-to-Order wegfallenden Prozesse der Lagerung von Fertigwaren bei Zulieferer und Abnehmer, sondern auch durch eine auf Build-to-Order basierende neue Qualität in der Vernetzung der Prozesse zwischen Abnehmer und Zulieferer. Die für Make-to-Stock zutreffenden Bestellprozesse werden bei Build-to-Order durch eine direkte beschaffungs-, produktions- und distributionsseitige Vernetzung zwischen Abnehmer und Zulieferer abgelöst. Die Entscheidung, welche der beiden Verfahrensweisen für ein Unternehmen zutreffend ist, hängt von einer Vielzahl an Faktoren ab (Branche, Produktarten, Zahl der Produktvarianten, Kundenloyalität, Nachfrageverlauf, Vorhersagegenauigkeit, Produktionsdurchlaufzeit, Lieferzeitanforderungen u. a. m.), so dass mitunter ein Entscheidungsspielraum zwischen Lagerfertiger oder Auftragsfertiger kaum gegeben ist. In der Kombination prognose- und auftragsgetriebener Produktion besteht jedoch eine besondere strategische Option, bei welcher die Vorteile beider Verfahrensweisen ausgenutzt werden können (kurze Durchlauf- und Lieferzeit, Hohe Lieferzuverlässigkeit bei gleichzeitig relativ niedrigen Beständen und Lagerkosten). Die Abbildung 5.22 skizziert das: prognosegetrieben wird produziert bis zu einem bestimmten Bearbeitungsstand (z. B. Fertigung von Gleichteilen bzw. standardisierten Einzelteilen, Komponenten und Modulen, die mehrfach in unterschiedliche Produkte einfließen), erst zu diesem Zeitpunkt (Order Penetration Point) erfolgt die Einspeisung der Kundenaufträge, so dass fortan kundenauftragsgetrieben produziert wird. Die Durchlaufzeit der Kundenaufträge reduziert sich, damit auch die Lieferzeit, kürzere Durchlauf- und Lieferzeiten erhöhen die Lieferzuverlässigkeit/Termintreue, Bestände an Fertigwaren können auf Nahe Null reduziert werden, Bestände an Zwischenprodukten wirken sich aufgrund ihrer niedrigeren Werthaltigkeit ebenfalls positiv auf sinkende Bestandskosten aus. 5.1.4 Beispiel Distributionslogistikstrategie In die Distributionslogistikstrategie fließen die Ergebnisse aus den Entscheidungsfeldern Anzahl der Lagerstufen (vertikale Distributionsstruktur); Anzahl der Lager je Lagerstufe (horizontale Distributionsstrategie); Standorte für Länger (u. a. auch als Multi-User-Warehouse), Umschlagterminals (Transshipment Points) oder Dis- Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 219 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 219 Lagerung Kommission./ Beladung informator. Erfassung/ Prüfung Distributionsplanung BeschaffungsplanungLagerung Prüfung/ Auftragsbestätigung Kommission./ Fertigung/ Montage Qualit pr fung Lagerung Bestellung Transport Warenannahme Produktionsplanung Kommission./ Fertigung/ Montage Zu lie fe re r Lo g is ti kd ie n st le is te r A b n eh m er Kommission./ Kommission./ Beladung informator. Erfassung/ Prüfung Distributionsplanung Beschaffungsplanung Fertigung/ Montage Qualitätsprüfung Produktionsplanung Prüfung/ Auftragsbestätigung Kommission./ Abruf Ü Bedarfsprognosen Transport Warenannahme Produktionsplanung Fertigung/ Montage Zu lie fe re r Lo g is ti kd ie n st le is te r A b n eh m er ... ... Produktionsplanung Lagerung r ./ . / rüf istributionsl ng l ung / tr sst ti g i ./ Bereitstellung i / t li ätsrü t ll s rt e r ktions l g issi ./ Bereitstellung Fertigung/ ontage Zu lie fe re r Lo g is ti kd ie n st le is te r A b n eh m er Make-to-Stock ./ Bereitstellung i si ./ l infor ator. istributionslanung l rti ng/ tage lit r r ktions l ng r f / ftra s bestätigung issi ./ Bereitstellung Übermittlung se Transport r tions l rti g/ ta e Zu lie fe re r Lo g is ti kd ie n st le is te r A b n eh m er Build-to-Order ... r ktions l Abbildung 5.21: Make-to-Stoke und Build-to-Order (entn. aus Braun 2012, S. 51) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 220 Teil II Logistikmanagement und -controlling220 tributionszentren (Distribution Center; neben Lager- und Umschlagsprozessen finden hier auch einfache Prozesse der kundenauftragsorientierten Komplettierung bzw. Konfektionierung der Ware, wie das Anbringen der Label in der jeweiligen Ländersprache, statt); die Einbindung der Logistikdienstleister (z. B. Kontraktlogistiker) sowie differenzierte Absatzkanäle (z. B. klassischer Absatzkanal über den stationären Handel zum Endkunden ergänzt um Direktabsatz und Distanzhandel bzw. Online-Shopping). Ein Multi-Channel-Ansatz wird von zahlreichen Unternehmen praktiziert. Zwischen welchen alternativen Lagerstrukturen die Unternehmen dabei auswählen können veranschaulicht die Abbildung 5.23: beginnend mit einer vierstufigen vertikalen Struktur (Werkslager, Zentrallager, Regionallager, Auslieferungslager) t0 t1 t2 Prognosegetriebene Fertigung Kundenauftragsgetriebene Fertigung Auftragseinspeisung Abbildung 5.22: Kombination prognose- und kundenauftragsgetriebener Produktion 1. Stufe Fabrik mit Werkslager 2. Stufe Zentrallager 3. Stufe Regionallager 4. Stufe Auslieferungslager Endkunden WL WL WL ZL RL RL RL A L A L A L A L A L A L A L A L A L A L A L A L A L A L A L A L A L A L A L A L A L A L A L RL RL RL ZL ZL ZL Kunden Kunden A L Kunden Kunden ve rt ik al e St ru kt u r: S tu fi g ke it horizontale Struktur: Anzahl Läger, Standorte, Kapazitäten Abbildung 5.23: Alternative Lagerstrukturen in der Distribution (entn. aus Schulte, 2009, S. 460) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 221 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 221 bis hin zu einer einstufigen Struktur (Zentrallager); auf jeder Lagerstufe sind die Zahl der Lager, die Standorte und die Kapazitäten zu entscheiden. In die strategische Entscheidung über die vertikale und horizontale Lagerstruktur fließen die Bevorratungsstrategien (Sind alle Waren bzw. Produktarten auf jeder Lagerstufe vorzuhalten?) und Belieferungsstrategien (Sollen die Warentransporte über alle Lagerstufen geleitet werden oder können Lagerstufen übersprungen werden bzw. auch Direkttransporte ab Werklager direkt an die Endkunden kombiniert werden?). Gemäß dem traditionellen Ansatz wird jede Produktart auf jeder Lagerstufe bevorratet und die an dem Abverkauf an Kunden gekoppelte Auffüllung der Lager erfolgt durch den Nachschub bzw. die Belieferung aus der vorgelagerten Stufe. In der Praxis wird von diesem traditionellen Ansatz häufig abgegangen, indem eine selektive Bevorratung erfolgt (z. B. Produkte mit niedrigem Umschlag – Langsamdreher – werden nur auf Werks- oder Zentrallagerebene vorgehalten und nicht in den lokalen Auslieferungslagern, um so Bestandskosten zu reduzieren bei gleichzeitiger Sicherung hoher Termintreue). Zusätzlich kann die selektive Bevorratung mit einer selektiven Belieferung ergänzt werden (siehe Abbildung 5.24). Ob eher eine zentrale Distributions-/Lagerstruktur (keine lokalen Auslieferungslager; die Kunden werden ausschließlich aus dem Zentrallager bzw. den regionalen Distributionscentern bedient) oder eine dezentrale Distributions-/Lagerstruktur Vorteile verspricht, hängt von einer Vielzahl unterschiedlicher Einflussfaktoren ab. Hat ein Unternehmen ein breites Warensortiment, dann wird es aus Effizienzgründen eine eher zentrale Struktur wählen, da ein Vorhalten des breiten Warensortiments auf der dezentralen Ebene der lokalen Auslieferungslager viel zu hohe Bestände und Kosten bedingen und hohe Lagerkapazitäten binden würde (zu weiteren Beispielen siehe Abbildung 5.25). Zwar sind die Transportkosten bei einer zentralen Struktur tendenziell höher gegenüber einer dezentralen Struktur, Traditioneller Ansatz selektive Bevorratung selektive Bevorratung und Belieferung Werklager Zentrallager Auslieferungslager Kunden C A B C A B C A B A B C A B C A B C A B C A B C A B A B Abbildung 5.24: Selektive Bevorratung und Belieferung (entn. aus Ihde 2001, S. 314) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 222 Teil II Logistikmanagement und -controlling222 jedoch können die höheren Transportkosten durch die eingesparten Lagerkosten ganz bzw. teilweise kompensiert werden. Entscheidungsrelevant sind die Gesamtkosten. Außerdem unterhalten Logistikdienstleister effiziente Stückgutnetze, die sich kostendämpfend auf die Transporte auswirken. Die beispielhafte Veranschaulichung von Inhalten bzw. Entscheidungsfeldern im Rahmen der Strategienfindung für die Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik gab einen Einblick in die funktionalen Subsysteme der Logistik. Die Strategien zielen auf den Aufbau logistischer Erfolgspotenziale als Basis für nachhaltige, dauerhafte Wettbewerbsvorteile. Das logistische Erfolgspotenzial wird als die Schlüsselkategorie der strategischen Logistik im nachfolgenden Gliederungspunkt untersucht. 5.1.5 Schlüsselkategorie: Logistisches Erfolgspotenzial Die Kategorie „Erfolgspotenzial“ verknüpft die Kategorie „Erfolg“, die bekanntermaßen sowohl operativen als auch strategischen Inhalt besitzt, mit der Kategorie „Potenzial“, welche langfristiger Natur ist. Potenziale bezeichnen Leistungsfähigkeiten und Kompetenzen. „Erfolgspotenzial“ betont die wettbewerbsstrategische Bedeutung der Fähigkeiten und Kompetenzen. Die Leistungsfähigkeiten müssen vom Markt anerkannt werden. Ein anschauliches Beispiel bietet uns die studentische Sicht, wonach das Studium dem Aufbau von Erfolgspotenzialen (Leistungsfähigkeiten, Kompetenzen) dient als Voraussetzung für den späteren Erfolg im Beruf. Gälweiler beschreibt „Erfolgspotenziale“ als „das gesamte Gefüge aller jeweils produkt- und marktspezifischen erfolgsrelevanten Voraussetzungen, die spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Realisierung geht“ (Gälweiler Trend zu Einflussfaktoren zentraler Struktur dezentraler Struktur Sortiment Lieferzeit Produktwert Kundenstruktur (Geschäftskunden: Industrie, Handel; Privatkunden) Spezifische Lageranforderungen (z. B. Temperatur) Nationale Besonderheiten (z. B. Vorschriften der Produktkennzeichnung) Transportpreise IuK-Technologien breites Sortiment ausreichende Lieferzeit hochpreisige Produkte wenige Großkunden ja wenige nationale Besonderheiten rel. niedrige Transportpreise rel. hoher Stand ↔ ↔ ↔ ↔ ↔ ↔ ↔ ↔ schmales Sortiment stundengenaue Anlieferung niedrigpreisige Produkte viele kleine Kunden nein viele nationale Besonderheiten hohe Transportpreise rel. niedriger Stand Abbildung 5.25: Zentrale versus dezentrale Distributions-/Lagerstruktur (vgl. Schulte 2009, S. 463) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 223 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 223 1987, S. 6). Die Leistungsfähigkeiten eines Unternehmens bzw. interorganisationalen Netzwerks zur Verbesserung seiner Wettbewerbsposition bezeichnen wir als Erfolgspotenziale. Mit anderen Worten: Erfolgspotenziale sind langfristige Vorteilsquellen. Das logistische Erfolgspotenzial besitzt über das Strategische hinaus eine normative und operative Dimension. Der Zusammenhang zur operativen Managementebene bezieht sich auf die erfolgreiche Umsetzung der wettbewerbsrelevanten Leistungspotenziale. Die Verknüpfung mit der normativen Dimension drückt Bleicher durch die zusätzliche Einführung der Kategorie „Nutzenpotenziale“ aus: „von Nutzenpotenzialen zu Erfolgspotenzialen“ (Bleicher 1995, S. 97). Strategische Erfolgspotenziale sind eine inhaltliche Konkretisierung normativer Nutzenpotenziale für den Zeithorizont der strategischen Planung. Nach der Definition und Einordnung von Erfolgspotenzialen im Allgemeinen definieren wir logistische Erfolgspotenziale: Logistische Erfolgspotenziale sind die langfristigen Leistungsfähigkeiten von Fließsystemen, die die Wettbewerbsposition des Unternehmens oder des strategischen Netzwerks dauerhaft stabilisieren und stärken. Logistische Erfolgspotenziale sind beispielsweise in dem europäischen Transportnetz eines kooperativen Zusammenschlusses von Logistikunternehmen oder in den langjährigen Versandhandelserfahrungen eines Logistikdienstleisters zu sehen. Erfahrungen im Versandhandel bilden eine erfolgsrelevante Einflussgröße für ein Eindringen von Logistikunternehmen in den Markt Electronic Shopping. Denn was die logistischen Anforderungen betrifft, besteht eine hohe Affinität zwischen dem Geschäft des Versandhandels und dem des Electronic Shoppings. In empirischen Studien brachten es die Industrie- und Handelsunternehmen auf den Punkt. Aus ihrer Sicht kommt (nur) der versandhandelserfahrene Logistikdienstleister, der ein logistisches Leistungspaket mit einem 24h-Lieferservice anbieten kann, als Logistikpartner in Frage267. Merkmale logistischer Erfolgspotenziale • Logistische Erfolgspotenziale sind langfristiger Natur: Das Merkmal „langfristig“ erstreckt sich zum einen auf den Prozess des Aufbaus von Erfolgspotenzialen und zum anderen hauptsächlich auf ihre Nachhaltigkeit in der Nutzung. • Logistische Erfolgspotenziale besitzen dynamischen Charakter: Erfolgspotenziale im Allgemeinen und logistische im Besonderen bilden dynamische Größen, indem sie im Leben eines Unternehmens oder strategischen Netzwerks eine Entwicklung durchlaufen. Die Dynamik des logistischen Erfolgspotenzials zeigt sich in dem Stellenwert der Logistik innerhalb des ganzheitlichen Erfolgspotenzials des Unternehmens und Netzwerks. Vergleichen wir die Unternehmenssituation in den fünfziger Jahren mit der in der Gegenwart, so fällt auf, dass damals das Produkt und weniger die Logistik die Wettbe- 267 Zu den ausführlichen Ergebnissen der empirischen Studien zum Thema „Electronic Shopping“ siehe Göpfert/Jung 1997a, 1997b; Spenner/Jung 2000. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 224 Teil II Logistikmanagement und -controlling224 werbsposition determinierte. In der Zwischenzeit hat sich das Bild grundlegend gewandelt (siehe Abb. 5.26 sowie Göpfert/Wehberg 1997). Die Dynamik des logistischen Erfolgspotenzials ist objektiv und subjektiv bedingt. Objektiv bezieht sich das auf den Einfluss der Entwicklungen in der globalen Umwelt und Aufgabenumwelt auf die logistischen Erfolgspotenziale. Das subjektive Moment in dieser Dynamik kommt durch die (spezifische) Wahrnehmungsqualität (Perzeption und Apperzeption) dieser gravierenden Veränderungen durch die Unternehmensmitglieder ins Spiel sowie durch die Fähigkeit des richtigen Umgangs mit diesen Veränderungen. Erscheinungsformen für dieses subjektive Moment bilden z. B. ein überlebtes Logistikverständnis, welches dem Aufbau von logistischen Erfolgspotenzialen von vornherein Grenzen setzt. Unter der wünschenswerten Annahme des passenden Logistikverständnisses betrifft das weiterhin dessen Anwendungsqualität. • Qualitätsmaßstab: Begrenzte Imitierbarkeit: Es zeichnet die Qualität des logistischen Erfolgspotenzials aus, dass es nicht bzw. nur sehr begrenzt imitierbar ist. Dies steht im Zusammenhang mit der Eigenschaft von Erfolgspotenzialen als differenzierende, unternehmensindividuelle Vorteilsquellen (vgl. Rohleder/Schmidt 1989, S. 57). Die Individualität des logistischen Erfolgspotenzials beruht maßgeblich auf dessen Integration in das ganzheitliche Erfolgspotenzial des Unternehmens. • Erfolgspotenziale sind integrierte Potenziale: Logistische Ressourcen (z. B. ein fahrerloses Transportsystem in der Produktion) sind nicht von vornherein als Erfolgspotenziale zu interpretieren. Sie werden erst dann zu Erfolgspotenzialen, wenn zum Beispiel die Investition in ein fahrerloses Transportsystem zu kürzeren Produktionsdurchlaufzeiten und Abbildung 5.26: Produkt- versus Servicewettbewerb (Angaben in Prozent) 0 5 10 15 20 25 30 35 A trifft voll zu A trifft eher zu mittel B trifft eher zu B trifft voll zu A: Wir bestehen im Wettbewerb aufgrund unserer hohen Produkt qualität: Servicevorteile der Logistik sind sekundär B: Wir bestehen im Wettbewerb aufgrund des hohen Logistikservices: die Produkte selbst sind austauschbar Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 225 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 225 niedrigeren Produktionslogistikkosten führt und sich in einem höheren Markterfolg des Unternehmens niederschlägt. Dieses Beispiel verdeutlicht zugleich, dass logistische Erfolgspotenziale stets als integrierte Potenziale zu interpretieren sind. Dabei erstreckt sich dieses Merkmal auf die Integration innerhalb des Logistiksystems und auf die Integration der Logistik in das Unternehmen. Das Merkmal der Integration leitet sich im Besonderen aus dem Sekundärleistungscharakter der Logistik268 ab. Die Eigenschaft „integrierte Potenziale“ wollen wir weiter vertiefen. Integration in das Logistiksystem beinhaltet, dass das als Erfolgspotenzial bezeichnete Element des Logistiksystems (im obigen Beispiel das fahrerlose Transportsystem) einen maßgeblichen Beitrag zur Verbesserung des Systemoutputs (gemessen an den drei logistischen Zielbereichen Flusskostensenkung, Objektwertsteigerung, Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit) nachweisbar leistet. Das setzt voraus, dass die Interdependenzen zwischen den Systemelementen in die Bewertung des Erfolgsbeitrags einfließen. Die darüber hinausgehende Betrachtung bezieht sich auf die Integration des Logistiksystems in das Gesamtsystem Unternehmen. Für die Lösung des Integrationsproblems können wir auf konzeptionelle Grundlagen und methodische Ansätze zurückgreifen. Konzeptionelle Grundlagen und methodische Ansätze für die Integration des logistischen Erfolgspotenzials • Die „Konzeptionelle Gesamtsicht des Erfolgspotenzials“ nach Kirsch: Die von Kirsch beschriebene „Konzeptionelle Gesamtsicht des Erfolgspotenzials“ stellt den Versuch einer strukturellen Erfassung des unternehmerischen Erfolgspotenzials dar. Kirsch schreibt: „Die konzeptionelle Gesamtsicht betrachtet die Erfolgspotenziale aus mindestens vier Perspektiven: Die Perspektive des Primärbereichs bezieht sich auf die Produkt-/Marktkombinationen eines Unternehmens …, die Perspektive des Sekundärbereichs knüpft an den Ressourcen – z. B. Technologien, Mitarbeiter – an … . Die Perspektive des Tertiärbereichs ist die Perspektive der Führung und Organisation …, insbesondere der Gestaltung einer Gesamtarchitektur von Managementsystemen. Schließlich liefert die Perspektive des Quartiärbereichs die „Standortbestimmung“ (im wörtlichen und im übertragenen Sinne) des Unternehmens im sozio-ökonomischen Feld …“ (Kirsch 1993, Sp. 4106). • Das Konzept der Wertkette nach Porter als Integrationsbasis: Neben dem Ansatz von Kirsch bietet das von Porter entwickelte Konzept der Wertkette einen methodischen Ansatz für die Integration des logistischen Erfolgspotenzials (Abb. 5.27). Bei seinen Überlegungen geht Porter davon aus, dass die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens davon abhängt, wie das Unternehmen seine eigene Wertkette versteht und auf dieser Grundlage seine Wertaktivitäten in das unternehmensweite als auch unternehmensübergreifende Wertschöpfungssystem einbettet. Der Porter’schen Wertkette liegt eine ganz 268 Der Sekundärleistungscharakter der Logistik entspringt aus der Beziehung der Logistik- Dienstleistungen zu den Sachgütern. Für ein Industrieunternehmen bilden die für den Absatz bestimmten industriellen Güter die Primärleistung. Logistikleistungen ergänzen die Primärleistungen. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 226 Teil II Logistikmanagement und -controlling226 bestimmte Strukturierung der Leistungsaktivitäten eines Wertschöpfungssystems zugrunde. Er gliedert in primäre Aktivitäten (sie besitzen einen unmittelbaren Bezug zu den Marktleistungen des Unternehmens) und in unterstützende, sekundäre Aktivitäten. Wettbewerbsvorteile erwachsen einem Unternehmen vor allem a) aus einer Neu-Strukturierung der Wertkette, bei der alle Aktivitäten ohne einen maßgeblichen Erfolgsbeitrag eliminiert werden; b) aus einer innovativen und zugleich effizienten Ausführung der Aktivitäten sowie c) aus der Verknüpfung (Koordination) der Leistungsaktivitäten (siehe Porter 1989, S. 24 f. und vgl. Porter 1999a, S. 63–96). Für die Entwicklung und Ausnutzung des logistischen Erfolgspotenzials stellt die Wertkette ein wichtiges Instrumentarium dar. • Das Modell zur Beschreibung und Erklärung von Fließsystemen als Integrations rahmen: Indem das Modell269 die Fließsystemstruktur ganzheitlich mit seinen wesentlichen Elementen ab bildet, eignet es sich für die systemische Integration der logistischen Erfolgspotenziale. Durch die Berücksichtigung der Kontextfaktorenentwicklung kann das Modell im Vergleich zu den beiden vorangestellten konzeptionellen Ansätzen insbesondere auch für die dynamische Er fassung der logistischen Erfolgspotenziale Anwendung finden. Denn aus der zukünftigen Entwicklung der Rahmenbedingungen können alternative Zukunftsbilder über die logistischen Strukturen und Prozesse des Wertschöpfungssystems entwickelt werden. Daraus lassen sich zukünftige Erfolgspotenziale unter Berücksichtigung von Interdependenzen (z. B. zwischen produktions- und distributionslogistischen Aktivitäten) definieren. 269 Eine inhaltliche Vorstellung des Modells wird in Gliederungspunkt 3.1.1c) gegeben. U n te rs tü tz en d e A kt iv it ät en Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffung Eingangs- Logistik Operationen Ausgangs- Logistik Kundendienst Gewinnspanne Gewinnspanne Marketing & Vertrieb Primäre Aktivitäten Abbildung 5.27: Konzept der Wertkette von Porter (Porter 1999a, S. 66) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 227 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 227 Nachdem das strategische Logistikmanagement in seinen Grundzügen charakterisiert ist, kann nun das Konzept des strategischen Logistikcontrollings (einschließlich des Supply Chain Controllings) entworfen werden. 5.2 Strategisches Logistikcontrolling Bei dem Konzept des strategischen Logistikcontrollings handelt es sich um die spezifische inhaltliche Ausprägung der allgemeinen Konzeption des Logistikcontrollings auf der strategischen Managementebene. Die allgemeinen Ziele des Logistikcontrollings an den Ausgang setzend, besteht der Zielbeitrag des strategischen Logistikcontrollings in einer Erhöhung der Effektivität und Effizienz sowie der Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit des strategischen Logistikmanagements. Mit dieser Formulierung bewegen wir uns auf einem hohen Abstraktionsniveau. Von diesem können wir in Anwendung des entscheidungsorientierten Ansatzes auf eine darunterliegende Zielebene konkretisieren. Danach beinhaltet der effektivitäts- und effizienzerhöhende Zielbeitrag des strategischen Logistikcontrollings erstens die Verbesserung des Prozesses der strategischen Entscheidungsfindung durch eine Verkürzung der Zeit für Entscheidungsprozesse, die Verringerung der Entscheidungsprozesskosten und die Erhöhung der Entscheidungsqualität. Zweitens umfasst der Zielbeitrag die Verbesserung der Entscheidungsumsetzung, beispielsweise durch eine höhere Transparenz mittels messbarer Plan- und Kontrollgrößen. Von diesen Zielen leiten sich die Aufgaben des strategischen Logistikcontrollings ab (siehe wiederholt Abb. 5.1). Die in der Abbildung 5.1 angeführten Aufgaben besitzen Prozesscharakter. Wenn wir die Aufgaben-Beispiele aus dieser Prozesssicht untersuchen (Vorbereitung, Entscheidung, Umsetzung), dann fällt es uns leichter den Leistungsbeitrag des Logistikcontrollings zu beschreiben. Das Logistikcontrolling unterstützt das Logistikmanagement in jeder Phase der Aufgabenwahrnehmung; die Entscheidung selbst, z. B. über die Verlagerung der Produktionsstandorte, bleibt alleinige Aufgabe des Logistikmanagements. Logistikcontroller unterstützen und beraten in der Vorbereitung und Umsetzung von Entscheidungen; die Entscheidungen selbst treffen die Logistikmanager. Beispielsweise entwickeln Logistikcontroller Verfahren für die strategische Budgetierung. Die Logistikmanager geben die mit diesen Verfahren aufgestellten Budgets an die Organisationseinheiten als Ziele vor. Die Aufgabe „flussorientierte Ausrichtung des Führungssystems“ nimmt ihren Ausgang bei der Ermittlung der strategischen Bedeutung der Logistik. Denn für den „Sonderfall“, dass die Logistik keine strategische Bedeutung besitzt, ist keine Basis für die flussorientierte Ausrichtung der Unternehmensführung gegeben. Die strategische Bedeutung ist Ausdruck des Erfolgspotenzials der Logistik für das Unternehmen. Durch das strategische Logistikcontrolling sind die konzeptionellen Voraussetzungen zu schaffen, damit das strategische Logistikmanagement die Aufgabe der Analyse der strategischen Bedeutung der Logistik effektiv und effizient wahrnehmen kann. Deshalb beginnen die Ausführungen zu den einzelnen Aufgaben und Instrumenten des strategischen Logistikcontrollings folgerichtig mit der methodischen Basis Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 228 Teil II Logistikmanagement und -controlling228 für die Analyse des logistischen Erfolgspotenzials. Als aufmerksame Leser stellen Sie sich möglicherweise die Frage, inwieweit die Bedeutung der Logistik für das Unternehmen nicht bereits aus den Ergebnissen des normativen Logistikmanagements hervorgeht. Selbstverständlich geben die Logistikpolitik, -kultur und -vision Auskunft über die Logistikbedeutung. Insbesondere wird diese aus dem konkreten Verhältnis zwischen Logistik- und Unternehmensvision sichtbar. Auch wird die Logistikvision erst zu einem Thema im Unternehmen ab einem entsprechenden Relevanzniveau der Logistik. Der Entwicklungsprozess der Logistik, angefangen von der ursprünglich operativen Managementebene, über die strategische bis hin zur normativen Ebene, bildet ein Kennzeichen für die Bedeutungszunahme der Logistik. In diesem fünften Kapitel konkretisieren wir das auf der normativen Ebene konstatierte Attraktivitätsniveau der Logistik für den strategischen Zeithorizont. Damit gehen wir von der normativen Analyse der Nutzenpotenziale auf die Analyse der strategischen Erfolgspotenziale über270. 5.3 Methodik zur Analyse des logistischen Erfolgspotenzials Ob die Logistik ein Erfolgspotenzial für das Unternehmen verkörpert oder nicht, hängt von ihrer wettbewerbsstrategischen Bedeutung ab. Die vorzustellende Analysemethodik beginnt mit der Untersuchung der strategischen Bedeutung der Logistik als Ganzes (Totalanalyse). Daran schließen sich Detailanalysen zu (einzelnen) Erfolgspotenzialen innerhalb der Logistik an. Totalanalyse Bei der Analyse der strategischen Bedeutung der Logistik für das Unternehmen handelt es sich um eine Untersuchung der Logistikattraktivität. Einen pragmatischen Vorschlag für die Operationalisierung der Logistikattraktivität unterbreiten Weber und Kummer mit dem Logistik-Portfolio (Abb. 5.28). Aber auch die Anwendung der SWOT-Analyse271 ist zu empfehlen. In dem Logistik-Portfolio nach Weber und Kummer ergibt sich die Logistikattraktivität aus dem Beitrag der Logistik zur Verwirklichung der unternehmerischen Wettbewerbsstrategien272 – der Kostenführerschafts- und/oder der Differenzierungsstrategie. Es wird die Bedeutung einer logistischen Kostenreduzierung und 270 Zu dem Übergang von der normativen Analyse der Nutzenpotentiale zur strategischen Analyse der Erfolgspotentiale siehe Bleicher 1995, S. 97. 271 SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. 272 Grundsätzlich haben in erwerbswirtschaftlichen Unternehmen alle Strategien den Charakter von Wettbewerbsstrategien. Es geht immer um die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen. In Abhängigkeit von dem strategischen Grundverhalten der Unternehmen können die Unternehmensstrategien in drei Strategiegruppen gegliedert werden: 1) Kostenführerschaftsstrategien, 2) Differenzierungsstrategien und 3) Fokussierungsstrategien (Nischenstrategien). Vgl. das Konzept der generischen Wettbewerbsstrategien von Porter (siehe Porter 1999b). Neuere Ansätze erweitern die drei Grundstrategien um eine Hybrid- Strategie (= Outpacingstrategie), welche die gleichzeitige Verfolgung von niedrigen Kosten und hoher Produktqualität beinhaltet (vgl. Meffert 1992, S. 30–32; Frese 1993, S. 297–300 und 1994, S. 7–8; siehe auch Kaluza 1996, S. 193–194; Corsten/Will 1994). Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 229 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 229 einer Differenzierung durch Logistik bewertet. Ergänzt wird diese Bewertung durch die Einschätzung der tatsächlichen logistischen Möglichkeiten, die Kostenreduzierung und Differenzierung umzusetzen (Beeinflussbarkeit). Beides, die Bewertungsergebnisse über die wettbewerbsstrategische Bedeutung der Logistik (externer Aspekt) und die Beeinflussbarkeit des Logistiksystems (interner Aspekt) werden dann für ein Gesamturteil über die Logistikattraktivität zusammengefasst. Unter der optimistischen Annahme, dass eine prinzipielle Beeinflussbarkeit des Logistiksystems in Richtung niedrigerer Kosten und/oder höherem Service gegeben ist, reicht für die Attraktivitätsbewertung die Analyse der Bedeutsamkeit aus. h o ch m it te l g er in g hoch mittel gering Bedeutung der Veränderung der Logistikkosten B ee in fl u ss b ar ke it d er Lo g is ti kk o st en Attraktivität der Logistikkosten h o ch m it te l g er in g hoch mittel gering Bedeutung der Differenzierung durch Logistikkosten B ee in fl u ss b ar ke it d er D if fe re n zi er u n g sk ri te ri en Attraktivität der Differenzierung durch Logistik Geringe Logistikattraktivität at tr ak ti vi tä t h o ch m it te l ge ri n g hoch mittel gering A tt ra kt iv it ät d er Lo g is ti kk o st en Mittlere Logistik- Hohe Logistikat tr ak ti vi tä t Attraktivität der Differenzierung durch Logistik Abbildung 5.28: Portfolio-gestützte Ermittlung der Attraktivität (entn. aus Weber/Kummer 1998, S. 172; vgl. Weber/Wallenburg 2010, S. 82) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 230 Teil II Logistikmanagement und -controlling230 Die Attraktivitätsbetrachtung der Logistik für das Unternehmen sollte mit Ausnahme des Einproduktunternehmens (mindestens) auf der Ebene der strategischen Geschäftsfelder273 ansetzen. Ansonsten wären die gewonnenen Aussagen mitunter sehr vage und würden – wenn überhaupt – auf eine eher niedrige Akzeptanz stoßen274. Die Analyse der Logistikattraktivität für strategische Geschäftsfelder wird dann analog dem beschriebenen Vorgehen durchgeführt. Die Analyse- und Bewertungsergebnisse positionieren jedes untersuchte strategische Geschäftsfeld in dem Portfolio. Die einzelnen Positionen können anschließend für eine auf das Unternehmen als Ganzes bezogene Logistikattraktivitätsaussage zusammengefasst werden (Portfolio-Hierarchie). Im Portfolio drückt eine hohe Logistikattraktivität eine große wettbewerbsstrategische Bedeutung der Logistik für das Unternehmen aus. Die Nutzung der logistikinduzierten Wettbewerbsvorteile setzt voraus, dass das Unternehmen über die notwendige Logistikkompetenz verfügt. Insofern ist die Attraktivitätsbewertung durch eine Einschätzung der Logistikkompetenz zu ergänzen (Abb. 5.29). Aus der Gegenüberstellung von Logistikattraktivität und Logistikkompetenz im Portfolio leiten sich Normstrategien für die Logistik ab. Anzustreben ist eine gleichgewichtige Ausprägung von Attraktivität und Kompetenz (siehe den Gleichgewichtspfad in der Abb. 5.29). Verfügt das Unternehmen nicht über die notwendige Logistikkompetenz zur vollen Ausschöpfung des logistischen Attraktivitätspotenzials, dann wirkt sich das ceteris paribus negativ auf die Wettbewerbsposition aus. Vergleichbare Auswirkungen hat das im umgekehrten Fall, wenn die Logistikkompetenz die Logistikattraktivität übersteigt. Dabei ist unterstellt, dass das höhere Logistikkompetenzniveau zu Lasten von Kompetenzen auf anderen Gebieten geht. Der Attraktivitäts-Kompetenz-Ausgleich kann durch Zukauf oder Verkauf von Logistikkompetenz (z. B. Logistikberatung für Externe) sowie durch attraktivitätsbeeinflussende Maßnahmen herbeigeführt werden. Neben der Logistik-Portfolio-Analyse kann die SWOT-Analyse angewandt werden. Dann wird das logistische Erfolgspotenzial neben weiteren Erfolgspotenzialen des Unternehmens positioniert275. Die notwendige unternehmerische Gesamtsicht des Erfolgspotenzials wird bei beiden Analysemethoden (der Logistik-Portfolio- Analyse und der SWOT-Analyse) gewahrt. Für die SWOT-Analyse spricht, dass sie die Ausprägung des logistischen Erfolgspotenzials im direkten Vergleich zu den weiteren Erfolgspotenzialen des Unternehmens untersucht. Von daher bietet 273 Strategische Geschäftsfelder bezeichnen Produkt-Markt-Kombinationen. Wir werden später sehen, dass es aus logistischen Überlegungen sinnvoll ist, für sogenannte „logistische Produktfamilien“ die Erfolgspotenzialanalyse vorzunehmen. Die Betrachtung der „logistischen Produktfamilien“ steht im unmittelbaren Zusammenhang mit den strategischen Geschäftsfeldern. Dieser Zusammenhang ist wechselseitig. Zum einen werden aus den strategischen Geschäftsfeldern heraus „logistische Produktfamilien“ gebildet und zum anderen ergeben sich aus den „logistischen Produktfamilien“ wertvolle Impulse für die Neu- und Weiterentwicklung der strategischen Geschäftsfelder des Unternehmens. 274 In diesem Zusammenhang spricht man von einer Portfolio-Hierarchie. Die Portfolio- Hierarchie beginnt mit der Portfolioanalyse auf der Produktebene, setzt sich fort über die Geschäftsfeldebene bis hin zur Unternehmensebene. Vgl. Hesse 1990 und Göpfert 1992d. 275 Im deutschsprachigen Raum wurde die SWOT-Analyse unter dem Namen „Potenzialanalyse“ nach Mann bekannt. Ein Beispiel für die Durchführung der SWOT-Analyse bzw. Potenzialanalyse findet sich bei Mann 1989. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 231 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 231 es sich an, die Logistik-Portfolio-Analyse um eine vergleichende Betrachtung der unternehmerischen Erfolgspotenziale zu ergänzen. Das bildet dann eine wichtige Voraussetzung für die Formulierung einer integrierten Strategie zur Entwicklung von Erfolgspotenzialen im Unternehmen bzw. strategischen Netzwerk276. Bis hierher haben wir das logistische Erfolgspotenzial als ganzes auf der Ebene des Unternehmens bzw. Netzwerks analysiert und bewertet. Wir kommen nun zur Erfolgspotenzialanalyse innerhalb des Logistiksystems. Detailanalyse Für die Erfolgspotenzialanalyse innerhalb des Logistiksystems bietet sich die SWOT-Analyse ebenfalls an. Sie ermöglicht die (internen) Stärken und Schwächen des Logistiksystems zu identifizieren und die zukünftigen (externen) Chancen und Risiken transparent zu machen. Für ein strukturiertes, systematisches Vorgehen 276 Vgl. die Ausführungen über die Eigenschaft des logistischen Erfolgspotenzials als ein integriertes Potenzial. Die SWOT-Analyse allein kann die ganzheitliche Integrationsleistung nicht leisten. Hierzu sind die vorgestellten Integrationskonzepte mit anzuwenden. Veränderungsnotwendigkeit Tendenz zum Buy von Logistikleistungen und -Know-how Vorsprung sichern kein Handlungsbedarf Veränderungsnotwendigkeit Tendenz zum Sell von Logistikleistungen und -Know-how oder Verringerung der Logistik-Aktivitäten gering mittel hoch Logistikkompetenz Geschäftsfeld 1 Geschäftsfeld 2 Lo g is ti ka tt ra kt iv it ät h o ch m it te l g er in g Abbildung 5.29: Logistik-(Attraktivitäts-Kompetenz-)Portfolio (entn. aus Weber/Kummer 1998, S. 175; vgl. Weber/Bacher 2010, S. 83) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 232 Teil II Logistikmanagement und -controlling232 kann anhand der Strukturdimensionen und -variablen des Fließsystem-Modells vorgegangen werden (siehe die Vorstellung des Fließsystemmodells im dritten Kapitel unter Gliederungspunkt 3.1.1c). In einem ersten Schritt sind die bisherigen System-Stärken und -Schwächen herauszuarbeiten. Das geschieht, indem wir die Ursachen für erlebte Erfolge und Misserfolge analysieren. Das Ergebnis halten wir im Stärken-Schwächen-Profil des Logistiksystems fest. Mit dem zweiten Schritt sind die zukünftigen logistikinduzierten Chancen und Risiken zu eruieren. Zum Beispiel kann in der ökologischen Neuausrichtung des Logistiksystems eine Zukunftschance gesehen werden277. Die gewonnenen Aussagen über die für die Zukunft wettbewerbsrelevanten Eigenschaften des Logistiksystems werden – drittens – abgeglichen mit dem Istzustand. Hierzu stellen wir die logistischen Chancen und Risiken den Stärken und Schwächen des Logistiksystems gegenüber, um zu erkennen, ob und inwieweit die logistischen Fähigkeiten zur Wahrnehmung zukünftiger Chancen und zur Abwehr von Risiken bereits vorhanden oder aufzubauen sind (Abb. 5.30). Eine besonders riskante Konstellation ist, wenn Logistikrisiken auf Logistikschwächen treffen, da dann Verletzbarkeitsrisiken278 drohen, das ganze System zusammenbrechen zu lassen. Dagegen ergibt sich eine äußerst erfolgversprechende Situation, wenn die zukünftigen Chancen voll auf die Stärken des Logistiksystems treffen. Aus der Zusammenführung der Stärken-Schwächen-Analyse und der Chancen-Risiken-Analyse lassen sich die zukünftigen logistischen Erfolgspotenzi- 277 Zur Analyse des ökologieinduzierten Erfolgspotenzials siehe Göpfert/Wehberg 1995. 278 Siehe die Ausführungen zu den Verletzbarkeitsrisiken im Unterschied zu den Störbarkeitsrisiken im Zusammenhang mit der Logistikpolitik (Gliederungspunkt 4.1). Logistikstärken Logistikschwächen Lo g is ti kc h an ce n Stärken zur Wahrnehmung von Chancen ausbauen Schwächen abbauen Lo g is ti kr is ik en Stärken zur Abwehr von Risiken einsetzen Verletzbarkeitsrisiken vermindern Abbildung 5.30: SWOT-Analyse in der Logistik Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 233 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 233 ale (= logistische Schlüsselfaktoren) bestimmen. Die logistischen Erfolgspotenziale werden – viertens – noch einer vergleichenden Bewertung gegenüber dem stärksten Konkurrenten unterzogen. Das gibt die Basis für die Ableitung von Zielen für den Aufbau logistischer Erfolgspotenziale (Abb. 5.31). Denn auf Grund der begrenzten finanziellen Ressourcen sind Prioritäten in der Entwicklung des logistischen Erfolgspotenzials zu setzen. Das Wissen über die Position der Wettbewerber bildet hierauf eine entscheidende Einflussgröße. In der Abbildung 5.31 sind die Ausprägungen der Potenziale des Wettbewerbers mit Null angesetzt. Die Ausprägungen des zu untersuchenden Unternehmens können davon negativ oder positiv abweichen. Die starke Linie stellt den Istzustand dar und die gepunktete Linie den anvisierten Zukunftszustand (längs schraffiert: das heute bereits genutzte Potenzial; quergestreift das darüber hinaus zukünftig nutzbare Potenzial). Wie die Totalanalyse sollte auch die Detailanalyse (mindestens) auf der Ebene der strategischen Geschäftsfelder ansetzen. Die Analyseergebnisse sind dann für eine unternehmensbezogene Gesamtaussage und Entwicklungsstrategie zusam- = nutzbares Potential = genutztes Potential Lieferzuverlässigkeit Lieferzeit Entsorgungslogistik Distributionskonzept Umweltschutzorientierung Produktionslogistik Bereitstellungsstrategien Sourcingstrategien Logistik-Innovationsmanagement Logistikcontrolling – 3 – 2 – 1 + 1 + 2 + 3 Logistische Erfolgspotenziale Integration der Potenziale Bewertung Abbildung 5.31: Logistik-Potenzialanalyse (in Anlehnung an Mann 1989, S. 62) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 234 Teil II Logistikmanagement und -controlling234 menzufassen. Bedenkt man jedoch, dass die Gliederung in strategische Geschäftsfelder primär Marktkriterien und nicht Logistikkriterien folgt, dann erscheint es opportun, die Anwendbarkeit der üblichen Strukturierung des strategischen Produktprogramms in strategische Geschäftsfelder für die Erfolgspotenzialanalyse logistisch zu hinterfragen. Das werden wir im Folgenden tun. Strategische Geschäftsfelder versus „Logistische Produktfamilien“ Bilden die strategischen Geschäftsfelder die richtigen Bezugsobjekte für die logistische Erfolgspotenzialanalyse? Der Gliederung in strategische Geschäftsfelder liegen vor allem Produkt-Markt- Kriterien und nicht logistische Gesichtspunkte zugrunde (Abb. 5.32). Eine Gliederung nach logistischen Gesichtspunkten würde den spezifischen Logistikbedarf der strategischen Produkte des Unternehmens berücksichtigen und führte im Ergebnis zu sogenannten „logistischen Produktfamilien“. Die „logistischen Produktfamilien“ ergeben sich aus einer logistischen Integration der strategischen Produkte (logistische Produkt-Integration, Abb. 5.32). In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage nach dem Grad der Übereinstimmung zwischen strategischen Geschäftsfeldern und „logistischen Produktfamilien“. Für eine Antwort wollen wir das Problemfeld näher beleuchten. Die Abbildung 5.33 veranschaulicht die logistische Produkt-Integration. Mit der logistischen Produktdifferenzierung und der Elastizität des Logistiksystems sind die zwei Haupteinflussgrößen berücksichtigt. Für eine Situation niedriger logistischer Produktdifferenzierung bei gleichzeitig hoher Logistiksystemelastizität kann eine totale logistische Integration der strategischen Produkte, bei der alle Produkte ein gemeinsames Logistikkonzept und -system besitzen, angenommen werden. Das Gliederung des strategischen Produktprogramms Produkt-Markt-Kriterien „Strategische Geschäftsfelder“ Logistik-Kriterien „Logistische Produktfamilien“ ? = Abbildung 5.32: Alternative Strukturierung des strategischen Produktprogramms Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 235 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 235 Pendant zur totalen Integration stellt eine Situation dar, in welcher spezifische Logistiksysteme für jedes (einzelne) strategische Produkt, damit also autonome Logistiksysteme vorhanden sind (keine Integration). Zwischen den Mustern „keine Integration“ und „totale Integration“ gibt es Konstellationen teilweiser Integration. Entweder kompensiert eine niedrige logistische Produktdifferenzierung teilweise eine niedrige Logistiksystemelastizität oder eine hohe Logistiksystemelastizität eine hohe logistische Produktdifferenzierung. Im Ergebnis können wir konstatieren: Die Analyse des logistischen Erfolgspotenzials sollte bei den logistischen Produktfamilien ansetzen. Strategische Geschäftsfelder folgen primär Marketing-Überlegungen, dagegen logistische Produktfamilien der Logistik. Die Analyseebene der strategischen Geschäftsfelder wird dabei nicht obsolet, sondern erfährt eine notwendige logistikorientierte Ergänzung. Das Schnüren logistischer Pakete in Gestalt logistischer Produktfamilien kann innerhalb und zwischen strategischen Geschäftsfeldern erfolgen (z. B. wenn zwei strategische Geschäftsfelder ein gemeinsames Beschaffungslogistiksystem besitzen). Das Plattformmodell der Logistik In Bezug auf die strategischen Produkte und Geschäftsfelder sind verschiedene logistische Integrationsmodelle denkbar. Ein naheliegendes logistisches Integrationsmodell könnte eine solche Struktur besitzen, bei der von einem Basislogistiksystem alle strategischen Produkte oder Geschäftsfelder mit Basislogistikleistungen totale Integration teilweise Integration keine Integration teilweise Integration h o ch hoch niedrig n ie d ri g Logistische Produktdifferenzierung Lo g is ti ks ys te m el as ti zi tä t t il is Integration i I te rati il i I te rati Abbildung 5.33: Logistische Integration der strategischen Produkte Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 236 Teil II Logistikmanagement und -controlling236 bedient werden. Über dem Basislogistiksystem erhebt sich dann ein System logistischer Zusatzleistungen. Von diesem werden die spezifischen Logistikleistungen für strategische Produkte oder Geschäftsfelder erbracht. Ein solches Modell kann in Analogie zu der in der Automobilindustrie praktizierten Plattformstrategie279 als „Plattformmodell der Logistik“ bezeichnet werden (Abb. 5.34). Dem Wesen nach handelt es sich bei dem logistischen Plattformmodell um eine für den Kunden „unsichtbare Standardisierung“ bzw. eine „marktneutrale Standardisierung“280. Beispiele für die logistische Integration strategischer Produkte und Geschäftsfelder finden wir in der Praxis. Bleiben wir in der Automobilbranche, so betrifft das bei der Volkswagen AG die gemeinsame Distribution von Personenkraftwagen mittels des VAG-Vertragshändlersystems oder das von Kassel-Baunatal aus betriebene gemeinsame europäische Ersatzteilversorgungssystem für alle PKW-Typen. Und über die Grenzen der einzelnen Automobilkonzerne hinausgehend sind die gemeinsamen Anstrengungen in Richtung eines integrierten Entsorgungslogistikkonzepts zu erwähnen. Die logistische Produkt-Integration wurde als ein typisches Beispiel für das logistische Erfolgspotenzial in der Abbildung 5.31 „Logistik-Potenzialanalyse“ bereits mit aufgenommen. Die aus der logistischen Produkt-Integration erzielbaren Erfahrungskurveneffekte (Kosteneffekte) beweisen die Aktualität des Erfahrungskurventheorems281, denn die logistische Produkt-Integration und das logistische Plattformmodell erhöhen die Produktionsmenge gleichartiger Logistikleistungen. Danach bildet 279 Zum Inhalt der Plattformstrategie siehe Krog/Jung 2000. 280 Siehe die Ausführungen zu den Standardisierungsstrategien in Gliederungspunkt 5.4.4. 281 Das Erfahrungskurventheorem besagt, dass mit jeder Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge einer Produktart deren Stückkosten um einen bestimmten, konstanten Prozentsatz sinken. Die empirisch ermittelten Prozentsätze bewegen sich im Branchendurchschnitt um 20 bis 30 Prozent. Angesichts der wachsenden Dynamik des strategischen Produktprogramms in Verbindung mit einer hohen Innovationsrate wird die Aktualität des Erfahrungskurventheorems teilweise in Frage gestellt. Basislogistiksystem für alle strategischen Produkte bzw. Geschäftsfelder System logistischer Zusatzleistungen Abbildung 5.34: Das Plattformmodell der Logistik Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 237 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 237 das Plattformmodell ein aktuelles Anwendungsbeispiel für das Erfahrungskurventheorem. Im Ergebnis der Erfolgspotenzialanalyse durch das strategische Logistikmanagement erfahren die mit der Logistikvision gesetzten Ziele und Potenziale eine zeitliche, sachliche, personelle und finanzielle Konkretisierung. Strategien definieren die Entwicklung der auf die Vision ausgerichteten Erfolgspotenziale für den strategischen Zeithorizont. Dabei schließt die Entwicklung der Erfolgspotenziale neben neuen Potenzialen auch die Sicherung und Ausnutzung der bewährten (von den Wettbewerbsmärkten bereits honorierten) Erfolgspotenziale ein. Die Formulierung der auf die Entwicklung und Ausnutzung logistischer Erfolgspotenziale ausgerichteten Strategien steht im Mittelpunkt des nächsten Gliederungspunktes. 5.4 Formulierung der Logistikstrategien 5.4.1 Das Logistik-Strategie-Modell Die Analyse des logistischen Erfolgspotenzials schließt mit der Definition der langfristigen logistischen Vorteilsquellen ab. Jedoch sind mit der Aufdeckung logistischer Erfolgspotenziale noch keine Aussagen über den konkreten Verlauf des Aufbaus und der Nutzung dieser Vorteilsquellen getroffen. Hierzu sind basierend auf den Analyseergebnissen die Logistikstrategien i. w. S. zu formulieren, indem die strategischen Logistikziele und die Wege (Logistikstrategien i. e. S. sowie finanzielle Mittel) zu deren Erreichung vereinbart werden. In den Logistikstrategien spiegeln sich die Ergebnisse aus der Wahrnehmung von Aufgaben des Logistikmanagements- und -controllings aus allen drei Aufgabenbereichen – Integration der Flussorientierung, Koordination, Entwicklung der Führung – wider. Insofern bilden die Logistikstrategien ein zentrales Leistungsprodukt des strategischen Logistikmanagements und -controllings. Der Leistungsbeitrag des Controllings besteht in der Konzeption und Moderation des Strategieentwicklungsprozesses einschließlich der beratenden ökonomischen Bewertung von strategischen Handlungsalternativen. Das Logistikmanagement wendet die Konzeption an und trifft die Strategieentscheidung. Die Strategie kann als strategischer Plan bezeichnet werden. In dem strategischen Plan sind die wichtigsten Ziele jedes Teilsystems des logistischen Führungs- und Ausführungssystems enthalten. Die Zusammenhänge zwischen den logistischen Führungsteilsystemen und Logistikstrategie(n) werden anhand des Prozesses der Strategienformulierung besonders deutlich. Wie jeder andere Prozess besitzt dieser einen Input und einen Output. Strategische Informationen fließen als Inputgrößen ein. Output sind die strategischen Planziele. Die strategischen Planziele der Logistik beinhalten auch Ziele der Personalführung. Denn die „human resources“ bilden die personalen Voraussetzungen für das Logistiksystem. Zum einen fließen Verhaltensaspekte in den Prozess der Logistikstrategienformulierung ein und zum anderen leiten sich aus den Logistikstrategien zukünftige Anforderungen an die Personalführung ab. Auch die zukünftige Entwicklung der Organisation des Fließsystems wird mit den strategischen Planzielen der Logistik verankert. Das betrifft z. B. strategische Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 238 Teil II Logistikmanagement und -controlling238 Ziele in Bezug auf die Arbeitsteilung und das Outsourcing. Die Einbindung der Kontrolle in den Prozess erstreckt sich auf drei strategiebezogene Kontrollarten282. Durch die strategische Überwachung (ungerichtete Beobachtung) werden die Phasen Strategiefindung und Strategieumsetzung auf relevante Veränderungen im Umfeld des Unternehmens sowie der Unternehmensinnenwelt hin, die eine Überarbeitung der Logistikstrategien notwendig machen könnten, kontrolliert. Die den Strategien zugrunde gelegten Prämissen werden in Form einer gerichteten Kontrolle auf ihre Gültigkeit hin überprüft (Prämissenkontrolle). Unterstützt wird die praktische Umsetzung der Logistikstrategien durch die Durchführungskontrolle. Die Qualität der Strategiefindung hängt maßgeblich von der Qualität der strategischen Führungsinformationen ab (strategisches Informationsversorgungssystem). Nachdem die Zusammenhänge zwischen den logistischen Führungsteilsystemen unter Fokussierung auf die Logistikstrategie(n) im Allgemeinen umrissen sind, erfolgt nun eine inhaltliche Vertiefung durch das detaillierte Eingehen auf die Logistikstrategiearten. Anknüpfend an das Fließsystemmodell mit seinen Strukturdimensionen und -ariablen283 unterscheiden wir als Logistikstrategiearten die Spezialisierungsstrategien, die Kooperationsstrategien, die Standardisierungsstrategien, die Strategien der Führungs- und Handlungsautonomie und die Konfigurationsstrategien (Abb. 5.35)284. Die zukünftige Entwicklung der Fließsystemstrukturen und -prozesse wird erst über die Formulierung und Durchführung der Logistikstrategien bewirkt. Danach können die Logistikstrategien als Instrumente zur Umsetzung der Logistikvision charakterisiert werden285. Die Strategien zielen auf die intendierte Veränderung der Struktur- und Prozessvariablen des Fließsystems. Die anschließende Beschreibung der Logistikstrategien nehmen wir aus der Betrachtungsperspektive eines Industrieunternehmens vor. Wir beginnen mit der Spezialisierungsstra tegie. 282 Auf das System der strategischen Kontrolle von Schreyögg und Steinmann wurde wiederholt hingewiesen (siehe Schreyögg/Steinmann 1985, 1986). 283 Siehe die Ausführungen zum Fließsystemmodell in Gliederungspunkt 3.1.1c). 284 Für eine in sich stimmige Konzeption des Logistikmanagements ist es zweckmäßig und notwendig, das Modell zur Beschreibung und Erklärung von Fließsystemen an den Ausgang der Konzipierung von Logistikstrategiearten zu setzen. Dabei sollte eine weitgehende Kongruenz zwischen den Systemvariablen und den Logistikstrategiearten angestrebt werden. Die folgenden Ausführungen geben einen Zwischenstand wieder. Über die Weiterentwicklung des Fließsystemmodells, u. a. im Ergebnis praktischer Anwendungen, werden die Ergebnisse zu Logistikstrategiearten ebenfalls weiterentwickelt. Die hier unterschiedenen Logistikstrategiearten setzen direkt an den Strukturvariablen und teilweise – im Fall der Standardisierungsstrategien – auch an den Umweltvariablen an. 285 In Bezug auf die Organisationsstruktur weist Chandler mit seiner oft zitierten Aussage „structure follows strategy“ auf diesen Aspekt hin (Chandler 1962). Die durch die Ver- änderung der Umweltbedingungen angeratene Veränderung der Organisationsstruktur wird erst dadurch bewirkt, indem das Unternehmen Strategien bildet und realisiert. Das Zitat von Chandler wurde von Rumelt in Kritik zu den Beobachtungen, wonach sich Unternehmen teilweise unreflektiert Mode wellen anschließen, in die provokative Formulierung modifiziert: „structure follows fashion“ (Rumelt 1974, zitiert bei Kieser/ Kubicek 1992, S. 424). In die gleiche Richtung geht die weiter oben geübte Kritik zu dem Verhalten von Unternehmen, die weniger auf die eigene Strategie setzen, sondern auf ein blindes Nachahmen der Rivalen. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 239 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 239 5.4.2 Spezialisierungsstrategien Den Gegenstand der Spezialisierungsstrategie bildet die Entwicklung der Arbeitsteilung innerhalb des unternehmensweiten und -übergreifenden Wertschöpfungssystems bzw. Fließsystems. Die Ziele dieser Strategie erstrecken sich auf die Art der Arbeitsteilung, die vertikale Spezialisierung und die horizontale Spezialisierung. Im dritten Kapitel wurden diese Strukturvariablen, anhand derer die Entwicklung der Arbeitsteilung bzw. Spezialisierung in einem Wertschöpfungssystem ausgedrückt werden kann, in den Grundzügen bereits vorgestellt. Hier erfolgt nun die weiterführende Betrachtung zum Zwecke der konkreten Strategienformulierung. Näher untersucht wird zunächst die vertikale Spezialisierung. Die sich auf das Szenario „Globale Informationsgesellschaft“286 stützenden Unternehmens- und Logistikvisionen gehen von einer weiteren Erhöhung der vertikalen Spezialisierung respektive einer Reduzierung der Fertigungs- und Logistiktiefe 286 Das ist der Name für das Best Case-Szenario (siehe viertes Kapitel). Spezialisierungsstrategien Kooperationsstrategien Standardisierungsstrategien Strategien der Führungs- und Handlungsautonomie Internationale Konfigurations- strategien effektive und effiziente Güter-, Informationsund Finanzflüsse hohe Entwicklungs- und Anpassungsfähigkeit des Logistiksystems Abbildung 5.35: Logistikstrategiearten Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 240 Teil II Logistikmanagement und -controlling240 sowie insgesamt der Wertschöpfungstiefe im Unternehmen aus (Abb. 5.36). Dieser Entwicklungstrend deckt sich mit der Einschätzung der Praxis287. In Bezug auf die Fertigungstiefe288 schätzt man für die Industrien Elektronik, Metall und Fahrzeug eine weitere Reduzierung von 51 Prozent in 1996 auf 30 Prozent in 2005. 1993 lag die Fertigungstiefe in der Elektronik- und Metallindustrie noch um die 60 Prozent. In der Nahrungsmittelindustrie liegt die Fertigungstiefe seit 1993 bei ca. 80 Prozent und auch für die Zukunft werden hier kaum Veränderungen gesehen. Die hohen Fertigungstiefen in der Nahrungsmittelindustrie resultieren in erster Linie aus dem spezifischen Herstellungsprozess für Nahrungsgüter. Eine vergleichsweise niedrige Fertigungstiefe besitzt die Automobilindustrie mit durchschnittlichen Werten zwischen 25 und unter 30 Prozent (im Premiumsegment nahe 30 Prozent; im Volumensegment nahe 25 Prozent). Ein Anschauungsbeispiel gibt der folgende Exkurs. Exkurs: Beispiel BMW AG Auszug aus dem Experteninterview mit Dr. Norbert Reithofer, Vorstand BMW AG (vgl. Göpfert/Reithofer 2004) „IG: Herr Dr. Reithofer, Sie sind in der beneidenswerten Situation, als Produktionsvorstand eines der weltweit erfolgreichsten Automobilunternehmen Premium- Fahrzeuge herstellen zu können. Dahinter steht ein arbeitsteiliges, weltweites Netz von Forschungs-, Entwicklungs-, Produktions- und Logistikleistungen. Tochterunternehmen und Kooperationspartner sind darin eingebunden. Das richtige Maß an Arbeitsteilung in diesem Netz zu finden ist heute ein Erfolgsfaktor. Wie hoch ist die Fertigungstiefe bei BMW heute und wie wird sich diese in Zukunft weiter entwickeln? NR: Die Eigenfertigungstiefe bei BMW liegt heute bei etwa 25–30 %. Wir gehen davon aus, dass sich diese bei Premiummarken wie BMW auch in Zukunft in diesem Bereich bewegen wird. Die Eigenfertigungstiefe wird aufgrund unseres Innovationsanspruchs und der notwendigen Differenzierung in unserem Segment auch immer höher liegen als bei Massenherstellern. Das Führen des Produktionsnetzwerks mit 23 Werken in 14 Ländern gehört in der Tat zu den Kernaufgaben meines Ressorts und ist gleichzeitig ein wichtiger Erfolgsfaktor. In der Arbeitsteilung mit unseren externen Partnern spielt dabei der Anspruch gleichbleibend hoher Qualität eine große Rolle. IG: Was sind die Kernkompetenzen, auf die sich BMW auch in Zukunft konzentrieren wird? Veranschaulichen Sie das doch bitte mit Blick auf das Automobil und die Prozesse und Leistungen, die damit in Verbindung stehen. 287 Siehe u. a. die Ergebnisse der von der Bundesvereinigung Logistik (BVL) in Auftrag gegebenen Befragung von über 4000 Unternehmen aus den Bereichen Industrie, Handel und Logistik-Dienstleistung zu „Trends und Strategien in der Logistik“ (siehe Baumgarten 1996, Baumgarten/Thoms 2002, Baumgarten/Krokowski 2003). 288 Zumeist wird die Fertigungstiefe nach der Formel: (Netto- bzw. interne Wertschöpfung EUR)/Brutto- bzw. gesamte (interne + externe) Wertschöpfung (EUR)) × 100 Prozent ermittelt. Das entspricht jedoch über die eigentliche Fertigungstiefe hinaus der Wertschöpfungstiefe des Unternehmens. Die Fertigungstiefe kann alternativ wie folgt berechnet werden: interne Fertigungsleistung (EUR)/(Fertigungsleistungen Dritter + interne Fertigungsleistungen (EUR)) × 100 Prozent (vgl. auch Abb. 5.36). Es gibt kein allgemeingültiges Verfahren zur Bestimmung der Fertigungstiefe (siehe zu dieser Einschätzung auch Männel 1996). Deshalb sollten die praktischen Untersuchungen über Fertigungstiefen das Berechnungsverfahren mit enthalten. Zumeist geben die Untersuchungen dazu aber keine Hinweise. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 241 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 241 NR: Zu den entscheidenden Kernkompetenzfeldern, mit denen wir uns am Markt erfolgreich differenzieren, gehören Design, Motorenbau, der komplette Antriebsstrang, das Fahrwerk, Elektronik- und Software Know-how und nicht zuletzt die Entwicklung kompletter Fahrzeugkonzepte. Darüber hinaus gehen wir bei innovativen Komponenten, die uns vom Wettbewerb differenzieren, gezielt in die Eigenleistung. Dabei setzen wir auf innovative Technologien mit einem hohen Kundennutzen. Nehmen Sie als Beispiel die Aktivlenkung im 5er und 6er BMW. Produktionsseitig konzentrieren wir uns auf unsere Kernkompetenzen in der Logistik sowie auf die fertigungstechnische Integration neuer Technologien – beispielsweise auf dem Gebiet von Leichtbaumaterialien oder neuen Fügeverfahren. Und wir konzentrieren uns sehr stark auf Technologien, die eine größtmögliche Flexibilität in unseren Werken ermöglichen.“ Veränderungen in der Fertigungstiefe wirken sich direkt auf die Objektflüsse aus. Mit der Fertigungstiefenreduzierung nehmen die zwischenbetrieblichen Güterund Informationsflüsse zu; und umgekehrt. Die Fertigungstiefe ist ein Aspekt der Spezialisierungsstrategie. Nicht weniger wichtig ist die Logistiktiefe289. In der Regel werden die Kernkompetenzen eines Industrieunternehmens auf dem Gebiet der Produktentwicklung und -herstellung 289 Die „Logistiktiefe“ bildet eine gebräuchliche Kategorie in der Betriebswirtschaftslehre. Sie wird zumeist nach der (wertmäßigen) Formel: Interne Logistik-Wertschöpfung (EUR)/ Gesamte (interne und externe) Logistik-Wertschöpfung (EUR)) x 100 Prozent berechnet. Wertschöpfung = im Unternehmen erwirtschafteter Wertzuwachs Differenz zwischen den in einer Periode abgegebenen Leistungen und den übernommenen Leistungen (Vorleistungen) Nettoerlös +/– Bestandsveränderung an fertigen und unfertigen Produkten + aktivierte Eigenleistungen + sonstige umsatzähnliche Leistungen (z.B. Leasing) = Bruttoproduktionswert – Verbrauchsvorleistungen (z.B. Fremdleistungskosten, Materialkosten) – Nutzungsvorleistungen (z.B. kalkulatorische Abschreibungen auf Sachanlagen und immaterielle Vermögensgegenstände) = Betriebliche Wertschöpfung (Nettoproduktionswert) Berechnung auf Basis der Kosten- und Leistungsrechnung Wertschöpfungstiefe (%) = Bruttoproduktionswert (€) Betriebliche Wertschöpfung (€) × 100 % Abbildung 5.36: Berechnung der Wertschöpfungstiefe (vgl. Lange 1995, S. 1033) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 242 Teil II Logistikmanagement und -controlling242 liegen. Die Durchführung der Material- und Warentransporte, die Lagerung des Materials, der Teile sowie der Fertigwaren einschließlich der Kommissionierung der Fertigware zu Versandeinheiten und das Verpacken sind Leistungen, die dann nicht zu dem Kernkompetenzbereich eines Industrieunternehmens gezählt werden. Teilweise anders zeigt sich dieser Sachverhalt für Handelsunternehmen, welche durchaus in den genannten Transferaufgaben ihre Kernkompetenzen sehen. Dass jedoch das ganzheitliche Management der Güter- und Informationsflüsse, angefangen von der Beschaffung, über die Produktion bis hin zur Auslieferung der Ware (einschließlich Ersatzteilversorgung und Entsorgung gebrauchter Konsumgüter) eine bedeutsame Kernkompetenz bildet, darin stimmen Industrie und Handel voll überein. Insofern wird die Logistiktiefe in der Regel durch die Wahrnehmung der ganzheitlichen Koordination der Material- und Warenflüsse290 in Kompetenz und Regie des Industrie- oder Handelsunternehmens nach unten begrenzt. Zur Veranschaulichung setzen wir das Beispiel BMW fort: Fortsetzung Exkurs: Beispiel BMW AG „IG: BMW hat Logistikgeschichte geschrieben und gibt auch heute den Ton an. Welche Logistikleistungen führen sie selbst aus und welche vergeben sie an Logistikunternehmen? Wie hoch ist der Logistik-Outsourcinggrad? Wird sich daran in den nächsten Jahren etwas ändern? NR: Logistik ist für uns mehr als Versorgungslogistik. So übernimmt die BMW Group Logistik die Verantwortung für die Zeitsteuerung vom Kundenauftrag bis zur Auslieferung des Fahrzeugs an den Kunden. Eine der bedeutendsten Herausforderungen der Zukunft liegt für alle Automobilhersteller und damit auch für deren Logistiksysteme in der zunehmenden Volatilität der Absatzmärkte. Erfolgreiche Hersteller werden sich in der Zukunft dadurch auszeichnen, dass sie die steigenden Flexibilitätsanforderungen am Besten beherrschen. Hier kann die Fremdvergabe von Logistikleistungen wirtschaftlich vorteilhaft sein. Wichtig für uns ist jedoch, dass wir die Hoheit über die Strategie sowie die Gestaltung von Logistikprozessen und Strukturen nicht aus der Hand geben. Operative Funktionen sowie Planungsfunktionen mit geringerer Komplexität oder sich wiederholende Routineplanungen müssen dagegen nicht unbedingt von uns selbst ausgeführt werden. Hier gibt es am Markt qualifizierte Logistikunternehmen, die das aufgrund ihrer Spezialisierung teilweise sogar besser und kostengünstiger beherrschen. In unserem neuen Werk in Leipzig oder im Werk Spartanburg sind zum Beispiel alle operativen Logistikfunktionen fremdvergeben.“ Gefahren können für das klassische Industrie- und Handelsunternehmen von Unternehmen ausgehen, die sich auf diese ausschlaggebende logistische Koordinationsleistung spezialisieren. Koordinatoren, Broker, „Key Player“, Fourth Party Logistics Provider (4PL) sind Namen dieser Unternehmen. Als Broker tritt das Unternehmen zwischen Absatz- und Beschaffungsmarkt auf und koordiniert das ganzheitliche Wertschöpfungssystem zur Befriedigung der Kundenbedarfe. Hieraus wird die grundlegend neue Qualität des Brokers gegenüber der bekannten Funktion und Rolle eines Spediteurs oder Maklers erkennbar. Der klassische Spediteur vermittelt ausschließlich Transporte für nachfragende Unternehmen (die 290 Der Ausdruck „ganzheitliche Koordination“ bezieht sich auf die Koordination der Objektflüsse in der Supply Chain. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 243 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 243 Verlader). Der zukünftige Broker koordiniert mannigfaltige Wertschöpfungsaktivitäten (Fertigungsaktivitäten ebenso wie Transferprozesse u. a. m.). Eine heftige Diskussion über diese neue Generation von Logistikunternehmen löste 2001 das Konzept des Fourth Party Logistics Providers (4 PL) aus (siehe hierzu ausführlich Göpfert/Blochmann/Nies 2002). Mittlerweile hat sich die anfängliche Euphorie gelegt und die Skepsis die Oberhand gewonnen. Das 4PL-Konzept hat seine Bewährungsprobe in der Unternehmenspraxis im ersten Anlauf nicht bestanden. Stattdessen verspricht das neue Konzept Lead Logistics Provider (LLP) sich durchzusetzen. Es geht mit dem Konzept des Logistik-Systemanbieters weitgehend überein (=„Innovative Logistik-Systemanbieter“). Die Akzeptanz unter der Verladerschaft (Industrie und Handel) ist deshalb höher, da die Koordinationsleistung des LLP die Koordination der Logistikunternehmen (das Logistikdienstleister- Netzwerk) beinhaltet und nicht die dominierende Koordinatorrolle über Industrie und Handel. Der Lead Logistics Provider steht an der Spitze einer Logistik- Dienstleisterpyramide291. Die Betrachtung der vertikalen Spezialisierung spannt sich über die Fertigungsund Logistiktiefe hinaus auf alle betrieblichen Funktionen (z. B. auf die unternehmensübergreifende Arbeitsteilung in Forschung und Entwicklung oder die Entsorgung von Reststoffen). Jegliche Arbeitsteilung, ob in der Fertigung, Forschung und Entwicklung oder Entsorgung beeinflusst immer direkt die Logistik. Jedoch wirken die spezifischen arbeitsteiligen Bereiche unterschiedlich auf den Güter- und Informationsfluss. Eine höhere Spezialisierung in Forschung und Entwicklung bedingt vor allem eine Zunahme von Informationsflüssen zwischen den spezialisierten Forschungs- und Entwicklungsstellen und weniger von physischen Materialflüssen. Der Transfer von physischen Gütern wird sich dort auf neuentwickeltes Material, Prototypen und Dokumente begrenzen, die in relativ kleiner Menge und auch nicht kontinuierlich zwischen den Organisationseinheiten weitergegeben werden. Dagegen beeinflussen die Fertigung und die Entsorgung den Güter- und Informationsfluss zu gleichen Teilen. Die Informationsflüsse sind dort hauptsächlich die Folge des Transfers physischer Objekte, als den Güterfluss vorauseilende, begleitende und nacheilende Informationen (z. B. Zahlungsaufforderung und Begleichung der Rechnung für die Warenlieferung). Als Zwischenergebnis kann konstatiert werden: Es bestehen direkte Zusammenhänge zwischen vertikaler Spezialisierung und dem Umfang der zwischenbetrieblichen Objektflüsse. Je nachdem welche betriebliche Funktion angesprochen ist, wirkt sich das unterschiedlich auf den Güter- und Informationsfluss aus. Die höhere vertikale Spezialisierung kann durch eine Reduzierung der horizontalen Spezialisierung kompensiert werden. Das Zusammenspiel zwischen beiden Spezialisierungsarten bezeichnen wir als Spezialisierungsparadigma (Abb. 5.37). Die Abbildung  5.38 zeigt am Beispiel eines Fahrradproduzenten die Zunahme der Zahl der in die Leistungserstellung involvierten „Spezialisten“ (= vertikale Spezialisierung) bei gleichzeitiger Abnahme der Zahl der direkten Lieferanten des betrachteten Fahrradproduzenten durch den Aufbau von Zulieferpyramiden (= horizontale Spezialisierung). 291 Zur Logistik-Dienstleisterpyramide siehe die Abbildung 2.12 im zweiten Kapitel. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 244 Teil II Logistikmanagement und -controlling244 Bekannt wurde unter dem Namen „Lopez-Effekt“ das Beispiel der Volkswagen AG, die Anfang der neunziger Jahre die Lieferantenzahl von ca. 2000 auf etwa 600 (darunter 50 Systemlieferanten) reduzierte. Aktuell gehen viele Unternehmen unterschiedlicher Branchen den Weg der Konzentration auf die Kernkompetenzen (vertikale Spezialisierung) bei gleichzeitiger Verringerung der horizontalen Spezialisierung. Die Entwicklung der horizontalen Spezialisierung zeigt sich anschaulich an den Beschaffungsstrategien292. Bei der Strategie des Multiple Sourcings (dem Bezug gleichartiger Teile von mehreren Lieferanten) ist die horizontale Spezialisierung höher gegenüber dem Single Sourcing, bei dem das Unternehmen nur mit einem Lieferant pro Güterart kooperiert. Geht ein Unternehmen von dem Einzelteilebezug auf den von ganzen Modulen über (Modular Sourcing), dann hat das die gleiche Wirkung wie beim Single Sourcing in Richtung einer Verringerung der horizontalen Spezialisierung. Oft wird das Modular Sourcing mit dem Single Sourcing kombiniert. 292 Die horizontale Spezialisierung umfasst über die beschaffungsseitigen Wertschöpfungsstufen hinaus jede andere Art von Wertschöpfungsstufen. Innerhalb der Distribution betrifft das beispielsweise die Anzahl der Läger je Lagerstufe. horizontale ve rt ik al e Sp ez ia lis ie ru n g Spezialisierung Abbildung 5.37: Spezialisierungsparadigma von Wertschöpfungssystemen Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 245 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 245 Indem die Spezialisierung vertikal ansteigt und im Gegenzug horizontal sinkt, entstehen positive Spezialisierungseffekte bezüglich Qualität, Kosten (einschließlich Transaktionskosten) und Zeit. Die Spezialisierungseffekte gründen sich einmal auf das durch die Konzentration auf Kernfähigkeiten verbesserte Fähigkeitenpotenzial, das sich in allen drei Zielgrößen niederschlägt. Des Weiteren vermindern sich mit der Verringerung der horizontalen Spezialisierung die Transaktionskosten. Das für die unternehmensübergreifende Arbeitsteilung beschriebene Spezialisierungsparadigma lässt sich für nahezu jede einzelne betriebliche Funktion nachweisen. Auch in der Logistik beobachten wir die Entwicklung hin zu einer ausgeprägten vertikalen Spezialisierung (Verringerung der Logistiktiefe). In der Regel führt das Outsourcing der Logistikleistungen auch nicht zu einer Zunahme der Zahl der Logistikunternehmen, mit denen ein Industrieunternehmen direkt zusammenarbeitet. Das Industrieunternehmen agiert dann nicht mit einer Vielzahl logistischer Komponentenanbieter, sondern mit wenigen Logistik-Systemanbietern. Man kann hier von einem Modular Sourcing bzw. System Sourcing für Logistik-Dienstleistungen sprechen. In seinen Grundzügen gleicht es dem bekannten Modular oder System Sourcing für Sachleistungen. Mit ein wenig Phantasie können wir die Abbildung  5.38 „Vom Allrounder zum Spezialist“ auf die Logistik abwandeln. Anstelle der Teile-Lieferanten ständen dann die Logistik-Komponentenanbieter, die ihre Leistungen für Logistik-Systemanbieter erbringen. Nach der ausführlichen inhaltlichen Beschreibung vertikaler und horizontaler Spezialisierung in interorganisationalen Wertschöpfungsnetzen (Supply Chains) können nun die Grundmuster für das strategische Verhalten des Unternehmens entwickelt werden. Hierzu stellen wir die Ausprägungen vertikaler und horizontaler Spezialisierung gegenüber. Die Bandbreite möglicher Spezialisierungsstrategien bewegt sich zwischen einer Konzentration auf der einen Seite und einer Streuung auf der anderen (Abb. 5.39). Fahrradproduzent Allrounder Rohstoffe Kunde FahrräderGrundstoffindustrie Spezialist Systemlieferant Assembly Postponement Kunde Modul A Modul B vom Allrounder zum Spezialist Fahrradproduzent Teil A1 Teil A2 Teil A3 Teil B1 Teil B2 Teil B3 Grundstoffindustrie Abbildung 5.38: Spezialisierungsparadigma: vom Allrounder zum Spezialist Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 246 Teil II Logistikmanagement und -controlling246 Die Vorstellung der Strategiemuster konzentriert sich auf die Bereiche Fertigung und Logistik aus Sicht eines Industrieunternehmens. Für beide Bereiche wird das jeweilige Spezialisierungsmuster in seinen wesentlichen Merkmalen erklärt. Daran anschließend untersuchen wir die Auswirkungen auf die Güter- und Informationsflüsse. Bei der Spezialisierungsstrategie „Konzentration“ konzentriert sich das Unternehmen auf seine Kernkompetenzen sowie auf eine kleine Zahl von Lieferanten bzw. Sach- und Dienstleistungsanbietern. Für viele Unternehmen lässt sich aktuell eine solche Konzentrationsstrategie nachweisen. Merkmale einer Konzentration in der Fertigung • Die Fertigungstiefe bewegt sich auf niedrigem Niveau (Mindestniveau). Der Hersteller konzentriert die ausführenden Fertigungsarbeiten auf die Endmontage ganzer Module. Die Produktentwicklung und -verantwortung liegt beim Hersteller. Der Hersteller begreift sich als Spezialist und Generalist zugleich. Seine Rolle als Generalist erwächst aus der Eigenschaft als Know-how-Träger in Bezug auf das komplexe (End-) Produkt sowie aus seiner Funktion als Koordinator von Wertaktivitäten des interorganisationalen Wertschöpfungssystems bzw. der Supply Chain „Lieferant-Hersteller-Kunde“. Von daher sind Spezialist und Generalist vereinbar293. 293 Die Strategie der Konzentration ist mit einer Diversifikation des Unternehmens vereinbar. Denn Kernkompetenzen in unterschiedlichen Geschäftsfeldern schaffen ein Ausgleichspotenzial für eventuelle negative Entwicklungen in einzelnen Betätigungsfeldern. vertikale Spezialisierung h o ri zo n ta le S p ez ia lis ie ru n g niedrig hoch h o ch n ie d ri g Streuung Konzentration Branchenstrategie Treuestrategie (Festhalten an bewährter überbetrieblicher Zusammenarbeit) Abbildung 5.39: Spezialisierungsstrategien Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 247 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 247 • Der Hersteller bezieht hochwertige Module anstatt niedrigwertiger Einzelteile (Modular Sourcing) von wenigen, ausgewählten, exzellenten Anbietern. Das Modular Sourcing wird mit einem Single oder Dual Sourcing kombiniert. An dieser Stelle erkennen wir: Erst eine niedrige Fertigungstiefe schafft die Voraussetzung für ein Modular Sourcing. • Die kundenauftragsbezogene Komplettierung und Spezifikation wird innerhalb des Distributionskanals an einen Logistik-Systemanbieter vergeben (Assembly Postponement294). Analog zu einer Konzentration in der Fertigung stellt sich das für die logistische Konzentration des Industrieunternehmens dar. Merkmale einer Konzentration in der Logistik • Die Logistiktiefe befindet sich auf niedrigem Niveau (Mindestniveau). Der Hersteller konzentriert sich auf seine logistische Kernkompetenz, die ganzheitliche Koordination der Supply Chain. • Es werden Systemleistungen statt mannigfaltiger Einzelleistungen des Transfers bezogen (Logistics System Sourcing). Pro Logistiksystemleistung wird ein Logistikunternehmen ausgewählt (Single Sourcing: z. B. die komplette Übergabe der Distribution an ein Logistikunternehmen). Wie für den Zusammenhang zwischen Fertigungstiefe und Modular bzw. System Sourcing können wir für die Logistik feststellen: Eine niedrige Logistiktiefe schafft erst die Voraussetzung für ein System Sourcing in der Logistik. Auswirkungen einer Konzentration in der Fertigung und Logistik auf die Güterflüsse 1. Die zwischenbetrieblichen Güterflüsse nehmen mit der größeren Anzahl der in die vertikale Wertschöpfungskette involvierten Unternehmen zu. Damit steigen das Güterverkehrsaufkommen (t) und die Güterverkehrsleistung (tkm, Fzkm) überproportional zum Wachstum der Warenproduktion bzw. des Umsatzes an. Der Hersteller selbst spürt infolge des Modular und Single Sourcings bei einem reibungslosen, planmäßigen Ablauf der Wertaktivitäten die Zunahme der Anzahl der in die arbeitsteilige Leistungserstellung involvierten Unternehmen nicht unmittelbar. Durch das Angebot effizienter Transportnetze seitens der Logistik-Dienstleister kann eine Steigerung der Güterverkehrsleistung teilweise kompensiert werden. Darüber hinaus realisieren die Logistikunternehmen Bündelungseffekte, die sie an die Industrieunternehmen weitergeben können. 2. Hochwertige Stückgüter (Module) fließen zwischen den Unternehmen. 3. Aus dem in 2) hervorgehobenen hohen Güterwert sowie der notwendigen logistischen Systemflexibilität erwächst das Erfordernis nach einem bestandsarmen interorganisationalen Wertschöpfungssystem. Sowohl Hersteller als auch Sys- 294 Assembly postponement ermöglicht kostengünstige Transporte und Lagerungen von „bulkware“ in der Distribution. Die Kosten für Transport und Lagerung von „bulkware“ sind im Allgemeinen niedriger als für Fertigwaren. In den Distributionszentren wird die „bulkware“ kundenauftragsbezogen zur Fertigware komplettiert. Das hat wiederum positiven Einfluss auf etwaige Vorratsbestände, was die Lagerkosten ebenfalls reduziert. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 248 Teil II Logistikmanagement und -controlling248 temanbieter (System Supplier) verfügen – wenn überhaupt – nur über minimale Lagerbestände. Daraus leiten sich höchste Ansprüche an die Qualität der zwischenbetrieblichen Schnittstellen, die Zuverlässigkeit der Transporte (Termintreue) und die qualitative Ausführung der Transporte (Schadens quote = 0) ab. 4. Aus 2) und 3) ergibt sich das Erfordernis nach schnellen Transporten in kleinen Transportlosen bei hoher Transportfrequenz. 5. Indem die Ausgleichsfunktion von Lagern bei dem Spezialisierungsmuster „Konzentration“ nicht oder nur sehr begrenzt genutzt wird, tritt die Transportfunktion in den Vordergrund. Das Wertschöpfungssystem reagiert ausgesprochen transportsensibel. 6. Die Konzentration der Industrie- und Handelsunternehmen auf Logistik-Systemanbieter hat Folgen für die Nachfrage nach Transportleistungen, die zunehmend komplementäre Dienstleistungen einschließt. Aus Sicht eines Logistikunternehmens bietet das Spezialisierungsmuster „Konzentration“ vergleichbare Spezialisierungseffekte in Bezug auf Kosten, Zeit, Qualität und Flexibilität. Nicht nur das Idealbild des „Brokers“ virtueller Wertschöpfungssysteme passt auf dieses Muster, sondern ebenso das des Logistik-Systemdienstleisters. Denn die durch das Logistikunternehmen angebotene logistische Systemleistung setzt nicht voraus, dass die Leistungen von dem betreffenden Unternehmen selbst erstellt werden. Vergleichbar zu den bekannten industriellen Zulieferpyramiden bilden sich Dienstleisterpyramiden heraus. Den Gegenpol zur Konzentration bildet die Spezialisierungsstrategie „Streuung“. Bei dieser Strategie besitzt das Unternehmen eine hohe Wertschöpfungstiefe. Das Unternehmen führt nahezu alle Wertschöpfungsaktivitäten zur Erstellung der für den Absatz bestimmten Sach- und Dienstleistungen selbst aus. Es versteht sich als „Allrounder“. Deshalb erstreckt sich die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen auf Einzelteile bzw. Einzelleistungen (vgl. nochmals die Abb. 5.38). Die Merkmale einer Streuung in der Fertigung und Logistik nehmen im Vergleich zu dem Strategiemuster „Konzentration“ konträre Züge an. Merkmale einer Streuung in der Fertigung • Das Industrieunternehmen besitzt eine hohe Fertigungstiefe (Höchstniveau). • Im Zusammenhang mit der hohen Fertigungstiefe werden überwiegend Produkt-Einzelteile von außen bezogen (Component Sourcing). Das Component Sourcing wird mit einem Multiple Sourcing (mehrere Lieferanten pro Teileart) kombiniert. • Die Aktivitäten im Distributionskanal werden bis auf die Vergabe von Logistik- Einzelleistungen an Logistik-Komponentenanbieter überwiegend selbst ausgeführt. Merkmale einer Streuung in der Logistik • Die Logistiktiefe ist hoch ausgeprägt (bis zu 100 Prozent Eigenerstellung). Der Hersteller besitzt einen eigenen Fuhrpark. Er unterhält und betreibt selbst eigene Lager und führt Kommissionier- und Verpackungsarbeiten selbst aus. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 249 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 249 • Der Hersteller fragt Logistik-Einzelleistungen bzw. Logistikkomponenten nach. Insofern ist die Logistik-Nachfrage auf den Logistik-Komponentenanbieter orientiert295. Wie am Beispiel der Fertigung gezeigt, beobachten wir auch in Bezug auf die Logistikkomponenten ein Multiple Sourcing. Auswirkungen einer Streuung in der Fertigung und Logistik auf die Güterflüsse 1. Das niedrige Niveau vertikaler Spezialisierung geht mit einer relativ kleinen Zahl zwischenbetrieblicher Güterflüsse einher, so dass das Güterverkehrsaufkommen und die Güterverkehrsleistung vergleichsweise niedrig sind (unterproportionale Steigerung gemessen am Wachstum der Bruttoproduktion). Die Anzahl zwischenbetrieblicher Schnittstellen ist klein. Infolge des Vorherrschens „kleiner“ Logistik-Komponentenanbieter werden kaum Bündelungseffekte bezüglich Zeit, Qualität und Kosten erzielt. 2. Es sind niedrigwertige Güter zu transportieren. Im Falle höchster Strategieausprägung sind das Massengüter vom Rohstofflieferant zum Hersteller. 3. Aus 1) und 2) ergibt sich die Eigenschaft des Wertschöpfungssystems als ein lagerbasiertes System. Infolge des gegenüber kompletten Modulen niedrigeren Wertes der Einzelteile liegt eine ausgeprägte Vorratshaltung vor. Die Anforderungen an die Qualität der zwischen- und innerbetrieblichen Schnittstellen und an die Termintreue sind entsprechend niedriger. 4. Aus 2) und 3) folgen langsame Transporte in großen Transportlosen bei niedriger Transportfrequenz. 5. Durch die umfassende Nutzung der Ausgleichsfunktion einer Lagerhaltung tritt die Transportleistung in den Hintergrund. 6. Die hohe horizontale Spezialisierung zeigt sich in der Nachfrage nach (nur) Transport(einzel)leistungen anstelle von Systemleistungen. Die Industrie- und Handelsunternehmen arbeiten mit Logistik-Komponentenanbietern zusammen. Die Ausführungen wurden primär aus dem Blickwinkel der Industrieunternehmen heraus vorgenommen. Bezogen auf die Logistikunternehmen wäre der Logistik-Systemanbieter mit ausgeprägt hohem Eigenleistungsanteil ein typisches Beispiel für das Spezialisierungsmuster „Streuung“. Inwieweit die bei dem oben vorgestellten Spezialisierungsmuster „Konzentration des Industrieunternehmens“ begründete Nachfrage nach Logistik-Systemleistungen von dem auf Konzentration oder dem auf Streuung orientierten Logistik-Systemanbieter befriedigt wird, hängt von den jeweiligen situativen Bedingungen und den damit verfolgten konkreten Fließsystemzielen ab. Weitere Fallbeispiele für die Spezialisierungsstrategie „Streuung“ findet man vor allem in den vergangenen Unternehmensentwicklungen bis etwa Ende der acht- 295 Hier bietet sich ein Bezug zur Entwicklung der Logistik-Dienstleistungsbranche an. Die Spezialisierungsstrategie „Streuung“ passt u. a. auf ein vergleichsweise niedriges Entwicklungsniveau dieser Branche. Es dominieren Logistik-Komponentenanbieter. Die Bedingungen für Logistik-Systemanbieter sind noch nicht reif. Denn: Bei einer hohen Fertigungs- und Logistiktiefe des Industrieunternehmens besteht kein Bedarf nach dem Systemanbieter. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 250 Teil II Logistikmanagement und -controlling250 ziger Jahre. Mit Anfang der neunziger Jahre setzte eine tendenzielle Bewegung in Richtung der Konzentration auf die originären Know-how-Felder ein, die eine Fremdvergabe von nicht in den Kernkompetenzbereich fallenden Leistungen nach sich zieht. Das Muster „hohe vertikale und hohe horizontale Spezialisierung“ bildet ein typisches Beispiel für ein Unternehmen, das sich in Richtung einer Konzentrationsstrategie bewegt, jedoch ein „time lag“ bezüglich der Veränderung der horizontalen Leistungskette besitzt. Zum anderen kann ein Unternehmen gute Gründe dafür haben, nicht ein Single Sourcing umzusetzen. Beispielsweise wird das dann der Fall sein, wenn es die bewährte Zusammenarbeit mit den vertrauten Logistik- Komponentenanbietern nicht aufgeben möchte. Wir geben dieser Strategie deshalb den Namen „Treuestrategie“. Die Wirkung dieser Strategie zeigt sich zunächst, wie die der „Konzentration“, in einer großen Zahl zwischenbetrieblicher Güter- und Informationsflüsse, die nun aber im Unterschied zur Konzentration für das einzelne Unternehmen unmittelbar spürbar sind. Der Hersteller wird mit dem Management einer Vielzahl physischer und administrativer Schnittstellen gefordert. Die hohe vertikale Arbeitsteilung bedingt ebenfalls Stückgutverkehre, die sich jedoch auf Einzelteile erstrecken und je nach Teileart niedrig- oder hochwertig sind. Für die niedrigwertigen Teile sieht der Abnehmer eine Lagerung vor. Zeitkritische Transporte sind für die hochwertigen Teile durchzuführen. Als weiteres Muster ergibt sich der umgekehrte Kombinationsfall „niedrige vertikale und horizontale Spezialisierung“. Auftreten wird dieses Muster in einer Situation, bei welcher das Unternehmen in einer Branche tätig ist, in der es aus dem Fertigungsprozess heraus nicht möglich bzw. nicht zweckmäßig erscheint, die Fertigungstiefe zu reduzieren. Das trifft auf spezielle Branchen wie die Nahrungsmittelindustrie oder die Grundstoffchemie zu. Deshalb wird dieses Spezialisierungsmuster als „Branchenstrategie“ benannt. Unabhängig von der fertigungswirtschaftlich bedingten hohen Fertigungstiefe stellt sich die Entscheidung über die Zusammenarbeit mit Unternehmen als Anbieter solcher Leistungen, die trotz der niedrigen Arbeitsteilung in der vertikalen Leistungskette notwendig sind. Dem Gang der Entwicklung folgend wird sich das Unternehmen dann für eine Konzentration auf wenige Systemanbieter entscheiden, um die Effekte, die sich insbesondere aus den vergleichsweise niedrigen Transaktionskosten ergeben, auszunutzen. Ihre inhaltliche Präzisierung erhalten die vorgestellten Spezialisierungsstrategien (i. e.  S.) durch die konkreten Strategie-Ziele. Diese erstrecken sich auf die Spezialisierungseffekte Zeit, Qualität, Kosten und Flexibilität. „Einsparung an Logistikkosten um fünf Prozent“, „Verkürzung der Auftragsdurchlaufzeit um zehn Prozent“ sowie „Qualitätsverbesserung um sechs Prozent“ sind Beispiele für die strategischen Ziele der Spezialisierung. Zwischen den Strategiezielen bestehen Interdependenzen. Um diese abzubilden, bieten sich Zielsysteme an. „Reduzierung der Logistiktiefe auf 20 Prozent“ ist ein Beispiel für ein Spezialisierungsziel, das in der Ziel-Hierarchie vergleichsweise weiter unten angesiedelt ist, da die Logistik tiefen reduzierung ein Mittel zum Eintreten positiver Spezialisierungseffekte bildet. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 251 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 251 Ob die Spezialisierung bzw. Arbeitsteilung funktions- oder prozess orientiert vorgenommen wird, hängt maßgeblich von der relativen Bedeutung der Wettbewerbsfaktoren Zeit, Qualität und Kosten ab. Das Ansteigen der relativen Bedeutung des Zeitfaktors bedingt den Wandel hin zu einer prozessorientierten Arbeitsteilung. Folgt man dem Szenario „Globale Informationsgesellschaft“, dann kann die Prozessorientierung als die Arbeitsteilung der Zukunft eingestuft werden. Das Spezialisierungsmuster „Konzentration“ geht mit einer Prozessorientierung einher, denn erst dadurch können die mit diesem Muster bezweckten Spezialisierungseffekte erzielt werden. Beispielsweise würde eine funktionale Arbeitsteilung dem Wettbewerbsfaktor Zeit nicht genügen. Dagegen schafft der prozess- oder aktivitätsorientierte Ansatz einen weit größeren Spezialisierungsraum. Zugleich wird die Prozessperspektive auf das gesamte, unternehmens- übergreifende Wertschöpfungssystem in Gestalt unternehmensübergreifender Prozessketten angewandt. In Bezug auf die Strukturdimension Koordination werden in der weiteren Betrachtung Kooperations- und Standardisierungsstrategien unterschieden. Die Bildung von Kooperationsstrategien resultiert aus der engen Beziehung zwischen Kooperation und Koordination. Das geht aus den Strukturdimensionen und -variablen auch klar hervor. Etwas anders verhält es sich bezüglich der Standardisierungsstrategien. Es besteht zwar eine enge Interdependenz zwischen Standardisierung und Koordination, aber die Strukturvariablen enthalten nicht den Produktaspekt. Produkte im Sinne von Sach- und Dienstleistungen sind aber in den Kontextfaktoren enthalten (Entwicklung der Kundenbedürfnisse). Insofern fußen die Standardisierungsstrategien ebenso unmittelbar auf dem Modell zur Beschreibung und Erklärung von Fließsystemen. 5.4.3 Kooperationsstrategien Für die Herleitung der Kooperationsstrategien wenden wir die Transaktionskostentheorie an296. Die Kooperationsstrategien werden durch die Häufigkeit und Regelmäßigkeit des Leistungsaustauschs zwischen den potenziellen Partnern sowie durch die Faktorspezifität (= Spezifität der Produktionsfaktoren) determiniert (Abb. 5.40)297. Dabei drücken Häufig keit und Regelmäßigkeit die Intensität des Leistungsaustausches aus. 296 Als Transaktionskosten werden allgemein die Kosten für die Koordination der arbeitsteiligen Beziehungen zwischen den Akteuren verstanden. Die Transaktionskostentheorie erklärt die Entstehung des Unternehmens aus der rein marktlichen Beziehung heraus, was insbesondere auf die Forschungsleistung von Coase zurückgeht, der diese Zusammenhänge in seinem Werk „The nature of the firm“ (1937) begründet. Darüber hinaus werden die Transaktionskosten als grundlegendes Entscheidungskriterium für alle weiteren institutionellen Formen (z. B. die Kooperation i. e. S. als Hybridform zwischen Markt und Hierarchie) herangezogen. Innerhalb der Transaktionskosten wird unterschieden zwischen einmaligen Koordinations kosten (Anbahnungskosten, Vereinbarungskosten, Anpassungskosten, Beendigungskosten) und laufenden Koordinationskosten (den Kosten für die Kontrolle der Ordnungsmäßigkeit der vertraglichen Vereinbarungen = Kontrollkosten); (siehe ausführlicher u. a. bei Picot/Dietl 1990). 297 Siehe die theoretische Grundlegung und Begründung bei Ouchi 1979, Williamson 1985, 1991, Pfohl/Large 1992 und Göpfert/Trumpp 1994. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 252 Teil II Logistikmanagement und -controlling252 Für ein Unternehmen bedeutet eine hohe Faktorspezifität, dass es als Voraussetzung für die Zusammenarbeit in der Supply Chain über spezifische Anlagen und Ausrüstungen für die Fertigung und den Transfer sowie über weiteres spezifisches Know-how verfügen muss, was zu einem Großteil mit Sonderinvestitionen einhergeht. Das Unternehmen wird diese hohen Investitionen nur dann durchführen, wenn es ein großes Markt- bzw. Absatzpotenzial für seine Leistungen vermutet oder vertraglich absichern kann. Das ist der Fall bei dem Kooperationsmuster „Langfristige Kooperation“ bzw. strategisches Netzwerk, welches angesichts der hohen Faktorspezifität sowie des regelmäßigen und häufigen Leistungsaustauschs gegenüber einer kurzfristigen Marktbeziehung mit niedrigeren Transaktionskosten verbunden ist. Für das obige Spezialisierungsmuster „Konzentration“ bietet sich die langfristige Zusammenarbeit zwischen Industrieunternehmen und Logistik-Systemdienstleister besonders an, da Systemleistungen in der Regel weniger leicht austauschbar sind als Einzelleistungen. Für die Zusammenarbeit zwischen Logistikunternehmen legen die Transaktionskosten bei einer analogen Konstellation ebenfalls eine langfristige Kooperation nahe. Durchaus realistisch erscheint aber auch eine Situation, in welcher ein potenzieller Industriepartner einen nur kleinen, eher seltenen und unregelmäßig auftretenden Bedarf nach spezifischen, individuellen Produkten besitzt. Nehmen wir an, das Unternehmen möchte den „exotischen Bedarf“ einzelner guter Kunden in Bezug auf sehr ausgefallene Produktausführungen decken, z. B. außergewöhnliche, extravagante Innenausstattungen von Automobilen und anderen Verkehrsmitteln. Faktorspezifität H äu fi g ke it / R eg el m äß ig ke it d es A u st au sc h s niedrig hoch h o ch n ie d ri g Virtuelles Wertschöpfungsnetz langfristige Kooperation Strategisches Netzwerk kurzfristige Geschäfts- Beziehung Virtuelles Wertschöpfungsnetz Abbildung 5.40: Kooperationsstrategien Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 253 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 253 In einem solchen Fall wird sich der Hersteller für eine normale Markttransaktion entscheiden. Damit steht er auf den ersten Blick mit dem „Spezialitätenproduzent“ exotischer Innenausstattung im Interessenkonflikt. Einlenken in den Kaufakt wird der Leistungsanbieter in zwei Fällen. Erstens bei einem sehr hohen Kaufpreis, der die einmalige Spezialitätenproduktion rechtfertigt. Zweitens dann, wenn der Anbieter eine Möglichkeit sieht, sich als Alleinanbieter exotischer Innenausstattungen von Verkehrsmitteln zu profilieren und sich dann über kurzfristige Transaktionen in die Wertschöpfungsnetze der Fahr- und Flugzeugproduzenten weltweit einklinkt. Er kann dabei selbst die Brokerfunktion in dem bestimmt nicht unattraktiven virtuellen Wertschöpfungsnetz „Exotische Innenausstattung“ übernehmen (= Bündelung in der Nische). Was hier am Beispiel „Exotische Innenausstattung“ veranschaulicht wurde, stellt sich für „Exotische Logistikleistungen“ analog dar. Ein weiteres Anwendungsfeld für virtuelle Netze gibt es für die umgekehrte Situation mit niedriger Faktorspezifität und häufigem Leistungsaustausch. Beispielsweise ist das dann der Fall, wenn der Logistik-Systemanbieter die Rolle des Brokers in einem regelmäßigen und standardisierten Transportnetz, bestehend aus einer großen Zahl von Frachtführern übernimmt. Das „eingefahrene Team“ benötigt keine expliziten Marktverträge und die niedrige Faktorspezifität begrenzt das Risiko des Einzelnen. Schließlich die Situation des seltenen, unregelmäßigen Bedarfs an Standardgütern bzw. -leistungen, für den sich das Strategiemuster „Kurzfristige Geschäftsbeziehung“ anbietet. Zusammenhang zwischen Kooperation und Koordination: Mit den Kooperationsstrategien wird weiterhin der Koordinationshorizont festgelegt. Bei einer langfristigen kooperativen Beziehung erstreckt sich dieser über alle Kooperationspartner. Wir sprechen hier auch von Supply Chain Collaboration (z. B. die Abstimmung der operativen Unternehmenspläne). Anders verhält es sich für die einfache marktliche Geschäftsbeziehung. Die Koordination erfolgt über den Kaufvertrag, der Leistungsobjekt, -menge, -zeit und -ort enthält. Darüber hinausgehende Koordinationsleistungen zwischen den Unternehmen gehören dem Ausnahmefall an. Deshalb wird der Koordinationshorizont bei der einfachen Marktbeziehung hauptsächlich auf jedes einzelne Unternehmen begrenzt bleiben. Von den Kooperationsstrategien abhängig ist der Einsatz von Koordinationsinstrumenten für die Zusammenarbeit in Supply Chains. Während sich das bei der kurzfristigen Geschäftsbeziehung auf den Kaufvertrag reduziert, kommen für langfristige Kooperationen außer dem Kooperationsvertrag alle Koordinationsinstrumente grundsätzlich in Frage298. Pläne, Kontrollen und regelbasierte Programme bilden technokratische Koordinationsinstrumente. Daneben existieren personelle Koordinationsinstrumente in Form der persönlichen Weisung und der Selbstab stimmung der Individuen oder 298 Ob wir die Zusammenarbeit von Individuen oder Suborganisationen innerhalb des Unternehmens oder die zwischen Unternehmen betrachten, bei allen können die verschiedenartigen Koordinationsinstrumente prinzipiell angewandt werden. Was wir feststellen, ist eine jeweils situationsbedingte Dominanz einzelner Koordinationsinstrumente. Zur Irrelevanz des Kooperationsortes für den Charakter der Kooperationsform und Koordinationsmechanismen siehe Göpfert/Trumpp 1994, insbesondere Abb. 3, S. 7. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 254 Teil II Logistikmanagement und -controlling254 Teams. Der effiziente Einsatz dieser Instrumente setzt ganz bestimmte Bedingungen voraus. Schemenhaft hat Weber ihre „Effizienzdomänen“ definiert (vgl. Weber 1995a, S. 32 ff.). In Abhängigkeit von der Beschreibbarkeit des zu koordinierenden Systems und dessen Komplexität können logische Annahmen getroffen werden. Das hier interessierende und zu koordinierende Material- und Warenfluss-System ist grundsätzlich beschreibbar299, so dass sich Pläne und Kontrollen eignen und in der Unternehmenspraxis eingesetzt werden. Auch Regeln für das Verhalten beim Eintreten bestimmter Situationen oder für die Durchführung von Aufgaben kommen in der Logistikpraxis zur Anwendung. Zum Beispiel sind die Bestellverfahren zur Vorratshaltung, das Bestellpunkt- und das Bestellrhythmusverfahren als auch das Kanban-Produktionssystem als regelbasierte Koordinationsinstrumente der Logistik einzustufen300. Für Ausnahmesituationen infolge von Störungen des geplanten Ablaufs oder nicht planbaren Ereignissen, bietet die persönliche Weisung die Chance, Koordinationsbedarfe innerhalb der Supply Chain kurzfristig zu befriedigen. In der Logistik ebenso nicht fremd ist das Instrument der Selbstabstimmung. Der Abstimmungsbedarf bei der Durchführung von Forschungs- und Entwicklungsprojekten, einschließlich interner Beratungsprojekte zur Verbesserung der vorhandenen Logistiksysteme, kann effizient durch die Selbstabstimmung der (unternehmensübergreifenden) Teams realisiert werden. Die wenigen Ausführungen sollen zu erkennen geben, dass die Logistik ein Anwendungsfeld für alle betriebswirtschaftlichen Koordinationsinstrumente bildet. Hinzu kommen zu den angeführten strukturellen noch die nicht-strukturellen Koordinationsinstrumente301. Das sind In strumente, die nicht auf der Organisationsstruktur (Primärorganisation) basieren, sondern davon unabhängig wirken. Dazu gehören die tra genden Werte des Unternehmens und die Logistikvision302. Bezugnehmend auf die erwähnte europäische Logistikstudie kann eingeschätzt werden, dass die Koordination der Güter- und Informationsflüsse einen akuten Problembereich bildet. Gefragt nach der Bedeutung ausgewählter Koordinationsmaßnahmen erklärten über 65 Prozent der international tätigen Unternehmen eine hohe bis sehr hohe Bedeutung in Bezug auf die Kopplung der europäischen Bestands- und Planungssysteme und die Einrichtung europäischer Kommunikationsverbünde zwischen den Kooperationspartnern; 50 Prozent hinsichtlich der Implementierung eines unternehmensübergreifenden Logistikcontrollings (Abb. 5.41)303. 299 Eine Ausnahme bilden Informationsflüsse in Forschung und Entwicklung. Da Forschungs- und Entwicklungsprozesse stochastischen Charakter tragen, sind die Informationsflüsse nur begrenzt im Voraus beschreibbar. 300 Ein weiteres Beispiel bildet die Regel, dass Logistikunternehmen nicht für jede Auslieferung ein „ok.“ geben, sondern die Auftraggeber nur in Ausnahmesituationen, beispielsweise bei einer absehbaren Überschreitung der vereinbarten Lieferzeit, informieren (management by exception). 301 Zur Unterscheidung in strukturelle und nicht-strukturelle Koordinationsinstrumente in der Logistik siehe Pfohl 1996, S. 242 ff. 302 Siehe hierzu die Ausführungen zum normativen Logistikmanagement und -controlling im vierten Kapitel. 303 Das unternehmensübergreifende Logistikcontrolling (= Supply Chain Controlling) beinhaltet die Abstimmung der logistikorientierten Führungssubsysteme zwischen den Kooperationspartnern. Danach bilden die untersuchte Kopplung der Planungs- und Bestandssysteme sowie die Einrichtung von Kommunikationsverbünden Maßnahmen des Logistikcontrollings. Über diese beiden Maßnahmen gehen die Aufgaben des unterneh- Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 255 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 255 5.4.4 Standardisierungsstrategien Die Standardisierung beeinflusst maßgeblich den güter- und informationsflussbezogenen Koordinationsbedarf, die Koordinationsqualität und die Koordinationseffizienz. Maßnahmen der Standardisierung logistischer Prozesse können neben niedrigen Kosten insbesondere eine Reduzierung der Durchlaufzeit bewirken. Begrenzt wird die Prozess-Standardisierung durch die Individualisierung der Kundenwünsche. In seinem strategischen Verhalten versucht ein Unternehmen mit individueller Nachfrage, ein ausgewogenes (effizientes) Verhältnis zwischen mensübergreifenden Logistikcontrollings weit hinaus und umfassen ebenso organisatorische als auch auf die Personalführung gerichtete Maßnahmen. Auf der strategischen Führungsebene hat das Logistikcontrolling die Aufgabe, die Logistikstrategien der Kooperationspartner, soweit sie den Kooperationsinhalt betreffen, aufeinander abzustimmen. Das bildet eine Voraussetzung, um das durch die Partnerschaft begründete logistische Erfolgspotential zu entwickeln und in strategische Markterfolge umzusetzen. Die Existenz eines gemeinsamen Erfolgspotenzials auf Netzwerkebene, an das das Unternehmen allein nicht herankommt, stellt ohnehin die wichtigste Ausgangsbedingung für das Eingehen einer langfristigen Partnerschaft dar. Betreffs der Umsetzung eines unternehmensübergreifenden Logistikcontrollings zeigt sich ein ähnliches Bild wie bei den bereits angeführten Standardisierungsmaßnahmen. Etwa jedes zweite Unternehmen befand sich im Untersuchungsjahr 1995 noch in einer entscheidungsvorbereitenden Umsetzungsphase des Supply Chain Controllings (vgl. Göpfert/Gnirke 1996). 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 te ch n is ch e Pr o ze ss st an d ar d is ie ru n g In te ll. M at er ia lfl u ss st eu er u n g Eu ro p . K o p p l. B es ta n d su n d Pl an u n g ss ys te m e Eu ro p . L o g is ti k- C o n tr o lli n g Eu ro p äi sc h e K o m m u n ik at io n sv er b ü n d e Pr o ze n tu al er A n te il d er B ef ra g te n sehr hoch hoch mäßig gering sehr gering Abbildung 5.41: Bedeutung von koordinierenden Maßnahmen zur Reduzierung der europäischen Durchlaufzeiten (vgl. Gnirke 1995; Göpfert/Gnirke 1996) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 256 Teil II Logistikmanagement und -controlling256 Prozess-Standardisierung und Produktindividualisierung in Gestalt der „Standardisierten Individualleistung“ herzustellen (Abb. 5.42). „Standardisierte Individualleistung“ bezeichnet eine Sach- oder Dienstleistung (z. B. Logistikleistung), deren Erstellungsprozess im höchsten Maße standardisiert ist, diese Prozess-Standardisierung aber unsichtbar für den individuellen Kunden bleibt. Der Kunde empfindet die Leistung als auf sich individuell zugeschnitten. Beispielsweise schätzt Volkswagen, dass von jährlich 600.000 PKW Golf nur zweimal der gleiche Wagen verkauft wird. Als individuell nimmt der Kunde die Logistikleistung wahr, indem die gewünschte Ware auftragsgemäß in der richtigen Menge und Qualität, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort ange liefert wird. Die Logistikprozesse, die zu diesem Ergebnis führen, können in hohem Maße standardisiert sein. Standardisierungseffekte umfassen neben dem physischen Güterfluss ebenso die dispositiven Prozesse, wie z. B. die Produktionsplanung und -steuerung, die Materialdisposition und die Vertriebsdisposition. Die große Bedeutung der Prozess-Standardisierung haben die Unternehmen erkannt, jedoch bestehen noch nennenswerte Umsetzungsdefizite. Das bestätigt u. a. eine empirische Studie über die Logistik in Europa aus dem Jahre 1995, an der 65 international agierende Industrie- und Handelsunternehmen mit mindestens einem Standort in Deutschland teilnahmen, schwerpunktmäßig aus den Branchen Chemie, Fahrzeugbau und Elektrotechnik304. Über 60 Prozent der antwortenden 304 Jedes zweite Unternehmen, das Standardisierungsmaßnahmen vorsieht, befand sich zum Untersuchungszeitpunkt noch in einer frühen, die Entscheidung vorbereitenden Produktstandardisierung Pr o ze ss st an d ar d is ie ru n g hoch niedrig h o ch n ie d ri g Standardisierung Standardisierte Individualleistung Individuelle Standardleistung Individualisierung 1 1 2 2 Abbildung 5.42: Standardisierungsstrategien Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 257 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 257 Unternehmen schätzen die Bedeutung einer Standardisierung der Transportverpackung sowie der Auftragsabwicklung (EDIFACT) als hoch bis sehr hoch ein (Abb. 5.43). Dabei werden die Maßnahmen zu einer standardisierten Auftragsabwicklung zwischen den Unternehmen als bedeutsamer gegenüber denen der Transportverpackung eingestuft. Offensichtlich liegen die größeren praktischen Probleme in der dispositiven Abwicklung der unternehmensübergreifenden Güterflüsse. Das wird auch durch die Einschätzung von Seiten der antwortenden Unternehmen bestätigt, wonach die größten Beeinträchtigungen der europäischen Logistik durch bestehende Informationskonflikte zwischen den in der Logistikkette involvierten Unternehmen ausgelöst werden. Hier zeigt sich der große Bedarf für ein unternehmensübergreifendes Logistikcontrolling. Das Portfolio der Standardisierungsstrategien kann man dynamisieren und einen Entwicklungsverlauf hinein interpretieren. Nicht wenige Unternehmen werden für ihre individuelle Entwicklung ihren Strategieverlauf anhand des Portfolios nachzeichnen können. Kein seltener Weg wird in Zeiten eines Angebotsmarktes in den fünfziger Jahren angefangen haben mit der „Individuellen Standardleistung“. Die Kundenbedürfnisse bewegten sich auf einem vergleichsweise niedrigen Niveau, was zumeist auch für die Fertigungs- und Logistikprozesse zutraf und sich in einem damals noch niedrigen Niveau der Prozessstandardisierung niederschlug. Diese Anfangsphase wurde später von der steten Verbesserung der Fertigungsund Logistiktechnologien, mit denen wesentliche Fortschritte in der Prozess-Standardisierung einhergingen, von dem Strategiemuster „Standardisierung“ abgelöst. Der in den sechziger Jahren einsetzende Wandel vom Angebots- zum Käufermarkt Umsetzungsphase. Zu einer ausführlichen Darstellung der Untersuchungsergebnisse siehe Göpfert/Gnirke 1996 und Gnirke 1995. 0 10 20 30 40 50 60 sehr hoch hoch mäßig gering sehr gering Pr o ze n tu al er A n te il d er B ef ra g te n Standardisierung Transportverpackung Standardisierung Auftragsabwicklung (EDIFACT) Abbildung 5.43: Einschätzung der Bedeutung von Standardisierungsmaßnahmen in der Logistik (vgl. Gnirke 1995; Göpfert/Gnirke 1996) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 258 Teil II Logistikmanagement und -controlling258 führte zu einer Entfaltung der Kundenbedürfnisse nach zunehmend individuellen Produkten und Leistungen. Die Produktion kundenindividueller Sach- und Dienstleistungen trat immer mehr in den Vordergrund. Damit waren die Bedingungen herangereift, um in Richtung einer Strategie der „Standardisierten Individualleistung“ weiter zu gehen (Entwicklungspfad 1 in Abb. 5.42). Rückschläge oder temporäre Überbewertungen bei dieser Entwicklung könnten durchaus dazu geführt haben, dass ein Unternehmen von der extremen Position einer „Standardisierung“ in das Extrem der „Individualisierung“ fiel, bevor es den Entwicklungspfad zur „Standardisierten Individualleistung“ einschlug (Entwicklungspfad 2 in Abb. 5.42). Viele Unternehmen befinden sich aktuell in der Formulierungsphase oder bereits Umsetzungsphase der Strategie „Standardisierte Individualleistung“. Daneben begründen spezifische (Unternehmens-) Situationen auch die Adäquanz der Strategien „Standardisierung“ und „Individualisierung“305. 5.4.5 Strategien der Führungs- und Handlungsautonomie Je größer die Führungsautonomie innerhalb des Fließsystems, desto kleiner der zentrale Koordinationsbedarf und umso größer der dezentrale Koordinationsbedarf (Abb. 5.44). Denn die Abstimmung der Aktivitäten innerhalb der relativ autonomen dezentralen Bereiche wird in Regie der dezentralen Verantwortungsträger vorgenommen, so dass sich der Abstimmungsbedarf des ganzheitlichen Fließsystems auf den zwischen den relativ autonomen Einheiten reduziert. Der logistische Koordinationsbedarf ist keine feststehende Größe, sondern er verändert sich mit dem Wandel in der Führungsautonomie. An dieser Stelle gilt es zu hinterfragen, ob die obige Aussage über den negativen Zusammenhang zwischen Führungsautonomie und zentralem Koordinationsbedarf – je höher die Führungsautonomie, desto kleiner der zentrale Koordinationsbedarf – auf den ganzheitlichen (zentralen plus dezentralen) Koordinationsbedarf erweitert werden kann. Diese Frage stellt sich aus der Zielsetzung der Reduzierung des Koordinationsbedarfes und den damit möglichen Wirkungen auf eine Verminderung der Koordinationskosten und Koordinationszeit. Die Reduzierung der Koordinationszeit schlägt sich u. a. in einer kürzeren Entscheidungsprozesszeit nieder. In Beantwortung der Frage kann zunächst angenommen werden, dass der sachliche Koordinationsbedarf qualitativ prinzipiell bei ansonsten unveränderten Bedingungen gleich bleibt. Jedoch bewirken neue Verfahren der Koordination, wie das dezentrale Verfahren anstelle des Verfahrens mit Dominanz zentraler Koordination, dass der Koordinationsbedarf in kürzerer Zeit bei niedrigeren Kosten befriedigt werden kann. Zum Beispiel fallen bestimmte Abstimmungen zwischen der Zentrale und den dezentralen Entscheidungseinheiten weg. Man muss jedoch berücksichtigen, dass die Vorteile dezentraler Koordination nur dann zum tragen kommen, wenn die entsprechenden Rahmenbedingungen, wie z. B. die Qualität dezentraler Entscheidungsprozesse, auch vorhanden sind. Nach dieser kurzen 305 In einer Untersuchung des Großanlagengeschäfts im Bereich Telekommunikation wurde für einen internationalen Konzern nachgewiesen, dass das Niveau der Prozess-Standardisierung heute gerademal 50 Prozent von dem erreicht hat, was als Zielgröße realistisch angenommen werden kann (vgl. Grosche 1997). Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 259 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 259 Erörterung kann die obige Frage in Bezug auf den quantitativen Koordinationsbedarf bejaht werden. Außer neuen, effizienteren Koordinationsverfahren üben eine große Zahl unterschiedlicher Faktoren auf die Zeit, die Kosten und die Qualität der Koordination Einfluss aus. Beispielsweise bewirkt der Übergang von einer funktionalen zu einer Prozessorganisation des Leistungserstellungssystems eine Verkürzung der Koordinationszeit. Führungs- und Handlungsautonomie sind für das Fließsystem zweifach zu untersuchen und zu gestalten; einmal die Führungs- und Handlungsautonomie innerhalb des Unternehmens und des Weiteren die Verteilung von Führungskompetenzen zwischen den Unternehmen im Netzwerk. Die Strategien der Führungs- und Handlungsautonomie bewegen sich für beide Betrachtungsobjekte zwischen den Polen umfassender Autonomie und Grenzautonomie (Abb. 5.45). Umfassende Führungs- und Handlungsautonomie im Unternehmen beinhaltet, dass erstens die Führungs- und Entscheidungskompetenzen weitgehend auf dezentrale Stellen (Organisationseinheiten) verteilt sind. Aus der hohen vertikalen Autonomie folgt zweitens eine flache Führungshierarchie. Die hierarchische Beziehung bewegt sich auf minimalem Ausprägungsniveau. Sie ist nur soweit vorhanden, wie sie die Ausrichtung der dezentralen Organisationseinheiten auf die Unternehmens- und Netzwerkziele sichert. Wird das Netzwerk durch ein fokales Unternehmen geführt, dann findet man oft hierarchische Merkmale in der Führung und Koordination der Netzwerkpartner vor. Verfügen dagegen die dezentral agierenden Partner über die den Kooperationsgegenstand betreffenden umfassenden Entscheidungskompetenzen, dann dezentraler Bedarf zentraler Bedarf Logistischer Koordinationsbedarf Führungsautonomie Abbildung 5.44: Einfluss der Führungsautonomie auf den logistischen Koordinationsbedarf Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 260 Teil II Logistikmanagement und -controlling260 folgt, dass sie sich unter- und miteinander selbst abstimmen. Hierarchische Elemente sind dann kaum vorhanden.306 Die umfassende Autonomie beruht auf gemeinsamen Werten und der gemeinsamen Vision. Gemeinschaftliche Grundwerte und die Vision des Unternehmens bzw. des strategischen Netzwerks bilden zum einen eine Grundbedingung für umfassende Autonomie und zum anderen beeinflussen sie maßgeblich die Effizienz dezentraler und auf Selbstabstimmung basierender Führung. Das Muster „umfassende Autonomie“ passt auf eine Situation mit hoher Komplexität im Umfeld und in der Innenwelt des Unternehmens (Komplexität = Produkt aus Dynamik und Kompliziertheit307)308. 306 Siehe die Ausführungen zur Gestaltung der Koordination in strategischen Netzwerken: hierarchische Koordination, hierarchisch-einseitige Koordination, hierarchisch-beidseitige Koordination sowie heterarchische Koordination im zweiten Kapitel, Punkt 2.4.2. 307 Die Komplexität eines Systems beschreibt dessen Fähigkeit, in einer gegebenen Zeitspanne eine große Zahl von unterschiedlichen Zuständen annehmen zu können. Sie bildet das Produkt aus der Kompliziertheit und der Dynamik des Systems. Die Kompliziertheit drückt die Anzahl und Verschiedenheit der Systemelemente sowie die Anzahl und Verschiedenheit der Beziehungen zwischen diesen Elementen aus. Mit der Dynamik wird die Veränderlichkeit der Elemente und ihrer Beziehungen im Zeitverlauf erfasst. Siehe hierzu Ulrich/Probst 1995, S. 57–66, vgl. auch Weber 1995a, S. 39–40. 308 Hohe logistische Führungsautonomie stellt sich aus der zentralen Managementperspektive als eine Form evolutionären Logistikmanagements dar, indem nicht versucht wird, das gesamte Fließsystem in allen seinen Details von oben nach unten zu durchschauen. Die logistische Komplexität wird so handhabbar. Zur Konzeption des evolutionären Logistikmanagements siehe die Ausführungen in Gliederungspunkt 3.1.1 b) sowie Göpfert/ Wehberg 1996 und Wehberg 1997. vertikale Autonomie h o ri zo n ta le A u to n o m ie niedrig hoch h o ch n ie d ri g horizontale Führungs- u. Handlungsautonomie umfassende Führungs- u. Handlungsautonomie Grenzautonomie vertikale Führungs- u. Handlungsautonomie Abbildung 5.45: Strategien der Führungs- und Handlungsautonomie Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 261 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 261 Das Strategiemuster „Grenzautonomie“ weist mit der Vorsilbe darauf hin, dass die Autonomie eine untere Grenze besitzt, die mit der bloßen Ausführung von Anordnungen zentraler Führung in Bezug auf eine oder mehrere Unternehmensaufgaben erreicht ist. Die dezentrale Stelle im Unternehmen (bzw. der Kooperationspartner) wird degradiert zu einer ausführenden Einheit ohne (eigene) Entscheidungskompetenz. Auto nomie wird begrenzt auf den ausführenden Handlungsvollzug. Tiefe Leitungshierarchien prägen diesen Autonomietyp. Im Vergleich zu dem Muster „umfassende Autonomie“ sind Visionen und Werte weniger bedeutsam. Der passende Kontext dieses Musters bildet eine niedrige Komplexität des Umfeldes, bei der die Anforderungen an das logistische Reaktionsvermögen und die Reaktionsgeschwindigkeit infolge der niedrigen Dynamik gering sind. „Vertikale Autonomie“ und „horizontale Autonomie“ sind Muster teilweiser Führungs- und Handlungsautonomie. 5.4.6 Konfigurationsstrategien Die Konfiguration umfasst die Standortverteilung der Wertaktivitäten sowie die Leistungsbeziehungen zwischen den Standorten. Strategien der Konfiguration sind eng mit den Internationalisierungsstrategien des Unternehmens verknüpft. So umfasst die Standortverteilung Entscheidungen über die geographische Ausdehnung der Geschäftsaktivitäten der Organisation (national, regional, weltweit). Zwischen den Standorten können sehr intensive Leistungsbeziehungen bestehen (Intensität = Anzahl der Leistungsflüsse pro Zeiteinheit) oder der Standort stellt mit seinen Wertaktivitäten ein autarkes System dar. Diese Leistungsbeziehungen  zeigen sich in den Güter- und Informationsflüssen zwischen den Standorten. Konfigurationsentscheidungen sind in erster Linie Logistikentscheidungen. Daraus folgt, dass die Konfiguration des Wertschöpfungssystems in der Logistik ihren Ausgang nehmen muss. Die Standorte der verschiedenen Produktionswerke einschließlich ihrer Leistungsbeziehungen sind dann vorab durch die Logistik zu begründen und erst danach fließen andere Größen in die Entscheidungsfindung mit ein. Damit erfährt die Generierung von Konfigurationsentscheidungen in der internationalen Dimension eine grundlegende Wende. Der bisher primär produktionsgetriebene Entscheidungsprozess wird zugunsten des logistikgetriebenen abgelöst. Das Wesen einer logistischen Generierung von Konfigurationsstrategien des Unternehmens bzw. des Wertschöpfungsnetzes steht im Mittelpunkt der nachfolgenden Ausführungen. Die logistische Generierung von Konfigurationsstrategien nimmt ihren Ausgang in der Analyse der Objektflüsse zwischen den Leistungsaktivitäten des Wertschöpfungssystems. Die Aussagen über internationale Konfigurationsstrategien setzen an den Ergebnissen von Bartlett/Goshal und Porter an (siehe insbesondere Bartlett/Goshal 1990a, S. 81–98, Porter 1989, S. 17–68), (Abb. 5.46). Die „Einfache Globalstrategie“ beinhaltet eine Konzentration der Wertaktivitäten des weltweiten Wertschöpfungssystems auf einen bzw. wenige Standorte, die in hohem Maße koordiniert werden (= zentralisiertes Organisationsmodell des Welt- Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 262 Teil II Logistikmanagement und -controlling262 markt-Unternehmens). Globale Effizienz (economies of scale) bildet die zentrale Zielsetzung. Lokale Marktnähe dagegen ist die zentrale Zielsetzung des Strategiemusters „Lokale (länderspezifische) Strategie“. Das Wertschöpfungssystem ist mit allen seinen Wertaktivitäten lokal in jedem einzelnen Land, in dem das international agierende Unternehmen tätig ist, vorhanden. Die Wertaktivitäten werden im Rahmen des jeweiligen Landes koordiniert, länderübergreifende Abstimmungen finden nicht statt (= dezentralisiertes Organisationsmodell des Weltmarkt-Unternehmens). Beides, globale Effizienz und lokale Marktnähe verspricht die „Transnationale Strategie“ bzw. „Globale Koordinationsstrategie“. Die Wertaktivitäten des komplexen Wertschöpfungssystems sind auf die vorteilhaftesten Standorte in der Welt verteilt und werden in hohem Maße als weltweiter Verbund koordiniert. Die zentralen Ziele dieser Strategie bestehen in: 1) weltweiter Wettbewerbsfähigkeit durch globale Effizienz, 2) Marktnähe, um im internationalen Geschäft flexibel reagieren zu können und 3) Innovationen als Ergebnis umfassender Lernprozesse, an denen jede Organisationseinheit beteiligt ist (siehe ausführlicher Bartlett/ Goshal 1990a, S. 81–98, insbesondere zu den drei Kennzeichen des transnationalen Welt-Unternehmens). Das Unternehmen mit einer globalen Koordinationsstrategie (gleich ob es sich um ein Industrie- oder Logistikunternehmen handelt) zeichnet sich durch ein weltweites integriertes Netzwerk mit ständigem, koordiniertem Austausch von Informationen, Komponenten, Produkten, Personen und Knowhow aus. Höchste Ansprüche werden an die Logistik dieses weltweit integrierten Fließsystems gestellt. Konfiguration der Wertaktivitäten K o o rd in at io n d er W er ta kt iv it ät en Geographische Streuung Geographische Konzentration h o ch n ie d ri g Transnationale Strategie Einfache Globalstrategie Lokale (länderspezifische) Strategie Einfache Globalstrategie mit dezentralisiertem Marketing Abbildung 5.46: Internationale Konfigurationsstrategien Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 263 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 263 Das Konfigurationsmuster „Einfache Globalstrategie mit dezentralisiertem Marketing“ charakterisiert ein exportierendes Unternehmen, das seinen Sitz im Heimatland hat und einen hohen Anteil seiner Waren im Ausland verkauft. Für die Vermarktung auf den einzelnen Ländermärkten unterhält das Unternehmen eigene Marketing- und Vertriebsgesellschaften, die sich auf die lokalen Bedürfnisse spezialisieren (vgl. Porter 1989, S. 30). Viele Unternehmen bewegen sich tendenziell in Richtung der Transnationalen Strategie. Ein Beispiel bildet der Volkswagen-Konzern mit seinem starken internationalen Engagement. Über zwei Drittel aller produzierten Pkws des Konzerns werden im Ausland gefertigt. Auf dem heute von fast allen internationalen Automobilkonzernen fokussierten südamerikanischen Markt ist Volkswagen bereits seit Anfang der 50er Jahre vertreten. Durch die Gründung von VW do Brasil und die Errichtung des ersten brasilianischen Volkswagen-Werks Anfang der 50er Jahre in Sao Bernardo do Campo wurden die Grundlagen für die Expansion in diesem Teil der Erde geschaffen. Der Erfolg von Volkswagen gründete sich damals auf eine konsequente Umsetzung einer lokalen, markt- bzw. länderspezifischen Strategie. Eigenständige, von der Serie in Europa abweichende Fahrzeuge wurden entwickelt und vermarktet. Der südamerikanische Markt war abgeschottet von Europa; Produktion und Absatz waren auf Südamerika eingeschränkt. Seit Mitte der neunziger Jahre hat sich das Bild grundlegend gewandelt und wir nehmen deutlich die Merkmale einer Transnationalen Strategie wahr. Weltweit werden einheitliche Fahrzeugmodelle einschließlich lokal angepasster Modellvarianten produziert und verkauft. Die Produktionsstandorte in der Welt sind in hohem Maße miteinander vernetzt (siehe ausführlich in Krog/Jung 2000 u. Schulz 2004). Die Wahl der Logistikstrategien erfolgt vor dem Hintergrund der Logistikvision sowie Logistikszenarien. Indem die Logistikvision bereits die unternehmensindividuelle Antwort auf die in Szenarien vorgezeichneten alternativen Zukunftsbilder enthält, gestaltet sich der Prozess der Strategienauswahl vergleichsweise einfacher gegenüber der direkten Ableitung von den externen Logistikszenarien309. Anknüpfend an die Unterscheidung zwischen Logistikstrategien i. e. S. und Logistikstrategien i. w. S. sind obige Strategiemuster zunächst als Strategien i. e.  S. einzustufen. Unter expliziter Berücksichtigung des Zusammenhangs zu den Zielbereichen der Logistik und den finanziellen Ressourcen nehmen sie dann den Inhalt von Logistikstrategien i. w. S. an. In Form eines kurzen Fazits, sei abschließend festgehalten: Die an das Modell zur Beschreibung und Erklärung von Fließsystemen ansetzende Bildung von Logistikstrategiearten repräsentiert einen Zwischenstand auf dem Weg zu einer ausgereiften, die normative, strategische und operative Logistik integrierenden Konzeption. Die Entscheidung über das jeweilige passende Strategiemuster hängt von der Ausprägung der Rahmenbedingungen und von den unternehmensindividuellen visionären und strategischen Zielen ab. Von daher besitzen alle diese Muster prinzipiell Relevanz. Das bestätigen auch die Ergebnisse empirischer Studien in Industrie und Handel (siehe Göpfert/Jung/Neher 2000, S. 269–288; Göpfert/ Neher/Jung 2001a, S. 315–335). 309 Siehe zu einer ausführlichen Diskussion methodischer Ansätze der Strategieauswahl im Rahmen von Szenarien Porter 1999a, S. 593 ff. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 264 Teil II Logistikmanagement und -controlling264 Diskutieren Sie die in den nächsten vier Abbildungen ausgewählten praktischen Untersuchungsergebnisse!310 310 Die Studien führte der Lehrstuhl für ABWL und Logistik der Philipps-Universität Marburg in den Jahren 1999 und 2000 in Form der schriftlichen Befragung der Geschäftsführer und Logistikleiter von Industrie- und Handelsunternehmen durch. Zum Untersuchungsdesign im Detail siehe Göpfert/Neher/Jung 2001a) 1 2 3 4 5 Konzentration Wir werden in Zukunft auch weiterhin sowohl unsere Wertschöpfungstiefe als auch die Anzahl der Lieferanten zu verringern versuchen Treuestrategie Trotz geringer Fertigungstiefe setzen wir auf die Zusammenarbeit mit einer Vielzahl von Lieferanten zur Risikoreduzierung Branchenstrategie Wir werden trotz relativ hoher Fertigungstiefe die Anzahl der Lieferanten reduzieren Streuung Sowohl die Anzahl der Lieferanten als auch unsere Fertigungstiefe werden auf einem vergleichsweise hohen Niveau verharren trifft voll zu trifft nicht zu2000 1999 Abbildung 5.47: Empirische Relevanz der Spezialisierungsstrategien (vgl. Göpfert/Neher/Jung 2001a, S. 328) 1 2 3 4 5 trifft voll zu trifft nicht zu Strategisches Wertschöpfungsnetzwerk Wir streben für die Zukunft eine längerfristige, vertrauensvolle und kooperative Zusammenarbeit mit Lieferanten und Kunden an Kurzfristige Geschäftsbeziehung Wir favorisieren kurzfristige Geschäftsbeziehungen zur Steigerung unserer Flexibilität Virtuelles Wertschöpfungsnetzwerk Wir stellen uns vor, als Teil virtueller Unternehmen die Vorteile der Flexibilität mit denen vertrauensvoller Zusammenarbeit zu verbinden 2000 1999 Abbildung 5.48: Empirische Relevanz der Kooperationsstrategien (vgl. Göpfert/Neher/Jung 2001a, S. 329) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 265 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 265 5.5 Das Logistik-Strategie-Modell auf Unternehmensund Netzwerkebene 5.5.1 Zusammenspiel von Unternehmens- und Netzwerkstrategien Das Logistikstrategienkonzept haben wir für Unternehmen entwickelt. Dabei sind wir mit den inhaltlichen Beschreibungen auch auf die Anwendung für Netzwerke mit eingegangen, aber nicht so vordergründig. Die Herleitung und Vorstellung des Logistikstrategienkonzepts stand im Mittelpunkt. Zur Veranschaulichung haben Standardisierte Individualleistung Wir werden versuchen, die Individualisierung der Produkte mit einer Standardisierung der Produktionsprozesse zu verbinden Individualisierung Die Individualisierung der Produkte lässt sich nur durch eine Individualisierung der Prozesse erreichen Standardisierung Wir werden eine Standardisierung der Produkte und Prozesse betreiben Individuelle Standardleistung Trotz hoher Produktstandardisierung ist eine Prozessstandardisierung für uns kaum möglich 2000 1999 1 2 3 4 5 trifft voll zu trifft nicht zu Abbildung 5.49: Empirische Relevanz der Standardisierungsstrategien (vgl. Göpfert/Neher/Jung 2001a, S. 328) Einfache Globalstrategie Zentralistische Modell des Weltmarktunternehmens Lokale, länderspezifische Strategie Wir werden versuchen, in allen wichtigen Märkten vor Ort unabhängig voneinander mit der gesamten Wertschöpfungskette aktiv zu sein Transnationale Strategie Unser Ziel ist eine global vernetzte Produktionsstruktur zur Bearbeitung aller relevanten Märkte Einfache Globalstrategie mit dezentralem Marketing Trotz des Exports unserer Produkte aus einem Land versuchen wir, durch ein dezentrales Marketing länderspezifischen Gegebenheiten Rechnung zu tragen 2000 1999 1 2 3 4 5 trifft voll zu trifft nicht zu Abbildung 5.50: Empirische Relevanz der Konfigurationsstrategien (vgl. Göpfert/Neher/Jung 2001a, S. 329) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 266 Teil II Logistikmanagement und -controlling266 wir den klassischen Anwendungsfall Unternehmen ausgewählt. An dieser Stelle drängen sich zwei Fragen auf. Frage 1: Ist das Logistikstrategienkonzept auch für Netzwerke anwendbar? Die Antwort ist ein klares „Ja“. Für die Beweisführung untersuchen wir die Inhalte der Logistikstrategien auf der Unternehmens- und Netzwerkebene. Aufgabe an Sie – ein kleines Rollenspiel: Versetzen Sie sich erstens in die Rolle eines Geschäftsführers oder Logistikleiters eines Unternehmens! Es ist egal ob Sie ein Industrie-, Handels- oder Logistikunternehmen für das Fallbeispiel auswählen. Wir haben die Logistikstrategiearten und die Verhaltensmuster vor allem am Beispiel eines Industrieunternehmens veranschaulicht, aber mit etwas Phantasie sollte es Ihnen leicht fallen diese auf Handels- und Logistikunternehmen zu applizieren. Beginnen Sie bei den Spezialisierungsstrategien und formulieren Sie die inhaltlichen Kernfragen, die sich für Sie im Strategien findungsprozess stellen. Wiederholen Sie dieses Vorgehen für jede andere Logistikstrategieart. Die Ergebnisse halten Sie schriftlich fest (z. B. als Fragenkatalog). Schlüpfen Sie nun zweitens in die Rolle des fokalen Unternehmens in einem strategischen Netzwerk. Sie sind jetzt der Supply Chain Manager des unternehmensübergreifenden Netzwerks. Stellen Sie nun aus Ihrer netzwerkweiten Führungsrolle heraus die inhaltlichen Kernfragen für jede Logistikstrategieart und halten Ihr Ergebnis ebenfalls schriftlich in einem  Fragenkatalog fest. Vergleichen Sie nun beide Fragenkataloge! Was stellen Sie fest? In einem kürzlich durchgeführten Workshop, an dem ca. 30 Nachwuchsführungskräfte aus Industrie, Handel und Dienstleistung teilnahmen, sind wir zu folgendem Statement gekommen. Es sind prinzipiell die gleichen Fragen, die sich auf Unternehmensebene und auf Netzwerkebene stellen. Was sind das für Fragen, die wir im Team zusammengetragen haben? Zur Anregung und für Ihren Vergleich hier die Ergebnisse in Kurzform: Kernfragen zu den Logistikstrategieinhalten auf Unternehmens- und Netzwerkebene: Spezialisierungsstrategien: • Was sind unsere Kernkompetenzen (Stärken)? • Was sind unsere Erfolgspotenziale? (Marktbewertung der Kernkompetenzen: Stärken und Chancen) • Was sind unsere Marktleistungen mit Zukunft? • Welche Leistungen sollen fremdvergeben werden? Kooperationsstrategien: • Was sind die effektivsten Formen der Zusammenarbeit? • Wer sind unsere strategischen Kooperationspartner? Standardisierungsstrategien: • Wo – bei welchen Prozessen – haben wir ungenutzte Standardisierungspotenziale? Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 267 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 267 • Wie können wir die Geschäftsprozesse weiter vereinfachen? (Stichwort Standardisierte Individualleistung) • Wie individuell sind die Wünsche unserer Kunden? Konfigurationsstrategien: • Wo sind die optimalen Standorte für Produktion und Logistik? • Wie sind die Material- und Warenflüsse im Netz zu gestalten? (z. B. Global Production Center kombiniert mit Regional Service Center) Strategien der Führungs- und Handlungsautonomie: • Wer ist der Netzwerkführer? • Wie viel Führungsverantwortung erhalten die Partner? Das Fazit der Workshop-Teilnehmer mündet in eine Empfehlung: Wenden Sie das Logistikstrategienkonzept für die Erschließung der Erfolgspotenziale im Netzwerk und im Unternehmen an! Frage 2: Wie gestaltet sich das Zusammenspiel zwischen Unternehmensund Netzwerkstrategien? Das Supply Chain Management und Controlling spannt sich über drei Ebenen: 1) Unternehmensebene; 2) relationale Ebene (Beziehungen zwischen direkt voroder nachgelagerten Partnern im Wertschöpfungsnetz) und 3) die Netzwerkebene.311 Versetzen wir uns in die Be trachtungsperspektive eines einzelnen Unternehmens in einem strategischen Netzwerk. Hauptbeweggrund für das Eingehen einer langfristigen Netzwerkkooperation bildet die Sicherung und Steigerung des Unternehmenserfolges. Das setzt voraus, dass die Strategien des einzelnen Unternehmens mit denen des strategischen Netzwerks harmonieren, zusammen passen. Genau diese erfolgskritische Eigenschaft des Zusammenspiels zwischen Unternehmens- und Netzwerkstrategien wollen wir kurz anreißen. Für eine ausführliche Diskussion werden wir an anderer Stelle Gelegenheit haben. Es ist nicht beabsichtigt eine abschließende Antwort zu geben. Verstehen Sie die Ausführungen als Anregung für einen kreativen Such- und Entwicklungsprozess. Kommen wir zu den Spezialisierungsstrategien. Kombinieren wir die vier möglichen Strategiemuster des Unternehmens mit denen des Netzwerks, erhalten wir 16 Kombinationsmöglichkeiten. Ein Beispiel ist die Kombination der Unternehmensstrategie „Konzentration“ mit der Netzwerkstrategie „Streuung“. In diesem Fall ist die Wertschöpfungstiefe im Netzwerk 100 Prozent. Zweites Beispiel wäre die Kombination „Konzentration“ (Unternehmen) mit „Konzentration“ (Netzwerk). Eine Wertschöpfungstiefe weit unter 100 Prozent ist für das strategische Netzwerk typisch, da die Definition des Netzwerks („nur“) die strategischen Netzwerkpartner einschließt und keine kurzfristigen Interaktionen (= Geschäftsbeziehungen) mit (leicht austauschbaren) Unternehmen (= Anbieter von Standardgüter bzw. -leistungen). Wiederholen Sie dieses Vorgehen für die weiteren Logistikstrategiearten! Es gibt im Prinzip keine Ausschlusskombinationen, aber Vorzugskombinationen, die genutzt werden sollten. 311 Vgl. die Ausführungen im zweiten Kapitel. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 268 Teil II Logistikmanagement und -controlling268 Ein anderes Problem was hier hinein spielt, wird durch die Tatsache ausgelöst, dass Unternehmen in der Regel in mehr als einem Netzwerk fest eingebunden sind (sogenannte Multi-Channel-User; – kurz: „Multies“). Das Zusammenspiel zwischen Unternehmens- und Netzwerkstrategien gewinnt an Komplexität, die zu handhaben ist. Ausgangspunkt sollte die Erarbeitung eines Netzwerk-Spiegels sein (Spiegelung der Netzwerkarrangements und Ambitionen des Unternehmens). In einem Workshop haben wir jeden Teilnehmer aus Industrie, Handel und Dienstleistung aufgefordert für sein Unternehmen einen Netzwerk-Spiegel anzufertigen. Kein einfaches Unterfangen! 1. Aufforderung an die Teilnehmer: In welche Netzwerke ist Ihr Unternehmen geschäftlich integriert? Das Unternehmen Pracht Spedition & Logistik (heute firmiert unter Kühne & Nagel) ist in mindestens drei Netzwerke eingebunden: in das Konzern- Netzwerk Kühne & Nagel; in das Sammelgutnetzwerk IDS (= Kooperation mittelständischer Spediteure) und in das Netzwerk eines großen Versandhändlers mit Kontraktlogistikleistungen. Hierzu unterhält Pracht eigene Läger u. a. in Rennrod für braune und weiße Ware. 2. Aufforderung: Bewerten Sie für jedes Netzwerk die Qualität der Geschäftsbeziehungen! Dazu sind Qualitätskriterien heranzuziehen. Beispiele: • Intensität der Geschäftsbeziehungen (gemessen am Umsatz; absolut und relativ). Zum Beispiel haben „Integratoren“ wie DHL hohe Umsatzanteile über Kontraktlogistikverträge langfristig gebunden. • Dauer der Geschäftsbeziehung, • Rentabilität der Geschäftsbeziehung. Bei der Bewertung der Geschäftsbeziehung sind kritische Konstellationen zu beachten. Deshalb ist die vorausgeschickte Analyse immer aus der Sicht beider „Vertragsparteien“ durchzuführen: 1) Was leistet das Unternehmen für das Netzwerk? 2) Wie wertvoll ist das Unternehmen für das Netzwerk? Beispiel für eine kritische Konstellation: Unternehmen A macht 80  Prozent des Umsatzes mit Netzwerk B. Bei Netzwerk B hat das Unternehmen A aber nur drei Prozent Anteil am Beschaffungswert. Kritisch ist die Situation wegen der latenten Substitutionsgefahr. Auch dieser Aspekt beweist die hohe Bedeutung des Zusammenspiels zwischen Unternehmen und Netzwerk. Das Fundament für eine tragfähige Konstellation wird mit den Strategien gelegt. 5.5.2 Fallbeispiel zur Demonstration der Anwendung des Logistik- Strategie-Modells in der Supply Chain Praxis Das Fallbeispiel bezieht sich auf die Restrukturierung der beschaffungsseitigen Supply Chain (Beschaffungslogistik) des Webasto Werkes in Portugal am Standort Palmela, eine 100-prozentige Konzerntochter. Die Webasto AG selbst gehört zu den weltweit 100 größten Automobilzulieferern und beschäftigt über 7000 Mitarbeiter an mehr als 60 internationalen Standorten. Im Werk Palmela werden die Cabriodachsysteme für den VW EOS gefertigt. Der Verband der Deutschen Automobilindustrie hat das durchgeführte Restrukturierungsvorhaben aufgrund Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 269 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 269 des ganzheitlichen und innovativen Ansatz sowie der überzeugenden Ergebnisse mit dem „VDA Logistik Award“ ausgezeichnet.312 Ausgangssituation Akteure im Supply Chain Netzwerk sind neben Webasto als Tier-1-Zulieferer des Volkswagen-Produktionswerkes (beide Werke, Webasto und VW, im Industriepark Autoeuropa in Palmela vor Ort), die direkten Zulieferer des Webasto-Werkes sowie Logistikdienstleister. Die Abbildung  5.51 veranschaulicht das in Gestalt einer Supply Chain Map „Webasto“ für die Ausgangssituation. In seiner Rolle als Just-In-Sequence-Zulieferer für Volkswagen liefert Webasto basierend auf dem 360  Minuten vor Endmontage von Volkswagen erteilten Sequenzabruf in der Reihenfolge der Montage (sequenzgerecht; im Takt von 3,8 min) die Cabrio-Dach- Systeme direkt an den Einbaupunkt (Montagearbeitsplatz) im VW-Werk. Höchste Ansprüche an die Lieferzuverlässigkeit/Termintreue sowie die extrem große Variantenzahl (ca. 2000 Einzelvarianten der Cabriodachsysteme) hatten hohe Materialbestände bei Webasto zur Folge. Ein hoher personeller, administrativer Aufwand in der Materialdisposition war nicht allein durch die Variantenvielfalt bedingt, sondern auch durch die vielen Einzelbeziehungen zu Lieferanten anstatt einer die Zulieferer integrierenden Netzwerklösung. Weiterhin bewirkte die Lieferkondition „frei Haus“ (Lieferant besitzt die Verantwortung für die Anlieferung des Material bis zum Wareneingangsbereich des Webasto-Werkes) in der konkreten Situation 312 Die nachfolgenden Ausführungen stützen sich auf den Beitrag von Ruh zum Thema „Just-In-Time-Versorgung eines Just-In-Sequence-Produktionswerkes über eine Distanz von 2.500 km“, in der er das Restrukturierungsprojekt ausführlich beschreibt (siehe Ruh 2012, S. 193–211). 2-Tier Lieferant LDL Webasto 1-Tier Lieferant Hersteller VW-Produktionswerk Schenker Lieferant 1 Lieferant Lieferant 70 . . . LDL Systemlieferant Cabrio-Dach-System Variantenzahl 2000 Teilezahl 456 Tagesproduktion 250 Dächer JIS-Produktion und Anlieferung an den Einbaupunkt im VW- Werk, Liefertakt 3,8 min Sequenzabruf 360 min vor Endmontage Langjährige Lieferantenbeziehungen und Produktentwicklungsbeziehungen, Collaborative Engineering; höchste Qualitätsanforderungen an Kaufteile und Versorgung Abbildung 5.51: Supply Chain Map „Webasto“ Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 270 Teil II Logistikmanagement und -controlling270 negative Effekte. Indem jeder Zulieferer für sich allein (autonom) die Lieferprozesse organisierte, Transporteure (Komponenten-Logistikdienstleister) beauftragte und keine Abstimmungen unter den Zulieferern erfolgten, führte das zu viel zu hohen Transportkosten (keine Transportbündelung, niedrige Auslastung der Anlieferfahrzeuge, häufige Sonderfahrten), inakzeptablen Lieferrhythmen, einem ungeordneten, unkoordinierten Zulauf und Problemen im Wareneingangsbereich. Zielstellung Das Restrukturierungsprojekt zielt auf die Verbesserung der beschaffungsseitigen Supply Chain unter Berücksichtigung der Interdependenzen zur Produktions- und Distributionslogistik. Innerhalb der beschaffungsseitigen Supply Chain übernimmt Webasto die Rolle des fokalen Unternehmens. Unter dessen Führung sind die bestehenden Beziehungen zu einem strategischen Netzwerk neu zu gestalten. Im Visier stehen eine Halbierung der Materialbestände bzw. eine Verdoppelung des Lagerumschlags, eine Reduzierung des Aufwands in der Materialdisposition, der Rechnungsprüfung und im Wareneingang um vier Mannjahre, eine Einsparung an Transportkosten um 30 Prozent sowie Eliminierung sämtlicher Sonderfahrten, eine gleichmäßige Verteilung der Anlieferungen auf Anlieferfenster sowie insgesamt eine weitere Erhöhung der Logistikservicequalität. Die strategische Lösung Das Logistik-Strategie-Modell erlaubt ein konstruktives Herangehen. Beginnend bei den Spezialisierungsstrategien wählt Webasto das Strategiemuster „Konzentration“. Mit dem Übergang zur Lieferkondition „ab Werk“ übernimmt Webasto die Verantwortung und Koordination der Anlieferungen von allen seinen Lieferanten und reduziert die große Anzahl der direkten Logistikdienstleister bis auf einen, den Kontraktlogistikdienstleister. Im Fallbeispiel erhält Schenker den Zuschlag. An Schenker werden im Verlauf des Projektes weitere Logistikleistungen übertragen, die bisher Webasto (z. B. Wareneingangsprüfung) oder die Zulieferer ausführten. Webasto konzentriert sich in dem neu zu gestaltendem Netzwerk neben Schenker auf eine vergleichsweise kleine Zahl exzellenter Zulieferer, an die u. a. im Rahmen unternehmensübergreifender Forschungs- und Entwicklungsarbeiten – Collaborative Engineering – zusätzliche Leistungen übertragen werden. Gegenüber der Ausgangssituation werden die vertikale Spezialisierung (die Arbeitsteilung zwischen Unternehmen verschiedener Wertschöpfungsstufe: zwischen Webasto, Schenker und Zulieferer) erhöht, indem z. B. mit der Einbindung eines Kontraktlogistikdienstleisters eine qualitativ höhere Stufe in der logistischen Zusammenarbeit, damit ein weiteres Logistikoutsourcing erst möglich wird, so dass sich Webasto und die Zulieferer noch besser auf ihre Kernkompetenzen als Industrieunternehmen konzentrieren können. Das kann auch Ausstrahlungseffekte auf eine zukünftig optionale Übertragung von Leistungsumfängen von Volkswagen an Webasto haben (z. B. einfache Montagearbeiten direkt am Band im VW-Werk). Mit der Erhöhung der vertikalen Spezialisierung geht – gezielt auf eine handhabbare Komplexität, damit dem Spezialisierungsparadigma folgend – zweckmäßigerweise eine Verringerung der horizontalen Spezialisierung einher (Verringerung der Arbeitsteilung zwischen Unternehmen auf der Tier-1-Wertschöpfungsstufe: Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 271 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 271 Reduzierung der Zahl direkter Zulieferer und Logistikdienstleister), besonders deutlich an der Einbindung eines Kontraktlogistikdienstleisters anstelle vieler direkter Komponentenanbieter (z. B. Transport-, Lager-, Verpackungsunternehmen sowie IT-Dienstleister). Jede Arbeitsteilung zieht die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen nach sich. Als Kooperationsform wird eine langfristige, strategische Partnerschaft, das Strategiemuster „Strategisches Netzwerk“, angestrebt, welches erst die Basis für den Aufbau unternehmensübergreifender Erfolgspotenziale schafft, von der alle Beteiligten profitieren können. In das strategische Netzwerk werden Webasto, Schenker als Kontraktlogistikdienstleister und die direkten Zulieferer (ca. 65 an der Zahl) integriert. Die Akteure pflegen einen häufigen und regelmäßigen Leistungsaustausch. Als Voraussetzung dazu haben die Akteure spezifische Investitionen zu tätigen: z. B. Investitionen in Informationstechnik (Hardware, Software), Schulungsmaßnahmen im Umgang mit den neu einzuführenden Informationssystemen (Umstellung auf SAP) oder für die Übernahme zusätzlich übertragener Entwicklungsleistungen, Investitionen in standardisierte Behältersysteme sowie in neue Standorte und Gebäude. Die notwendigen spezifischen Investitionen sind Ausdruck der Produktionsfaktorspezifität der strategischen Partnerschaft. Markantes Beispiel für eine hohe Faktorspezifität aus der Perspektive von Schenker stellt das neu zu errichtende Konsolidierungszentrum im Industriepark Autoeuropa, in unmittelbarer Nähe des Webasto-Produktionswerkes dar. In diesem werden die Anlieferungen gebündelt und gemäß der JIT-/JIS-Abrufe von Webasto an die Verbauplätze im VW-Werk zugeführt. Damit die Zusammenarbeit in der Supply Chain noch effizienter erfolgen kann und zugleich dem Trend einer zunehmenden Individualisierung der Kundennachfrage auf hohem Niveau nachgekommen werden kann verfolgen die Akteure in der Supply Chain das Strategiemuster „Standardisierte Individualleistung“. Die Individualität manifestiert sich am Endprodukt, konkret an der mit rund 2000 Einzelvarianten ausgeprägten Variantenvielfalt an Schiebedachsystemen. Die Befriedigung individueller Nachfrage kann durchaus mit einer Standardisierung der physischen und informatorischen Prozesse der Beschaffung, Fertigung, des Transports u. a. m. sowie mit einer Modularisierung der Produkte und Dienstleistungen einhergehen (Produktmodularisierung heißt: gleiche, standardisierte Teile und Module werden für unterschiedliche Produktarten/-varianten verbaut; siehe Gleichteilestrategie bzw. Plattformstrategie im Punkt 5.1.3). Webasto und die strategischen Partner praktizieren eine vollständige, standardisierte elektronische Geschäftsprozessabwicklung über Electronic Data Interchange (EDI) bzw. WebEDI; zum einen für die Übermittlung der Lieferabrufe seitens Webasto an die direkten Zulieferer und an Schenker; zum anderen für die Meldung der Lieferbereitschaft seitens der Zulieferer an Schenker; letzteres mittels des Schenker Internetportals My Supplier. Die Abbildung  5.52 visualisiert die Informationsflüsse in der gesamten Supply Chain (zwischen Volkswagen, Webasto (Tier-1-Zulieferer), Schenker und den Tier-2-Lieferanten). Die physischen Logistikprozesse (z. B. Transportprozesse) sind ebenfalls standardisiert. Den durch Schenker organisierten Transporten zwischen Zulieferer und Webasto liegen definierte Touren sowie ein standardisierter Fahrplan mit Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 272 Teil II Logistikmanagement und -controlling272 festen Abhol- und Anlieferrhythmen und -zeiten zugrunde. Eine dynamische Tourenanpassung in Verantwortung von Schenker zur Sicherung einer optimalen Auslastung der Lkw sorgt für weitere Effizienz (übergeordnete Transportlogik). Nur 15 Prozent des Beschaffungsvolumens wird von Lieferanten mit Standort auf der iberischen Halbinsel bezogen; 85 Prozent kommt von Lieferanten aus Mitteleuropa. Die Abbildung 5.53 zeigt die geographische Verteilung der Lieferanten. Insofern setzen die Akteure auf der Netzwerkebene das „Transnationale Strategiemuster“ um. Das geht durchaus überein mit der Verfolgung einer lokalen (bzw. länderorientierten) Strategie auf Unternehmensebene seitens einzelner Zulieferer in Bezug auf Herstellung und Beschaffung. Das Sendungsaufkommen in Mitteleuropa gliedert sich in Stückgut, Teilladungen sowie Komplettladungen. Komplettladungen werden via Direktverkehre zwischen Quelle (Standort Zulieferer) und Senke (Schenker Konsolidierungszentrum vor den Toren von Webasto) befördert. Teilladungen und vor allem Stückgüter über das Hub&Spoke-System (Stückgutnetz) von Schenker. Die Stückgüter werden bei den Lieferanten abgeholt und zu den regionalen Schenker Hubs (Umschlagterminals) gebracht (Vorholen der Güter im Flächenverkehr); in den Hubs erfolgt die Konsolidierung der Güter; anschließend der Weitertransport im Direktverkehr zum Schenker Zentral Hub in Regensburg; vom Zentral-Hub aus schließlich der Hauptlauf zum Schenker Konsolidierungszentrum (siehe Abbildung 5.54). Im Fallbeispiel macht die Zwischenschaltung des Konsolidierungszentrums vor Ort in Palmela eine Just-In-Time-Versorgung eines Just-In-Sequence-Produktionswerkes (Webasto) über eine Distanz von 2.500 km erst möglich. Wir sprechen hier von einer (aus Lieferantenperspektive) abnehmerfernen Variante von Just-In-Time. G u ts ch ri ft MySupplier Sequenzabrufe FAB Feinabruf LAB Lieferabruf x-360‘ x-2 Wochen x-6 Monate LA B ASN Sendungsavis Produktionseinbau bei VW Zeitpunkt x Zeitgleiche Weitergabe der Lieferabrufe an Lieferanten und LDL Abbildung 5.52: Schematische Informationsflussdarstellung (entn. aus Ruh 2012, S. 205) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 273 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 273 Abbildung 5.53: Geographische Verteilung der Lieferanten (entn. aus Ruh 2012, S. 199) Abbildung 5.54: Transportorganisation für Stückgüter (entn. aus Ruh 2012, S. 203) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 274 Teil II Logistikmanagement und -controlling274 Im Allgemeinen findet eher die abnehmernahe Variante von Just-In-Time in der Praxis Anwendung. Webasto praktiziert beides; so kommt auch das abnehmernahe Just-In-Time zwischen Hersteller und Zulieferer zum Einsatz wie die umfassende schematische Materialflussdarstellung in Abbildung 5.55 zu erkennen gibt. Vor Ort ansässige JIT-Lieferanten und JIS-Lieferanten (Kabelbaum, Dachschalen) liefern Webasto direkt an (Direkttransporte). Über diese Verkehre sowie die Verkehre via Konsolidierungszentrum hinaus werden Verkehre in Form sogenannter Milkruns (in Analoge zur Abholung von Milchkannen im bäuerlichen Umfeld) organisiert. Führungsprozesse im Netzwerk sollten schnell und kostenoptimal qualitativ hochwertige Entscheidungen und Handlungen ermöglichen. Deshalb erhalten die Akteure weitgehende Führungs- und Entscheidungskompetenzen. Wie dabei das Strategiemuster „Umfassende Führungs- und Handlungsautonomie“ in der Beziehung zwischen Webasto und Schenker konkret umgesetzt wird, sei anhand des Fixpreismodells sowie der räumlichen Zusammenlegung von Material- und Transportdisposition kurz demonstriert. Die Transportdisponenten von Schenker haben ihren Arbeitsplatz direkt im Werk Webasto und arbeiten mit den Materialdisponenten zusammen. So können Materialdisposition und Transportauslastung optimiert werden. Ordert die Materialdisposition z. B. 17 Paletten, jedoch transportoptimal (auslastungsbedingt) wäre die Anlieferung von nur 16 Paletten Lieferant JIS JIT Direkttransporte Milkrun Consolidation Lackierer KTL-Lackierer Kabelbaumhersteller Mechanik Abbildung 5.55: Schematische Materialflussdarstellung (entn. aus Ruh 2012, S. 206) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 275 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 275 am nächsten Tag, kann die für beide Seiten wirtschaftlichste Option schnell herbeigeführt werden. Für die Frachtkostenabrechnung hat Webasto mit Schenker ein Fixpreismodell vereinbart. Pro Teil ist ein fixer Transportpreis unabhängig von der Sendungsgröße und Auslastung der Lkw in der Stückliste hinterlegt. Mit der Wareneingangsbuchung (WE-Buchung) wird automatisch eine Transportgutschrift erzeugt. Berechnungsbasis für Fixpreise sind angemessene Auslastungsgrade der Lkw. Die Abbildung 5.54 veranschaulicht dies. Ergebnisse Basierend auf diesen ganzheitlichen, innovativen Lösungsansatz wurden alle Zielstellungen erreicht: 50 Prozent Verringerung der Materialbestände; Reduzierung des Aufwands in der Materialdisposition, Rechnungsprüfung und im Wareneingang um vier Mannjahre; eine Einsparung an Transportkosten um 30  Prozent sowie Eliminierung sämtlicher Sonderfahrten, eine gleichmäßige Verteilung der Anlieferungen auf Anlieferfenster sowie insgesamt eine weitere Erhöhung der Logistikservicequalität. Die strategische Lösung ist als Logistikstandard definiert und ihre Umsetzung in weiteren europäischen Webasto-Produktionswerken geplant. fixer Transportpreis pro Teil in der Stückliste hinterlegt WE-Buchung erzeugt periodisch eine Transportkostengutschrift Abbildung 5.56: Fixpreismodell für die Frachtkostenabrechnung (entn. aus Ruh 2012, S. 204) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 276 Teil II Logistikmanagement und -controlling276 5.6 Supply-Chain-Management-Konzepte zur praktischen Umsetzung der Logistikstrategiearten Supply Chain Management haben wir als eine qualitativ hohe Entwicklungsstufe im Lebenszyklus der betriebswirtschaftlichen Disziplin Logistik kennengelernt. Die Etablierung des Supply Chain Managements wird getragen von der Weiterentwicklung der in der Logistik bereits bekannten Konzepte sowie besonders durch die Neuentwicklung von Supply-Chain-Management-Konzepten. Für die Verwirklichung der Logistikstrategiearten und -muster greifen wir auf diese Konzepte zurück; mit anderen Worten: Die Supply-Chain-Management- Konzepte unterstützen die Umsetzung der Logistikstrategien. In dieser Eigenschaft können die Konzepte als Mittel zum Zweck bzw. Werkzeuge charakterisiert werden. Einschlägige Supply-Chain-Management-Konzepte werden nachfolgend in Bezug auf ihren Inhalt, die Ziele und die Anwendungsvoraussetzungen vorgestellt. Die konzeptionellen Aussagen werden ergänzend gespiegelt an den Ergebnissen einer jüngsten Praxisstudie, aus der anfänglich bereits zitiert wurde (siehe die Ausführungen über die Bedeutung und die Ziele des Supply Chain Managements im ersten bzw. dritten Kapitel sowie Göpfert/Wellbrock 2012a). Für die Gegenüberstellung zwischen den theoretisch bzw. logisch-deduktiv abgeleiteten Zielwirkungen der Supply-Chain-Management-Konzepte und den tatsächlich im Praxiseinsatz erreichten Ergebnissen ziehen wir folgenden, von den drei allgemeinen Zielbereichen der Logistik (Objektwertsteigerung, Flusskostensenkung, Erhöhung der Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit) abgeleiteten konkreten Zielkatalog heran: • Endkundennutzen: – Erhöhung der Produktverfügbarkeit – Erhöhung der kundenbezogenen Individualität der Produkte – Verbesserung des Logistikservices • Kostenvorteile: – Optimierung der Transportkosten – Abbau der Material- und Warenbestände – Effizienter Einsatz der Ressourcen – Reduzierung der Administrations- und Planungskosten – Reduzierung der Transaktionskosten – Reduzierung der Forschungs- und Entwicklungskosten • Zeitvorteile: – Verkürzung der Durchlaufzeit – Verkürzung der Forschungs- und Entwicklungszeit – Verkürzung der Wiederbeschaffungszeit – Verkürzung der Reaktionszeit auf Nachfrageänderungen • Qualitätsvorteile: – Logistikbasierte Verbesserung der Produktqualität – Logistikinduzierte Erhöhung des Innovationsgrades der Produkte Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 277 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 277 • Flexibilitätsvorteile: – Verbesserung der Flexibilität gegenüber externen Einflussfaktoren – Verbesserung der Flexibilität gegenüber Nachfrageänderungen der Endkunden – Verbesserung des Weiterentwicklungspotenzials der gesamten Supply Chain In welchem Maße tragen die eingesetzten Konzepte zur Erfüllung dieser Ziele bei? – diese Frage haben wir an die Leiter Supply Chain Management bzw. Leiter Logistik auf Unternehmensebene gestellt. Wie an anderer Stelle bereits dargelegt, haben wir dazu die jeweils 100 größten Unternehmen aus zehn Wirtschaftsbranchen angeschrieben, davon haben 111 Teilnehmer geantwortet. Die Abbildungen 5.57 und 5.58 zeigen die Zusammensetzung nach Wirtschaftsbereichen und Unternehmensgrößen. Über die empirische Studie hinaus veranschaulichen ausgewählte Fallbeispiele aus der Supply Chain Praxis den Einsatz. Die Vorstellung beginnt mit den Planungs- und Steuerungskonzepten für Supply Chains, dem schließen sich nach dem Verlauf des Material- und Warenflusses die weiteren Konzepte des Supply Chain Managements an. Diese haben zwar ihren Schwerpunkt in den jeweiligen Material- und Warenflussphasen (beschaffungs-, produktions- oder distributionsseitige Supply Chain), sind aber nicht auf einzelne Phasen begrenzt, sondern wirken vielmehr auf alle Supply-Chain-Phasen. Zum Beispiel beginnt Efficient Consumer Response mit der Neugestaltung der distributionsseitigen Supply Chain des Konsumgüterherstellers bzw. der beschaffungsseitigen Supply Chain des Handels unter Einbeziehung von Kontraktlogistikdienstleistern, damit mit der Beziehung zwischen Konsumgüterhersteller und Handel, und setzt sich fort über die Integration der Produktions- und Beschaffungsprozesse des Konsumgüterherstellers sowie dessen Zulieferer. 18% 16% 13% 12% 9% 9% 7% 6% 6% 5% Unternehmensberatung (n = 20) Chemie, Pharma, Health Care (n = 16) Automobilindustrie (n = 14) Handel (n = 13) Logistikdienstleisung (n = 10) Textil-, Leder- und Bekleidungsindustrie (n = 10) Nahrungs- und Genussmittelindustrie (n = 8) Anlagen- und Maschinenbau (n = 7) Metallerzeugung und -verarbeitung (n = 7) Elektrotechnik, Elektronik, Optik (n = 6) Abbildung 5.57: Zusammensetzung der SCM-Praxisstudie 2011 nach Wirtschaftsbereichen (entn. aus Göpfert/Wellbrock 2012a) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 278 Teil II Logistikmanagement und -controlling278 5.6.1 Collaborative Forecasting Das Collaborative Forecasting setzt an der Kritik isolierter Erstellung von Absatzprognosen der Unternehmen an. Im Mittelpunkt steht eine, alle strategischen SC- Partnerunternehmen integrierende, gemeinsame Prognose und Absatzplanung, die auf der tatsächlichen Nachfrage, d. h. der Abverkäufe der Endkunden der Supply Chain aufbaut. Konrad formuliert treffend: „Das Collaborative Forecasting umfasst die integrierte Erstellung von Absatzprognosen bzw. -plänen“ … der SC-Akteure … „auf Basis der Abverkäufe an den Endkunden, wobei dies auch Firmenkunden sein können“ (Konrad 2005, S. 108). Damit ist das Collaborative Forecasting direkt auf die Verminderung bzw. Vermeidung der unter dem Begriff „Bullwhip-Effekt“ bekannten Aufschaukelung der Nachfrage in arbeitsteiligen Wertschöpfungssystemen313 gerichtet. Im Kern zielt das Konzept auf eine Verringerung der Material- und Warenbestände auf jeder Wertschöpfungsstufe, bei allen Akteuren, gegenüber der Ausgangssituation und das Einpendeln auf eine optimale Bestandshöhe in der gesamten Supply Chain. Darüber hinaus entstehen positive Effekte in Hinblick auf die Stabilität und Sicherheit der Supply-Chain-Prozesse, z. B. die Fertigungsprozesse der Hersteller, indem Informationen über Nachfrageänderungen frühzeitig mittels der Abverkaufsdaten dem Hersteller übermittelt werden, so dass ineffiziente Ad hoc-Umstellungen in der Produktion vermieden werden. Das wirkt sich auf eine Verbesserung der Auslastung der Kapazitäten (z. B. Produktions-, Transport-, Lagerkapazitäten aber auch personellen Kapazitäten in der Material-, Fertigungsund Vertriebsdisposition) aus. Neben diesen kostenreduzierenden Effekten sind eine Erhöhung der Produktverfügbarkeit sowie den Logistikservice steigernde Ergebnisse hervorzuheben (kürzere Lieferzeit, höhere Lieferzuverlässigkeit/Ter- 313 Siehe die inhaltlichen Ausführungen zum Bullwhip-Effekt im ersten Kapitel, Gliederungspunkt 1.5. 22% 15% 22% 7% 12% 22% > 10.000 (n = 25) 5.001–10.000 (n = 17) 1.001–5.000 (n = 24) 501–1.000 (n = 8) 201–500 (n = 13) < 200 (n = 24) Abbildung 5.58: Zusammensetzung der SCM-Praxisstudie 2011 nach der Größe teilnehmender Unternehmen (entn. aus Göpfert/Wellbrock 2012a) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 279 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 279 mintreue, verbesserte Lieferbereitschaft und Lieferungsbeschaffenheit), womit die Kundenzufriedenheit gesteigert sowie die Kundenbindung erhöht werden. Collaborative Forecasting setzt als grundlegende Voraussetzung das Bestehen eines intakten Vertrauensverhältnisses zwischen den SC-Partnern voraus. Auf dieser Basis können dann die weiteren konkreten Anwendungsvoraussetzungen wie gemeinsame Prozessverständnisse bzw. -definitionen, die Standardisierung des Datenaustauschs (Warenidentifikation, Stammdaten, Informations- und Kommunikationstechnik) geschaffen werden. Vergleichsweise hohe Bestands- und Fehlmengenkosten sind zumeist die Auslöser für einen Übergang zum Collaborative Forecasting. Je größer die Stufigkeit der Supply Chain, desto größer sind in der Regel die hebbaren Potenziale des Konzepts. Collaborative Forecasting unterstützt insbesondere die Spezialisierungsstrategiemuster „Konzentration“ und „Treuestrategie“. Aus Effizienzgründen erstrecken sich die praktischen Umsetzungen jedoch zumeist über wenige Wertschöpfungsstufen: Handel, Hersteller und Systemlieferanten (keine Komponenten- bzw. Teilezulieferer).314 5.6.2 Collaborative Planning Gegenüber dem Collaborative Forecasting, bei dem die gemeinsame Erstellung von Absatzprognosen im Fokus steht, erstreckt sich das Collaborative Planning auf die Abstimmung und Integration der Produktionspläne zwischen den SC-Partnern. Konrad spricht gar von einer „Synchronisation der Produktionspläne“ (Konrad 2005, S. 110). Indem die auf den unterschiedlichen Stufen der Supply Chain tätigen Unternehmen ihre Produktionspläne integrieren hat das auch positive Effekte auf die Beschaffungs- bzw. Distributionsplanung zwischen den jeweils direkt vor- und nachgelagerten Unternehmen (z. B. zwischen Systemlieferant und Hersteller). So wird eine konventionelle Übermittlung von Bestelldaten des Abnehmers an den Zulieferer überflüssig, da der Zulieferer die Daten bereits aus der integrierten Produktionsplanung entnehmen kann. Durch diese integrierte Produktions-, Beschaffungs- und Distributionsplanung wird es außerdem möglich die doppelte Lagerhaltung (Lager sowohl beim Zulieferer als auch beim Abnehmer/Kunde) auf eine Lagerstufe (Lagerung nur noch beim Kunden) zu reduzieren. Hierzu betreiben Lieferant und Abnehmer/Kunde ein gemeinsames Bestandsmanagement. Das Konzept zielt vor allem auf eine Erhöhung der Produktverfügbarkeit auf allen Stufen der Supply Chain, eine Verringerung der Bestände in der Supply Chain, eine verbesserte Reaktionsfähigkeit gegenüber Änderungen der Endkundennachfrage sowie eine Optimierung der Kapazitäten für Beschaffung, Produktion, Distribution, insbesondere Transport und Lagerhaltung. Zusätzliche Effekte ergeben sich für alle Logistikservicekomponenten mit positiver Ausstrahlung auf die Kundenbindung und Neukundengewinnung (vgl. Konrad 2005, S. 111).315 Was die Anwendungsvoraussetzungen anbetrifft, verlangt ein Collaborative Planning im Prinzip die gleichen wie für das Collaborative Forecasting bereits herausgestellt. Aufgrund der vergleichsweise höheren Sensibilität der Informa- 314 Zu einer ausführlichen Darstellung des Konzepts siehe Konrad 2005, S. 107–110. 315 Zur Vertiefung siehe Konrad 2005, S. 110–112. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 280 Teil II Logistikmanagement und -controlling280 tionen z. B. über Auslastungsgrade der Produktionskapazitäten, Fertigungsdurchlaufzeiten oder Einsatz der Personalkapazitäten und der Gefahr der Ausnutzung dieser brisanten Informationen auf Kosten anderer, z. B. zu Lasten des Zulieferers, wächst die Bedeutung des Vertrauensverhältnisses zwischen den Akteuren als Grundbedingung. 5.6.3 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) Wie die Bezeichnung verrät, handelt es sich bei CPFR um eine Kombination der vorangestellten beiden Konzepte. Mit dem Zusatz „Replenishment“ wird der automatische Material- und Warennachschub seitens des Zulieferers an den Abnehmer betont. Basis dafür bildet die bereits im Rahmen von Collaborative Planning herausgearbeitete integrierte Beschaffungs- und Distributionsplanung von Zulieferer und Abnehmer sowie das gemeinsame Bestandsmanagement im Kundenlager. Entwickelt wurde das Konzept speziell für die Konsumgüterbranche, insbesondere für die Beziehungen zwischen Handel, Konsumgüterhersteller und Zulieferer. Die Scannerinformationen über den Verkauf an Endkunden am Point of Sale fließen direkt in das gemeinsame Bestandsmanagementsystem ein. Basierend auf den vereinbarten Vorratshöhen bzw. Reichweiten der zum Sortiment gehörenden Produkte wird vom System der Warennachschub automatisch angestoßen und in Gang gesetzt. Die dispositiven und anschließenden physischen Logistikprozesse sind in hohem Maße standardisiert. Interessant ist nun eine vergleichende Betrachtung zwischen den theoretisch bzw. deduktiv-logisch abgeleiteten Zielen des integrierten Konzeptes CPFR (siehe die begründeten Zielwirkungen von Collaborative Forecasting und Collaborative Planning) und den tatsächlich in der Supply Chain Praxis erreichten Ergebnissen. Die Unternehmensvertreter heben insbesondere die Wirkung von CPFR auf die Steigerung des Endkundennutzens (z. B. höhere Produktverfügbarkeit, Verbesserung des Logistikservices) und Zeitvorteile (z. B. Verkürzung der Durchlaufzeit, Wiederbeschaffungszeit sowie der Reaktionszeit auf Nachfrageänderungen) hervor; mit kleinem Abstand folgen die Wirkungen auf die Kosten- und Flexibilitätsvorteile (siehe Abbildung 5.59).316 5.6.4 Available-to-Promise/Capable-to-Promise Available-to-Promise (ATP: Verfügbarkeitsprüfung) sowie Capable-to-Promise (CTP: Machbarkeitsprüfung) dienen der „qualifizierten Ermittlung von Lieferterminzusagen unter Berücksichtigung aller Einflussfaktoren innerhalb der Supply Chain“ (Konrad 2005, S. 116). Während konventionelle Methoden die Erfüllbarkeit von Kundenanfragen oder -aufträgen lediglich auf der Basis der verfügbaren Fertigwarenbestände prüfen, berücksichtigt Available-to-Promise zusätzlich die eingespeisten bzw. angearbeiteten Fertigungsaufträge. Damit wird die ehemals statische Betrachtung durch eine dynamische Ermittlung von Lieferterminzusagen 316 Zur Vertiefung des Konzeptes CPFR siehe Bowersox/Closs/Cooper 2010, S. 138–152; Fliedner 2003; Kotzab/Teller 2003; Sari 2008; Seifert 2002. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 281 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 281 erweitert. Ergänzend dazu beinhaltet Capable-to-Promise eine Machbarkeitsprüfung auf Ressourcenebene, indem u. a. durch eine Änderung der Produktionspläne die Endkundennachfrage in der gewünschten Zeit erfüllt werden kann. Durch die integrative Anwendung beider Konzepte sollen die Qualität der Lieferterminzusagen sowie die Lieferzuverlässigkeit (Termintreue) erhöht und die Zahl entgangener Kundenaufträge reduziert werden. Dass das in der Supply Chain Praxis erfolgreich umgesetzt werden kann bestätigen die Logistik-/Supply Chain Manager der teilnehmenden Unternehmen (siehe Abbildung 5.60). Voraussetzung für die Anwendung sind durchgehende Informationssysteme in der Supply Chain (z. B. Verknüpfung von ERP-Systemen (Enterprise Resource Planning), Produktions planungs- und -Steuerungssysteme (PPS) oder APS-Systeme (Advanced Planning and Scheduling).317 5.6.5 Lieferanten-KANBAN KANBAN bezeichnet ein Konzept für die dezentrale Fertigungssteuerung. Die Urform des Konzeptes geht auf Toyota zurück und wurde dort vor rund einem halben Jahrhundert entwickelt und eingeführt. Der Name KANBAN (ins Deutsche übersetzt: Karte) deutet darauf hin, dass Karten in ihrer Eigenschaft als Informationsträger (z. B. in Bezug auf den Materialbedarf nachgelagerter Fertigungsstufen) 317 Zu einer inhaltliche Vertiefung der Konzepte Available-to-Promise und Capable-to- Promise siehe Bretzke 2007; Framinan/Leisten 2010; Kilger/Meyr 2010; Konrad 2005, S. 116–121; Pibernik 2002. 3,7 3,56 3,7 2,58 3,55 0 1 2 3 4 5 Endkundennutzen Kostenvorteile ZeitvorteileQualitätsvorteile Flexibilitätsvorteile Abbildung 5.59: Zielwirkungen des Konzeptes CPFR (Skala 1 = sehr gering; 5 = sehr groß; n=89; vgl. Göpfert/Wellbrock 2012a) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 282 Teil II Logistikmanagement und -controlling282 bei diesem, für die damalige Zeit neuem Steuerungskonzept eine Hauptfunktion spielen. Während traditionelle Methoden den Fertigungsfluss zentral steuern und auf dem Push-Prinzip beruhen (Bringprinzip, d. h.: die nachfolgende Fertigungsstelle beginnt erst zu produzieren, nachdem die zentrale Steuerungsinstanz den Impuls bzw. Auftrag gibt) findet bei KANBAN das Pull-Prinzip Anwendung (Hol- bzw. Ziehprinzip, d. h. die Endfertigungsstelle bzw. nachgelagerte Fertigungsstelle zieht den Materialfluss). Lag die Verantwortung für die Materialversorgung traditionell bei der Zentralinstanz, so wird sie bei KANBAN direkt auf die Fertigungsmitarbeiter übertragen, womit das Strategiemuster „umfassende Führungs- und Handlungsautonomie“ umgesetzt wird. Es entstehen vermaschte Regelkreise zwischen nach- und vorgelagerten Fertigungsstellen. Die jeweils zwischen zwei Fertigungsstellen (Abnehmer-Zulieferer-Beziehung) eingerichteten Pufferbestände gleichen die Zeit der Wiederbeschaffung und etwaige Prozessstörungen aus. Sobald ein Materialbehälter leer ist geht dieser zurück an die zu liefernde Fertigungsstelle; die am Behälter angebrachte Karte enthält alle relevanten Informationen für die Nachbelieferung (Artikel-/Teilebezeichnung, Artikel-/Teilenummer, Menge je Behälter, Produzent bzw. produzierende Stelle und Verbraucher (verbrauchende Stelle), (siehe Abbildung 5.61). Konzepte durchlaufen in der Regel einen Entwicklungsprozess. Angestoßen durch die Herausforderungen des Supply Chain Managements wurde KANBAN weiterentwickelt. So wurde neben der physischen Weitergabe der Karten die elektronische Übermittlung seitens der nachfragenden Stelle an die liefernde Fertigungsstelle eingeführt; bekannt unter E-KANBAN. Weiterhin bleibt das dezentrale 3,99 2,77 3,58 2,24 3,28 0 1 2 3 4 5 Endkundennutzen Kostenvorteile ZeitvorteileQualitätsvorteile Flexibilitätsvorteile Abbildung 5.60: Zielwirkungen der Konzepte Avalaible-to-Promise/Capable-to-Promise (Skala 1 = sehr gering; 5 = sehr groß; n=79; vgl. Göpfert/Wellbrock 2012a) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 283 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 283 Steuerungskonzept nicht auf die interne Fertigung des einzelnen Unternehmens begrenzt, sondern wird erweitert unter Einbeziehung der Zulieferer. Dem entsprechend wird unterschieden zwischen Produktions-KANBAN und Lieferanten- KANBAN, je nach Reichweite der KANBAN-Steuerung. Voraussetzung für die Erweiterung auf Lieferanten bilden langfristige und qualitativ ausgereifte Lieferbeziehungen zwischen Hersteller und Zulieferer in Form von strategischen Partnerschaften, welche unter Einsatz adäquater Controllingtools (z. B. Kennzahlen) zu hinterfragen und zu messen sind (siehe Abbildung 5.62). Durch das flussorientierte Fertigungslayout (Fließfertigung) und die dezentrale Selbststeuerung bewirkt KANBAN eine deutliche Reduzierung der Durchlaufzeit und mittels Lieferanten-KANBAN auch der Wiederbeschaffungszeit. Da keine Zwischenläger in der Produktion aufgebaut werden, stattdessen lediglich limitierte, den Fertigungsfluss sichernde Pufferbestände zwischen den Fertigungsstellen verringern sich die Work-In-Process-Bestände. Der systembedingt eingesparte zentrale Steuerungsaufwand überkompensiert die Aufwände für die dezentrale Selbststeuerung, so dass in Summe der Steuerungsaufwand sinkt. Weiterhin wirkt sich KANBAN erhöhend auf die Prozessstabilität aus mit positiven Effekten auf die Produktqualität und die Liefertreue. Konkrete Praxisprojekte auswertend fasst Wildemann die betriebswirtschaftlichen Wirkungen einer KANBAN-Steuerung wie folgt zusammen (siehe Abbildung 5.63). Endfertigungsstufe n Fertigungsstufe n-1 Fertigungsstufe n-2 Fertigungsstufe n-3 Fertigungsstufe n-4 Pufferbestand Pufferbestand Pufferbestand Pufferbestand Zenraler Steuerungsimpuls Pull-Prinzip (Hol- bzw. Ziehprinzip) zentraler Steuerimpuls löst dezentrale Selbststeuerung aus vermaschte Regelkreise Erweiterung der Reichweite der klassischen Kanbansteuerung (Produktionskanban) durch Ausdehnung auf die Zulieferer (Lieferantenkanban) Abbildung 5.61: Funktionsweise von KANBAN Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 284 Teil II Logistikmanagement und -controlling284 Vergleichbare Zielwirkungen bestätigen die Leiter Logistik bzw. Supply Chain Management in unserer jüngsten Studie; an erster Stelle stehen Kostenvorteile (insbesondere durch Abbau der Material- und Warenbestände, Reduzierung der Administrations- und Planungskosten, Reduzierung der Transaktionskosten) und mit leichtem Abstand folgen Zeitvorteile (hauptsächlich Verkürzung der Durchlaufzeit und Wiederbeschaffungszeit (siehe Abbildung 5.64). KANBAN wird in der Großserien- und Massenfertigung angewandt (kontinuierlicher bzw. stetiger Fertigungsfluss). Häufige Änderungen am Fertigungsfluss hätten viel zu hohe Aufwände zur Folge; auch würden starke Nachfrageschwankungen eine ständige Änderung der KANBAN-Karten erfordern. Die im Fertigungsprozess zu verarbeitenden Teile sind eher kleinvolumig (für den Transport im Behälter sowie niedrigen Platzbedarf im Pufferbestand) und werden in nur Soll Ist Differenz (Potential) Bestandshöhe in Bevorratungsebene Bestandsreichweiten DLZ Wareneingang-Verbrauchsort Wiederbeschaffungszeit/Lieferzeit Liefertreue Kosten Über-/Unterlieferung Ausschuss Beschaffungslosgröße Anzahl Lieferstörungen Abbildung 5.62: Kennzahlen bei einer KANBAN-Steuerung mit Lieferanten (entn. aus: Wildemann 2012a, S. 257) Niedrigster Wert Durchschnitt Höchster Wert Bestandssenkung – 12 % – 56 % – 95 % Durchlaufzeitreduzierung – 16 % – 36 % – 90 % Liefertreueerhöhung + 2 % + 11 % + 21 % Qualität (Anzahl Gutteile) + 5 % + 17 % + 35 % Steuerungsaufwand – 10 % – 19 % – 26 % Wiederbeschaffungszeitreduzierung – 16 % – 49 % – 92 % Abbildung 5.63: Wirkungen einer KANBAN-Steuerung (entn. aus: Wildemann 2012a, S. 258) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 285 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 285 kleiner Variantenzahl produziert (Standardteile). Die Endprodukte sollten entwicklungs- und herstellungsseitig voll ausgereift sein und einen möglichst langen Lebenszyklus (lange Marktphase) durchlaufen.318 5.6.6 Sourcingkonzepte Die einzelnen unterschiedlichen Sourcingkonzepte sowie deren Entwicklungsund Implementierungsverläufe im Zehn-Jahreszeitraum wurden bereits im Punkt 5.1.2 ausführlich vorgestellt. Welche Kombinationen an Sourcingkonzepten für Unternehmen optimal sind, hängt neben den logisch ableitbaren Vorzugskombinationen (z. B. die kombinierte Anwendung von Modular-, Single- und Local Sourcing) von den situativen Bedingungen der Unternehmen bzw. Abnehmer- Zulieferer-Beziehungen ab. Zum Beispiel bietet sich für Unternehmen mit den Strategiemustern „Streuung“ und „einfache Globalstrategie“ das Konzeptbündel „Component/Multiple/Global Sourcing“ an; während ein Unternehmen mit den Strategiemustern „Konzentration“ und „multinationale Strategie“ eher eine Bündelung von „Modular/Single/Local Sourcing“ realisieren wird. Die logistische Herausforderung in Supply Chains besteht darin, das jeweils optimale Bündel von Sourcing-Konzepten auf jeder Stufe der Supply Chain zu finden und umzusetzen. Die Sourcing-Konzeptbündel unterscheiden sich zwischen den Stufen der Supply Chain. Zum Beispiel werden in der Beziehung zwischen Automobilhersteller und Tier-1-Zulieferer die kombinierte Anwendung von Modular-, Single- und 318 Zur Vertiefung siehe Dickmann 2009; Junior/Filho 2010; Konrad 2005, S. 112–116; Ohno 2009; Schulte 2009, S. 425–429; Wildemann 2012a, S. 255–260; Wildemann 2012b, S. 320–326. 2,51 3,38 3,17 2,31 2,83 0 1 2 3 4 5 Endkundennutzen Kostenvorteile ZeitvorteileQualitätsvorteile Flexibilitätsvorteile Abbildung 5.64: Zielwirkungen des Konzeptes Lieferanten-KANBAN (Skala 1 = sehr gering; 5 = sehr groß; n=95; vgl. Göpfert/Wellbrock 2012a) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 286 Teil II Logistikmanagement und -controlling286 Local Sourcing eher vorfindbar sein als in der Beziehung zwischen Tier-2-Zulieferer und Tier-3-Zulieferer, in welcher anstelle von Modulen eher Einzelteile ausgetauscht werden, die durchaus auf ein Dual- bzw. Multiple- sowie Global Sourcing abstellen. Entwicklungstrends wie die Konzentration auf Kernkompetenzen, die dadurch erhöhte Arbeitsteilung zwischen den Unternehmen in Supply Chains erhöhen den Stellenwert der Sourcing-Konzepte. Ablesbar wird das anhand der seitens der Praxis beurteilten Zielwirkungen der Sourcing-Konzeptbündel, die bis auf die Zieldimension Endkundennutzen, was funktionsspezifisch nachvollziehbar ist, bei allen anderen Zieldimensionen relativ höhere Werte aufweisen ( siehe Abbildung 5.65). Die Hauptwirkungen sind mit deutlichem Abstand im Bereich der Kostenvorteile nachweisbar (Optimierung der Transportkosten, Abbau der Material- und Warenbestände, effizienter Einsatz der Ressourcen, Reduzierung der Administrations- und Planungskosten, Reduzierung der Transaktionskosten).319 5.6.7 Just-In-Time/Just-In-Sequence Im Zusammenhang mit dem Thema Beschaffungslogistikstrategie wurden die Konzepte Just-In-Time (JIT) und Just-In-Sequence (JIS) bereits anfänglich kurz vorgesellt (siehe Gliederungspunkt 5.1.2). Beschaffungsseitig liegt der Schwerpunkt von JIT in der einsatz- bzw. produktionssynchronen Anlieferung sowie bei JIS zusätzlich in der sequenzgerechten, d. h. in der Reihenfolge des Verbaus bzw. der Montage erfolgenden, Bereitstellung des Materials. Eine JIT- bzw. JIS-Bereitstellung 319 Zu einer Vertiefung der Sourcing-Konzepte siehe u. a. Arnold/Eßig 2000; Yu/Zeng/Zhao 2009; Zeng 2000. 2,90 3,98 3,06 3,14 3,38 0 1 2 3 4 5 Endkundennutzen Kostenvorteile ZeitvorteileQualitätsvorteile Flexibilitätsvorteile Abbildung 5.65: Zielwirkungen der Sourcing-Konzeptbündel (Skala 1 = sehr gering; 5 = sehr groß; n=84; vgl. Göpfert/Wellbrock 2012a) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 287 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 287 wird vorzugsweise mit einem Modular, Single und Local Sourcing kombiniert und unterstützt im besonderen Maße die Spezialisierungsstrategien „Konzentration“, „Treuestrategie“, die Kooperationsstrategie „Strategisches Netzwerk“, die Standardisierungsstrategien „Standardisierung“ und „Standardisierte Individualleistung“ sowie alle internationalen Konfigurationsstrategien. Eine beschaffungsseitige Betrachtung kann den Inhalt dieser Konzepte nur teilweise erschließen. Vielmehr spannen sich JIT bzw. JIS über die gesamte Supply Chain. Mit den Worten von Delfmann ist das JIT-Prinzip als eine „spezifische Denkhaltung oder Philosophie aufzufassen, die die Flussorientierung … die Vermeidung von Verschwendung, die ständige Verbesserung und Vereinfachung von logistischen Prozessen und Produkten als Zielsetzungen verfolgt. Hinter dieser Denkhaltung verbirgt sich die Idealvorstellung eines synchronisierten, ununterbrochenen Fließens von logistischen Objekten durch die logistische Kette …“ (Delfmann 2012, S. 253). Entsprechend findet sich die JIT-Philosophie in vielen Supply-Chain-Management- Konzepten wieder. Zum Beispiel liegt diese Denkhaltung dem KANBAN-System, dem Collaborative Planning Forecasting and Replenishment oder auch dem distributionsseitigem Konzept Efficient Consumer Response (ECR) zugrunde. Worin die spezifischen Vorteile aus einer Anwendung des JIT-Prinzips in Logistiksystemen bzw. Supply Chains im Allgemeinen gesehen werden fasst Delfmann zusammen: • „kürzere Durchlaufzeiten, • verringerte Rüstzeiten, • reduzierte Lagerbestände, • übersichtlichere Prozesse, • geringerer Platzbedarf, • reduzierter Ausschuss, • erhöhte Produktivität, • flexiblere Produktion, • besser motivierte Mitarbeiter, • eine geringere Anzahl von Lieferanten und • ein höherer Servicegrad“ (Delfmann 2012, S. 254). In der Aufzählung sind erwartungsgemäß alle untersuchten Zieldimensionen (Endkundennutzen, Kosten-. Zeit-, Qualitäts- und Flexibilitätsvorteile) enthalten, ohne eine Gewichtung zwischen den Zielwirkungen vorzunehmen. In unserer Untersuchung haben wir die Leiter Logistik bzw. Supply Chain Management aufgefordert, ihre Erfahrungen und Ergebnisse aus der Umsetzung von JIT/JIS wiederzugeben. Die Abbildung 5.66 lässt eine Differenzierung zwischen den Zielwirkungen erkennen, wonach die größten Potenziale hauptsächlich in erzielbaren Zeitvorteilen (Verkürzung der Durchlaufzeit, Forschungs- und Entwicklungszeit, Wiederbeschaffungszeit sowie Verkürzung der Reaktionszeit auf Nachfrageänderungen) zu finden sind, gefolgt von Kostenvorteilen. Die wohl wichtigste Voraussetzung für eine zielwirksame Anwendung des JIT- Prinzips bildet die Verinnerlichung dieser Philosophie bzw. Denkhaltung bei Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 288 Teil II Logistikmanagement und -controlling288 allen Akteuren in der Supply Chain. Das setzt in der Regel einen längerfristigen Prozess voraus. Zugleich gestaltet sich die Umsetzung des JIT-Prinzips als ein Entwicklungs- und Lernprozess, indem z. B. beschaffungsseitig mit einer JIT/JIS- Bereitstellung begonnen und sukzessiv diese Führungs- und Handlungsphilosophie auf weitere Subsysteme der Supply Chain ausgedehnt wird.320 5.6.8 Collaborative Engineering Collaborative Engineering (CE) beinhaltet die gemeinsame, kooperative Zusammenarbeit zwischen den Supply-Chain-Partnern bei der Entwicklung neuer Produkte, Technologien, aber auch Logistik- bzw. Supply-Chain-Management-Konzepte (z. B. durch Einrichtung dezentraler Entwicklungsteams). Insofern bildet die umfassende Anwendung des JIT-Prinzips in der Supply Chain auch ein Thema des Collaborative Engineering, um die Neu- und Weiterentwicklung von Supply- Chain-Management-Konzepten zu fördern. In der in den Gliederungspunkten 5.1.2 und 5.1.3 zitierten Studie über die Hersteller-Zulieferer-Beziehung in der Automobilindustrie haben wir die entwicklungsseitige Zusammenarbeit hinterfragt mit folgenden Ergebnissen: Zunächst lassen sich für die drei Typen von Beschaffungsobjekten (Beschaffungspositionsgruppen) Einzelteile, Komponenten und Module deutliche Unterschiede feststellen. 320 Zu einer inhaltlichen Vertiefung von JIT/JIS siehe Delfmann 2012, S. 253 f.; Schulte 2009, S. 296; Thun/Drüke/Camargos 2007; Waters-Fuller 1995; Wildemann 2001; Wildemann/ Faust 2004. 3,60 3,60 4,05 2,27 3,09 0 1 2 3 4 5 Endkundennutzen Kostenvorteile ZeitvorteileQualitätsvorteile Flexibilitätsvorteile Abbildung 5.66: Zielwirkungen von Just-In-Time/Just-In-Sequence (Skala 1 = sehr gering; 5 = sehr groß; n=104; vgl. Göpfert/Wellbrock 2012a) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 289 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 289 Fahrzeugunspezifische Einzelteile wie Schrauben werden in der Regel von den Lieferanten entwickelt und produziert. Einzelteile, die einer fahrzeugspezifischen Anpassung bedürfen (z. B. Sonnenblenden) werden auf Basis der modellbezogenen Vorgaben des Herstellers ebenfalls von den Zulieferern entwickelt. Erst bei Komponenten (z. B. Scheibenwischermotor, Kabelbaum) ist ein nennenswerter Anteil praktizierter Entwicklungskooperationen zwischen Hersteller und Zulieferer in gemeinsamen dezentralen Entwicklungsteams nachweisbar. Etwa ein Drittel der in eine Komponente eingehenden Teile entwickeln OEM (Original Equipment Manufacturer) und Zulieferer gemeinsam. Der Anteil der gemeinsamen Entwicklung zuzüglich der ausschließlich vom OEM entwickelten Bestandteile ist bei Modulen am größten.321 Die Untersuchungsergebnisse machen weiterhin sichtbar, dass die geläufige Annahme einer zunehmenden kooperativen Entwicklung nicht allgemein bestätigt werden kann. Gründe dafür können sein, dass in Situationen einer bereits erreichten vollumfänglichen oder sogar überstrapazierten Nutzung des Konzepts das Collaborative Engineering an seine Vorteilsgrenzen stößt, so dass ein Einpendeln auf ein effizientes Maß geraten erscheint. Der Rückgang des Anteils gemeinsamer Entwicklung (bei Komponenten und Modulen) geht in zwei Richtungen über: 1) vollständige Entwicklung durch den OEM oder 2) Entwicklung nach Vorgaben und Grundanforderungen des OEM durch den Zulieferer. Ersteres kann eine Trendwende hin zu einem wieder höheren Eigenleistungsanteil beim OEM andeuten. Passend dazu betont Reithofer, dass BWM bei innovativen Komponenten, die BMW vom Wettbewerb differenzieren, gezielt in die Eigenleistung geht.322 Die Hauptwirkungsrichtungen eines Collaborative Engineering richten sich auf eine Verkürzung der Forschungs- und Entwicklungszeit (Time-to-Market), eine Reduktion der Forschungs- und Entwicklungskosten und auf das Gewinnen von zusätzlichem Know-how. Die Wirkungen sind umso größer, je komplexer die Produkte sind. In der Regel initiieren die Hersteller ein Collaborative Engeneering bei Komponenten und Modulen mit einem niedrigen Eigenfertigungsanteil.323 Die Ergebnisse aus der branchenübergreifenden Befragung der Leiter Logistik bzw. Supply Chain Management bestätigen diese Zielwirkungen mit Kostenvorteilen, die durchaus über die Reduzierung der Forschungs- und Entwicklungskosten hinausgehen und sich u. a. weiter auf den effizienten Einsatz der Ressourcen und die Optimierung der Transportkosten beziehen können (unter Einbeziehung der Logistikdienstleister in das Entwicklungsteam); mit Zeitvorteilen (Verkürzung der Forschungs- und Entwicklungszeit, Verkürzung der Durchlaufzeit mittels Verfahrens- und Produktanpassung, Verkürzung der Reaktionszeit auf Nachfrageänderungen durch gleichzeitige Produktmodularisierung) sowie mit Qualitätsvorteilen (Verbesserung der Produktqualität; Erhöhung des Innovationsgrades der Produkte); (siehe Abbildung 5.67). Collaborative Engineering unterstützt insbesondere die Spezialisierungsstrategiemuster „Konzentration“ und „Treuestrategie“, denn je höher die Arbeitsteilung zwischen den Unternehmen verschiedener Wertschöpfungsstufe, desto größer 321 Siehe ausführlich Göpfert/Grünert 2012, S. 163–166. 322 Vgl. Experteninterview mit Dr. Nobert Reithofer in: Göpfert/Reithofer (2004), S. 8. 323 Vgl. Konrad 2005, S. 148. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 290 Teil II Logistikmanagement und -controlling290 sind die erzielbaren Effekte. Den Handlungsrahmen setzt das Kooperationsstrategiemuster „Strategisches Wertschöpfungsnetz“, da erst so die Voraussetzung für eine längerfristige, nachhaltige Zusammenarbeit und den Aufbau von Vertrauen geschaffen wird. Eine besondere Rolle spielt ein Collaborative Engineering für Unternehmen und Supply Chains, die als internationales Konfigurationsstategiemuster eine Transnationale Strategie verfolgen. Das Collaborative Engineering fördert umfassende Innovationsprozesse, an denen die Organisationseinheiten aus unterschiedlichen Ländern in Teams zusammenarbeiten. Mit der zu beobachtenden Übertragung des Konzeptes Collaborative Engineering auf im Wettbewerb stehende Supply Chains (z. B. Forschungs- und Entwicklungskooperationen auf dem Gebiet alternativer Antriebstechnologien) zeichnet sich eine weitere Entwicklungsrichtung in der Nutzung des Konzepts ab.324 5.6.9 Postponement Die Ursprünge des Konzepts Postponement (PP) liegen wie für KANBAN festgehalten bereits ein halbes Jahrhundert zurück; seitdem wurde das Konzept stetig verfeinert und von der Anwendungsebene einzelner Unternehmen auf die Netzwerkebene (Supply Chain) übertragen. Im Kern beinhaltet Postponement eine spätestmögliche Produkt- bzw. Leistungsdifferenzierung. Damit unterstützt Postponement direkt das Standardisierungsstrategiemuster „Standardisierte In- 324 Für eine Vertiefung des Konzeptes Collaborative Engineering siehe Hornberg 2004; Lu/ Elmaraghy/Schuh/Wilhelm 2007; Petersen/Handfield/Ragatz 2005. 3,31 4,00 3,65 3,56 3,28 0 1 2 3 4 5 Endkundennutzen Kostenvorteile ZeitvorteileQualitätsvorteile Flexibilitätsvorteile Abbildung 5.67: Zielwirkungen des Konzeptes Collaborative Engineering (Skala 1 = sehr gering; 5 = sehr groß; n=58; vgl. Göpfert/Wellbrock 2012a) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 291 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 291 dividualleistung“, indem die physischen und dispositiven Prozesse weitgehend standardisiert und die Produkte modularisiert sind (Zusammensetzung zu einem relativ großen Anteil aus standardisierten Modulen und Teilen) und erst auf einer der letzten Fertigungs/Wertschöpfungsstufen die individuell auf die Kunden zugeschnittene Finalisierung erfolgt. Postponement ist ein Konzept, das sich besonders für variantenreiche Produkte mit kurzen Lieferzeiten anbietet (Produktions- und Distributionszeit > Lieferzeit).325 Prinzipiell macht eine Unterscheidung zwischen dem Produkt-Postponement (Form-Postponement) und dem Prozess-Postponement dahingehend Sinn, weil Produkte und Prozesse die Hauptansatzpunkte für etwaige Maßnahmen sind, wobei die umfassende Erschließung der Potenziale eine integrative Vorgehensweise verlangt. So greifen produktinduzierte Prozessentwicklungen und prozessinduzierte Produktentwicklungen ineinander über bzw. bedingen sich wechselseitig. Produkt-Postponement geht mit einer Modularisierung der Produkte einher, d. h. gleiche (standardisierte) Module, Komponenten und Teile finden für zahlreiche, unterschiedliche Produktarten Verwendung. Ein Anwendungsbeispiel gibt die von Volkswagen verfolgte Plattform- und Modulstrategie.326 Verschiedene Fahrzeugmodelle haben die gleiche Plattform. Zur Plattform gehören „… Reifen, Räder, Bremsen, Bodenblech, Auspuffanlage, Tank, Motor, Getriebe, Aufhängungen und alle Kabelstränge und Leitungen, die dazwischen laufen. Nicht dazu gehören die Karosserie samt Türen, Deckel, Hauben, Fenster, Kotflügel und der komplette Innenraum“ (Piëch 2002, S. 198). Prozess-Postponement kombiniert eine kundenauftragsneutrale Vorproduktion zur Fertigung der standardisierten Module (einschließlich Komponenten und Teile) mit auf die individuellen Kundenaufträge gerichteten reaktionsfähigen Fertigungs- und Logistikstrukturen/-prozessen. Erst spät, kurz vor der individuellen Finalisierung der Produkte erfolgt der Übergang von der neutralen Vorproduktion zur kundenindividuellen Finalisierung (siehe Abbildung  5.68). Im Punkt 5.1.3 wurde unter Planungs- und Organisationsprinzipien die Kombination prognosegetriebener und kundenauftragsgetriebener Produktion angesprochen (vgl. Abbildung 5.22). 325 Vgl. Konrad 2005, S. 154 f. 326 Siehe die Vorstellung der Plattform- und Modulstrategie in diesem Kapitel, Gliederungspunkt 5.1.3. Entkopplungspunkt Materialversorgung Endkundenbefriedigung Auftragsneutrale Vorproduktion Schlanke Prozesse Agile Prozesse Abbildung 5.68: Prozess-Postponement (vgl. Weber/Wallenburg 2010, S. 88; Mason-Jones et al. 2000, S. 55) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 292 Teil II Logistikmanagement und -controlling292 Eine spezifische Ausprägung des Prozess-Postponements stellt das Geographical- Postponement in der Distribution dar. Die Fertigwarenbestände werden zentral vorgehalten; die Transferprozesse zu den lokalen Lägern setzen zeitlich verzögert (so spät als möglich) ein. Die Zielwirkungen aus der Anwendung des Konzeptes Postponement auf der Netzwerkebene sind vergleichsweise stärker gegenüber einer autonomen Anwendung nur auf der Unternehmensebene. Das Konzept zeichnet sich durch multidimensionale Wirkungen aus, die sich gegenseitig verstärken, so dass erzielte Vorteile nicht überkompensiert werden durch Nachteile bei anderen Zieldimensionen (z. B. eine Überkompensation der Wirkungen erhöhter Produktverfügbarkeit durch viel zu hohe Fertigwarenbestände). Postponement verbessert die Flexibilität gegenüber Nachfrageänderungen der Endkunden, aber auch gegenüber externen Einflussfaktoren. Das Produktionsund Bestandsrisiko kann abgesenkt werden, da individuelle Produktvarianten nur auf Basis konkreter Kundenaufträge produziert werden. In Verbindung mit der Produktmodularisierung verringern sich die Bestands- und Lagerhaltungskosten, bei gleichzeitiger Erhöhung der Produktverfügbarkeit, der Verbesserung des Logistikservices (Verkürzung der Lieferzeit, Erhöhung der Termintreue) sowie der kundenbezogenen Individualität der Produkte. Ursächlich dafür sind die gewonnenen Zeitvorteile, konkret die Verkürzung der Durchlaufzeit (durch ein Vorschalten auftragsneutraler Produktion), Verkürzung der Forschungs- und Entwicklungszeit (Forschungs- und Entwicklungsressourcen können infolge der Produktmodularisierung auf eine kleinere Anzahl von Modulen, Komponenten, Teilen konzentriert werden mit Zeitgewinn), die Verkürzung der Wiederbeschaffungszeit und der Reaktionszeit auf Nachfrageänderungen. Zu ergänzen sind Kostenvorteile in Forschung und Entwicklung, Produktion und Logistik infolge eines effizienteren Einsatzes der Ressourcen, reduzierter Administrations- und Planungskosten, Transaktionskosten sowie Transportkosten. Die befragten Leiter Logistik bzw. Supply Chain Management sehen die größten Vorteile in allererster Linie in einem Flexibilitätsgewinn, gefolgt von Zeit- und Kostenvorteilen (siehe Abbildung 5.69).327 5.6.10 Quick Response und Efficient Replenishment Entwickelt wurde das Konzept Quick Response (QR) von der amerikanischen Unternehmensberatung Salmon Associates Mitte der achtziger Jahre. Ursprünglich für die Textilwirtschaft vorgesehen, findet das Konzept mittlerweile in den unterschiedlichsten Branchen Anwendung. Durch die Einführung eines kooperativen nachfragesynchronen Belieferungssystems, in das Handel, Hersteller und Zulieferer integriert sind, soll die Reaktionszeit auf die Kundennachfrage unter gleichzeitiger Verringerung der zur Sicherstellung der Produktverfügbarkeit bzw. Vermeidung von Fehlmengensituationen (Out of Stock) erforderlichen Bestände verkürzt werden. In den Handelsfilialen werden am Point of Sale die Abverkäufe artikelgenau erfasst (Barcode-Scanning oder Radio Frequency Identifification – RFID), zeitgleich 327 Zu einer inhaltlichen Vertiefung siehe Boone/Craighead/Hanna 2007; Konrad 2005, S. 154–159; Yang/Burns/Backhouse 2004. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 293 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 293 im zentralen Informationssystem gespeichert sowie automatisch an die Hersteller und Zulieferer weitergeleitet, die ihre Produktionskapazitäten synchron zum tatsächlichen Nachfrageverlauf belegen können. Der Handel führt selbst sein Bestandsmanagement und die Bestelldisposition weiter aus. Als eine Weiterentwicklung von Quick Response kann das Konzept Efficient Replenishment (ER) (synonym Continuous Replenishment) eingeordnet werden. Die traditionelle Bestelldisposition des Handels kann durch die Integration der Beschaffungs- und Distributionsplanung zwischen Handel, Hersteller und Zulieferer entfallen, so dass vom Bestandsmanagementsystem (noch in Regie des Handels) automatisch der Warennachschub ausgelöst wird. Die Verantwortung für den Warennachschub geht auf den Hersteller über. Hier wird der enge Zusammenhang zwischen den Konzepten Quick Response, Efficient Replenishment und Collaborative Planning erkennbar. Efficient Replenishment setzt ein Collaborative Planning voraus. Quick Response und Efficient Replenishment bewirken vor allem eine Steigerung des Endkundennutzens durch eine Erhöhung der Produktverfügbarkeit und Verbesserung des Logistikservices (u. a. kürzere Lieferzeit, höhere Termintreue) sowie weitere Zeit- und Flexibilitätsvorteile. Da unter Einsatz von Efficient Replenishment Prozesse (traditionelle Bestelldisposition) wegfallen, werden über Quick Response hinaus zusätzliche Kostenvorteile möglich (siehe Abbildungen 5.70 und 5.71).328 328 Zu einer inhaltlichen Vertiefung der Konzepte Quick Response und Efficient Replenishment siehe Christopher 2005, S. 190–193; Christopher/Lowson/Peck 2009, S. 102–120; Konrad 2005, S. 159–166; Kotzab 1997, S. 126–153; Schulte 2009, S. 484–490. 3,18 3,22 3,22 2,52 3,49 0 1 2 3 4 5 Endkundennutzen Kostenvorteile ZeitvorteileQualitätsvorteile Flexibilitätsvorteile Abbildung 5.69: Zielwirkungen des Konzeptes Postponement (Skala 1 = sehr gering; 5 = sehr groß; n=51; vgl. Göpfert/Wellbrock 2012a) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 294 Teil II Logistikmanagement und -controlling294 3,00 3,00 2,60 2,60 3,26 0 1 2 3 4 5 Endkundennutzen Kostenvorteile ZeitvorteileQualitätsvorteile Flexibilitätsvorteile Abbildung 5.70: Zielwirkungen des Konzeptes Quick Response (Skala 1 = sehr gering; 5 = sehr groß; n=77; vgl. Göpfert/Wellbrock 2012a)) 3,41 3,36 2,40 2,40 3,25 0 1 2 3 4 5 Endkundennutzen Kostenvorteile ZeitvorteileQualitätsvorteile Flexibilitätsvorteile Abbildung 5.71: Zielwirkungen des Konzeptes Efficient Replenishment (Skala 1 = sehr gering; 5 = sehr groß; n=86; vgl. Göpfert/Wellbrock 2012a) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 295 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 295 Fallbeispiel: Quick Response à la Viessmann329 Die Unternehmensgruppe Viessmann produziert systemintegrierte, kundenspezifische Lösungen für alle Energieträger und jeden Anwendungsbereich der Heiztechnik sowie Kraft-Wärme-Kopplung. Ein Vergleich zwischen der früheren, konventionellen Lieferkette für Heiztechnik mit der nun auf Quick Response ausgerichteten neuen Logistiklösung lässt die erzielbaren Service- und Kosteneffekte erkennen. Konventionell erfolgte die Belieferung der individuellen Anlagenbetreiber indirekt über ein dreistufiges Absatzkanalsystem unter Einschaltung des Großhandels. Aus dem zentralen Versandlager heraus bediente Viessmann den Großhandel. Dessen Aufträge an Viessmann waren das Ergebnis der großhandelseigenen Bestandsoptimierung. Der Großhandel belieferte die Handwerksbetriebe gemäß der bei ihm eingehenden Aufträge. In Regie der Handwerksbetriebe erfolgte dann der Weitertransport zu den einzelnen Anlagenbetreibern. Viessmann fehlte im Rahmen der konventionellen Lieferkette die direkte Verbindung zu den Handwerksbetrieben und Anlagenbetreibern (siehe Abbildung 5.72). Die Nachteile waren weiterhin lange Transportwege, zusätzliche Umschlags- bzw. Umladevorgänge, hohe Bestände, lange Reaktionszeiten auf die Nachfrage der Handwerksbetriebe und Endkunden sowie in Summe eine nur eingeschränkte Flexibilität in der Lieferkette. Diese Ausgangssituation zugrunde legend bestand die Herausforderung in der Entwicklung einer überzeugenden zukunftsfähigen neuen Supply-Chain-Lösung. Zentrales Gestaltungsziel für die neue Lieferkette war es, informationsseitig und physisch näher an die Endkunden heranzurücken und somit den direkten Kontakt zu den Handwerksbetrieben und Endkunden herzustellen. Insofern war es nahe liegend, die Großhandelsstufe zu eliminieren und mit der neuen Lösung die Handwerksbetriebe und Anlagenbetreiber direkt zu bedienen. Außerdem konnte durch die Gewinnung von Informationen über die tatsächliche Nachfrage der Endkunden und der somit gegebenen Option einer nachfragesynchronen Produktion die Stufe des zentralen Versandlagers eingespart werden. Zwei Drittel der Aufträge innerhalb Deutschlands werden direkt ab Werkslager des Stammwerkes in Allendorf geliefert. Unter Nutzung effizienter flächendeckender Transportnetze der Logistikdienstleister sowie einer durchgängigen Transportoptimierung bis hin zu den Anlagenbetreibern bewegen sich die Transportkosten auf vergleichsweise niedrigem Niveau. Ein Drittel der Aufträge aus Deutschland sowie alle Auslandsaufträge werden aus Regionallägern realisiert, die auch weit entfernte Märkte service- und kostenoptimal versorgen. Innerhalb Deutschlands wird grundsätzlich ein Next-Day-Service angeboten. Zusätzlich bietet Viessmann seinen Kunden den Service an, für eintreffende Bestellungen bis 18.00 Uhr abends eine Anlieferung bis 8.00 Uhr morgens zu garantieren (siehe Abbildung 5.73). Die neue Lieferkette überzeugt durch die deutliche Verkürzung der Reaktionszeit auf die Kundennachfrage, kürzere Liefer- und Wiederbeschaffungszeiten bei gleichzeitig hoher Flexibilität gegenüber Veränderungen in der Nachfrage sowie Auftragsänderungen. Die Bestände sind spürbar niedriger gegenüber der konventionellen Lieferkette, indem die Bestandskosten auf der Großhandelsstufe wegfallen und die stärkere Orientierung an der Nachfrage der Endkunden eine bessere Abstimmung zwischen Absatz und Produktion und damit das Vorhalten niedrigerer Bestände bei gleichzeitiger Erhöhung des Logistikservices ermöglicht. 329 Das Fallbeispiel basiert auf dem Vortrag von Herrn Dr. Förster vor dem Logistik-Visionsteam am 5.07.2012 (vgl. Förster 2012). Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 296 Teil II Logistikmanagement und -controlling296 5.6.11 Vendor Managed Inventory Die Entwicklung des Konzeptes Vendor Managed Inventory (VMI) steht im Zusammenhang mit den Konzepten Quick Response und Efficient Replenishment sowie der für diese Konzepte charakteristischen Etablierung nachfragesynchroner Belieferungssysteme. Im Unterschied zu Efficient Replenishment wird im Rahmen des VMI dem Hersteller zusätzlich auch das Bestandsmanagement und somit die Herstellungswerk Versandlager Großhandel Handwerksbetrieb Anlagenbetreiber Abbildung 5.72: Die konventionelle Lieferkette für Heiztechnik Quelle: Förster 2012, S. 5 Viessmann Allendorf Anlagenbetreiber Anlagenbetreiber Regionallager Viessmann 2 /3 vo n D E 1/3 von DE, ROW Abbildung 5.73: Die Viessmann Logistik: Der kürzeste Weg zum Endkunden Quelle: Förster 2012, S. 6 Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 297 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 297 umfassende Verantwortung für die Warenverfügbarkeit im Handelslager übertragen. Damit einhergehend wird die traditionell doppelte Lagerhaltung sowohl beim Hersteller als auch beim Handel zu Gunsten einer gemeinsamen Bevorratung aufgegeben. Die Übertragung zusätzlicher Führungskompetenzen an den Hersteller bildet ein Beispiel für das Strategiemuster „Umfassende Führungs- und Handlungsautonomie“. Die Anwendungsdomäne lag zu Beginn in der Konsumgüterbranche; mittlerweile findet das Konzept VMI in den unterschiedlichen Branchen und auf verschiedenen Stufen der Supply Chain einen Einsatz, z. B. in der Automobilindustrie zwischen OEM und direkten Zulieferern (Zulieferer übernimmt das Bestandsmanagement für Zulieferteile beim OEM). Dem entsprechend hat sich auch die synonyme Bezeichnung Supplier Managed Inventory durchgesetzt. Dabei findet ein Supplier Managed Inventory in der Automobilindustrie insbesondere für niedrigwertiges Material (C-Teile) Anwendung. Für hochwertige Beschaffungsobjekte kommen in der Regel andere Bereitstellungskonzepte (bestandsarme/-lose Systeme, z. B. JIT/ JIS) zum Einsatz. Im Vergleich zu Efficient Replenishment können durch VMI zusätzliche Kostenvorteile durch den Wegfall doppelter Lagerhaltung und einem effizienteren Abgleichen zwischen Bestands- und Produktionsplanung (Reduzierung der Fertigwarenbestände beim Zulieferer, höhere Auslastung der Produktionskapazitäten) generiert werden (vgl. die Abbildungen 5.71 und 5.74).330 330 Zu einer inhaltlichen Vertiefung des Konzeptes Vendor Managed Inventory siehe Gümüs/Jewkes/Bookbinder 2008; Konrad 2005, S. 166–171; Sari 2007; Werner 2010, S. 115–124. 3,10 3,57 2,19 3,20 3,20 0 1 2 3 4 5 Endkundennutzen Kostenvorteile ZeitvorteileQualitätsvorteile Flexibilitätsvorteile Abbildung 5.74: Zielwirkungen des Konzeptes Vendor Managed Inventory (Skala 1 = sehr gering; 5 = sehr groß; n=88; vgl. Göpfert/Wellbrock 2012a) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 298 Teil II Logistikmanagement und -controlling298 Vendor Managed Inventory bzw. Supplier Managed Inventory wird oft mit einem Konsignationslager (KON) kombiniert angewandt, wie Untersuchungsergebnisse in der Automobilindustrie belegen (vgl. Göpfert/Braun 2012a, S. 188 f.). Im Falle eines Konsignationslagers bewirtschaftet der Zulieferer ein Lager in direkter Nähe bzw. in den Räumen des Abnehmers; die Güter gehen erst bei Lagerabruf/-abgang in das Eigentum des Abnehmers über. Damit werden die Kosten für Wareneingangsbestände auf Abnehmerseite reduziert. Für den Zulieferer ergibt sich jedoch das Risiko, dass die positiven Effekte aus der Anwendung des Konzeptes VMI durch ein Konsignationslager überkompensiert werden. 5.6.12 Cross Docking Gegenstand von Cross Docking (CD) ist die Neuorganisation der Versorgungskette „Markenartikelhersteller und Handel“ in Kooperation mit Logistikdienstleistern, ausgerichtet auf eine weitere Beschleunigung des Warenflusses sowie Bestandsund Transportoptimierung. Der Logistikdienstleister (in der Regel ein Kontraktlogistiker) bewirtschaftet ein Umschlagterminal über das alle Warenströme der verschiedenen Markenartikelhersteller zu den einzelnen Handelsfilialen/-outlets laufen. Eingehende Warenanlieferungen der Zulieferer werden im Transitterminal (Cross Docking Point) zu filialbezogenen Sendungen konsolidiert und anschlie- ßend transportoptimal an die Outlets ausgeliefert (siehe Abbildung 5.75). Führten früher die direkten Anlieferungen der großen Zahl der Hersteller zu Stausituationen an der Anliefer-Rampe der Handelsfilialen, enstpannt bzw. löst Cross Docking das bekannte Rampenproblem. Kilometerlange Lkw-Schlangen vor den Rampen waren teilweise die Regel, mit negativen Effekten auf Logistikservice und -kosten. Bei einem einstufigen Cross Docking kommissionieren die Hersteller bereits outletbezogen, so dass im Transsitterminal lediglich eine Prozessstufe – das Umschlagen/Konsolidieren der Sendungen – notwendig ist. Kommissionieren die Hersteller die Paletten noch nicht outletspezifisch, sondern artikelbezogen (artikelreine Paletten), dann sind im Umschlagterminal zwei Prozessstufen – filialgerechtes Konsumgüterhersteller liefern volle Wagenladungen Handelsfilialen/-outlets A B C W ar en an n ah m e W ar en ve rs an d filialgerechtes Auflösen/Sortieren und Umschlagen Transitterminal keine Lagerbestände Logistikdienstleister Abbildung 5.75: Funktionsweise des Konzeptes Cross Docking (vgl. Stein/Kotzab 2012, S. 116) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 299 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 299 Zusammenstellen und Umschlagen – auszuführen (zweistufiges Cross Docking). Welche der beiden Varianten optimal ist, hängt von den jeweiligen situativen Bedingungen ab (Bedingungen beim Hersteller und Logistikdienstleister, Transportorganisation, Sortimentsbreite, Nachfragevolumen der Filialen). Angenommen, eine Filiale bestellt bei einem Markenartikelhersteller eine kleine Warenmenge, die eine Palette nur zur Hälfte füllt, dann wäre es nicht kostenoptimal halbe Paletten zu transportieren (niedrige Auslastung der Lkw), so dass sich ein einstufiges Cross Docking anbietet.331 Die positiven Erfahrungen aus der Neuorganisation der Lieferkette zwischen Hersteller und Handel wurden mittlerweile nicht nur von anderen Branchen, sondern in der Supply Chain upstream gerichtet für die Neuorganisation der Zulieferer-Hersteller-Beziehung aufgegriffen. Zum Beispiel setzt Audi für die Verwirklichung seiner Produktionsstrategie 2015 das Konzept Cross Docking ein. Die Abbildung 5.76 veranschaulicht die konkrete Umsetzung von Cross Docking als Baustein des neuen Audi Produktionssystems (APS). Die Liefer- bzw. Versandabrufe von Audi an die Zulieferer lösen die Versorgungskette aus. Neben Direktverkehren zwischen Lieferanten und Werksstandort bildet Cross Docking eine weitere Anlieferungsart. In den lieferantennahen Cross Docks werden die Liefermengen unterschiedlicher, aber geographisch relativ beieinander liegender Zulieferwerke ein erstes Mal gebündelt und kostenoptimal im Hauptlauf weiter 331 Für eine inhaltliche Vertiefung des Konzeptes Cross Docking siehe Kinnear 1997; Kotzab 1997, S. 156–170; Schulte 2009, S. 491–496. Abbildung 5.76: Cross Docks als Baustein im neuen Audi Produktionssystem (entn. aus: Audi 2009, S. 14) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 300 Teil II Logistikmanagement und -controlling300 zu den werksnahen Cross Docks transportiert; hier mit den Sendungen aus den anderen (geographisch verteilten) lieferantennahen Cross Docks gebündelt bzw. umgeschlagen und direkt zum Audi-Supermarkt in unmittelbarer Nähe des Verbauorts transportiert. In den Supermärkten werden vorbereitende Arbeiten für den Verbau der Teile durchgeführt, z. B. die Bildung fahrzeugbezogener Sets oder das Sortieren variantenreicher Teile nach der Fahrzeugreihenfolge. Die Abholung der Teile von den Zulieferwerken über die Cross Docks bis zum Supermarkt erfolgt nach festem Fahrplan. Die Verkehre zwischen den Lieferanten und dem Audi-Produktionswerk sind als Rundläufe organisiert mit hoher Verkehrsfrequenz (Vollgut zu Audi; Leergut retour zu den Lieferanten; siehe Abbildung  5.77). Die Cross Docks fungieren als reine Umschlagterminals. Mit dem Cross Dock-Konzept werden Bestände im Materialfluss abgebaut, die Transportkosten optimiert, die Materialströme beschleunigt und die Termintreue erhöht. Zeitvorteile (Verkürzung der Durchlaufzeit, Wiederbeschaffungszeit sowie Reaktionszeit auf Nachfrageänderungen) und Kostenvorteile (Optimierung der Transportkosten, Abbau der Material- und Warenbestände, effizienter Einsatz der Ressourcen, Reduzierung der Transaktionskosten) heben auch die Leiter Logistik bzw. Supply Chain Management in unserer Studie als die stärksten Zielwirkungen des Konzepts Cross Docking hervor (siehe Abbildung 5.78). Abbildung 5.77: Die Organisation der Voll- und Leergutverkehre zwischen Audi und Zulieferer (entn. aus: Audi 2009, S. 22) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 301 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 301 5.6.13 Efficient Consumer Response Bei Efficient Consumer Response (ECR) handelt es sich um eine Kombination verschiedener Einzelkonzepte (Module) zu einem neuen Konzept. Bekannt wurde Anfang der neunziger Jahre das gemeinsame Pilotprojekt von Wal-Mart und Procter & Gamble in den USA. Die oben diskutierten Konzepte Quick Response, Efficient Replenishment, Vendor Managed Inventory und Cross Docking finden Eingang in die ganzheitliche Konzeptlösung und repräsentieren die Logistik-Dimension von ECR. Daneben besitzt ECR eine Marketing-Dimension bestehend aus den Modulen: effiziente Produktentwicklung und -einführung (Efficient Product Development and Introduction), effiziente Sortimentsgestaltung auf Filialebene (Efficient Store Assortment) sowie effiziente Absatzförderung (Efficient Promotion). Durch die Verknüpfung von Logistik- und Marketingmodulen können insbesondere die erzielbaren Effekte auf den Endkundennutzen noch gesteigert werden, was sich positiv auf die Umsatzentwicklung auswirkt (siehe Abbildung 5.79).332 Eine Anwendung von Efficient Consumer Response geht häufig mit dem Einsatz des Konzeptes Collaborative Planning Forecasting and Replenishment einher, da die kooperative Erstellung von Abverkaufsprognosen und eine den Handel, die Hersteller und die Zulieferer integrierende Planung von Abverkauf und Produktion (synchronized production, supplier integration) zusätzlichen Nutzen stiften. 332 Zu einer inhaltlichen Vertiefung siehe Corsten/Gössinger 2008, S. 123–134; Delfmann 1999; Kotzab 1997, S. 171–182; Kotzab/Lienbacher 2010; Lietke 2009. 2,72 3,48 3,51 2,22 2,99 0 1 2 3 4 5 Endkundennutzen Kostenvorteile ZeitvorteileQualitätsvorteile Flexibilitätsvorteile Abbildung 5.78: Zielwirkungen des Konzeptes Cross Docking (Skala 1 = sehr gering; 5 = sehr groß; n=82; vgl. Göpfert/Wellbrock 2012a) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 302 Teil II Logistikmanagement und -controlling302 Für die Tragfähigkeit des Konzeptes spricht die erfolgreiche Etablierung der europäischen ECR-Initiative, eine Kooperation bestehend aus über 400 Mitgliedsunternehmen (vgl. ECR 2012). Zusammenfassende kritische Reflektion der Praxisstudie 2011 über Supply- Chain-Management-Konzepte 1. Um mögliche Verständnisprobleme bezüglich der Konzepte zu reduzieren bzw. zu vermeiden waren prägnante Definitionen der Konzepte Bestandteil der schriftlichen Befragung. 2. Die branchenübergreifenden Ergebnisse zu den jeweiligen Zielerreichungsgrad bzw. den Zielwirkungen der Konzepte sind auf einzelne Branchen herunterzubrechen. Zugleich sind die präsentierten Werte aussagekräftig, da hier nur die Branchen und Unternehmen Eingang fanden, für die die Konzepte bedeutsam sind und die sie auch praktisch anwenden. 3. In dieser Studie nicht berücksichtigt wurde, in welcher Umsetzungsphase sich die Unternehmen (der verschiedenen Branchen) befinden, ob in der Einführungsphase oder bereits in der Reifephase einer vollen Ausschöpfung der Erfolgspotenziale in Bezug auf Vorteile für die Endkunden sowie Kosten-, Zeit-, Qualitäts- und Flexibilitätsvorteile. Ein Blick auf die Implementierungsraten der einzelnen Supply-Chain-Management-Konzepte innerhalb der Wirtschaftsbereiche lässt den zukünftigen praktischen Handlungsbedarf zur Erschließung ungenutzter Potenziale in Supply Chains erkennen (siehe Abbildung  5.80). Erwartungsgemäß hoch ist die Um- 3,92 3,08 3,43 2,65 3,08 0 1 2 3 4 5 Endkundennutzen Kostenvorteile ZeitvorteileQualitätsvorteile Flexibilitätsvorteile Abbildung 5.79: Zielwirkungen des Konzeptes Efficient Consumer Response (Skala 1 = sehr gering; 5 = sehr groß; n=73; vgl. Göpfert/Wellbrock 2012a) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 303 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 303 setzung des Konzeptes Efficient Consumer Response bei den teilnehmenden Unternehmen der Nahrungs- und Genussmittelindustrie (Implementierungsrate 75 Prozent). Kanban wird gemessen an der Teilnehmerzahl aus der Automobilindustrie zu 100 Prozent eingesetzt. Das Just-In-Time/Just-In-Sequence-Konzept nutzen 86 Prozent der Unternehmen der Automobilindustrie und alle in der Studie befragten Logistikdienstleister sind in JIT/JIS-Lösungen integriert. Das Cross Docking-Konzept besitzt über alle untersuchten Wirtschaftsbereiche hinweg die durchschnittlich höchste Implementierungsrate. Während mittlere und hohe Implementierungsraten der einzelnen Supply-Chain- Management-Konzepte in den jeweiligen Wirtschaftsbereichen die Adäquanz dieser Konzepte für diese Branchen empirisch belegen, deuten (extrem) niedrige Implementierungsraten (außer auf eine mögliche Verzögerung in der Einführung) auf eine relativ niedrige Bedeutung bzw. Irrelevanz bestimmter Konzepte für den spezifischen Anwendungskontext dieser Branchen bzw. Unternehmen hin. Zum Beispiel deutet die Tatsache, dass das ECR-Konzept nur 14 Prozent der Teilnehmer aus der Automobilindustrie zum Zeitpunkt der Untersuchung anwenden, möglicherweise darauf hin; wobei die lediglich 10-prozentige Implementierungsrate im Bereich Textil-, Leder- und Bekleidungsindustrie eher auf eine verzögerte Einführung hinweisen kann. In diesem Zusammenhang wäre auch der Standort der Unternehmen in der Supply Chain tiefer zu hinterfragen. Supply-Chain-Management-Konzepte Wirtschaftsbereiche A TP / C TP C PF R K an b an JI T/ JI S C E PP Q R ER V M I K O N C D EC R Anlagen- u. Maschinenbau 29 86 71 71 50 17 29 43 29 57 29 29 Automobilindustrie 43 36 100 86 57 36 21 36 43 86 57 14 Chemie, Pharma, Health 56 75 31 63 38 25 31 38 69 81 38 25 Elektrotechnik, Elektronik, Optik 33 83 83 50 50 33 17 59 50 83 50 17 Handel 54 38 15 62 x x 54 54 62 69 69 54 Logistikdienstleistung 20 40 60 100 0 10 40 40 50 80 90 40 Metallerzeugung u. -verarbeitung 57 29 43 43 71 29 14 29 29 71 43 14 Nahrungs- und Genussmittelindustrie 63 75 25 38 75 25 63 38 38 25 50 75 Textil-, Leder-, u. Bekleidungs industrie 50 20 50 50 10 30 40 30 10 80 30 10 Insgesamt 46 52 52 65 36 26 32 40 45 72 72 31 Abbildung 5.80: Implementierungsrate der Supply-Chain-Management-Konzepte innerhalb der Wirtschaftsbereiche (in Prozent) (vgl. Göpfert/Wellbrock 2012a) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 304 Teil II Logistikmanagement und -controlling304 Die diskutierten Supply-Chain-Management-Konzepte unterstützen durch eine gezielte Optimierung der logistischen Strukturen und Prozesse die Verwirklichung der Logistikstrategiearten und -muster (siehe Logistik-Strategie-Modell). Derartige Veränderungsprozesse bedürfen des Controllings mit passenden Instrumenten. Kennzahlen, die Strategieziele operationalisieren, messbar und kontrollierbar machen, spielen von jeher eine große Rolle. Inwieweit das Instrument Balanced Scorecard dazu beitragen kann, steht im Mittelpunkt des nachfolgenden Gliederungspunktes. 5.7 Balanced Scorecard – Instrument für die Umsetzung von Visionen und Strategien in Aktionen 5.7.1 Konzeptionelle Grundlagen Die Logistikstrategien (einschließlich SCM-Konzepte) sind die Wege für eine logistikoptimale Gestaltung der Strukturen und Prozesse des Wertschöpfungssystems. Was heißt logistikoptimale Gestaltung? Es beinhaltet erstens die bestmögliche Erfüllung der Logistikziele (hoher Logistikservice, niedrige Flusskosten, hohe Flexibilität) und zweitens die positive Widerspiegelung der Logistikziele in der Finanzperspektive des Unternehmens und Netzwerks. Der Grundstein für operative Erfolge (= Erfolge im Tagesgeschäft) wird auf der normativen und strategischen Ebene gelegt. Die Logistikvision und die Logistikstrategien verwirklichen sich aber nicht im Selbstlauf. Damit aus Erfolgspotenzialen tatsächlich Erfolge für das Unternehmen oder Netzwerk werden, bedarf es geeigneter Transformationsmechanismen. Die Balanced Scorecard (BSC) hat wie kein anderes Instrument Anerkennung von der Praxis erhalten. „Die Balanced Scorecard ist in erster Linie ein Mechanismus zur Strategieumsetzung, nicht zur Strategieformulierung“ (Kaplan/ Norton 1997, S. 36). Das verrät bereits der von Kaplan und Norton – die Erfinder der Balanced Scorecard – gewählte Titel der Originalausgabe: „The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action“ (Kaplan/Norton 1996). Angesichts ihrer großen Bedeutung für die Strategieumsetzung wird die Balanced Scorecard als „Managementsystem“ hoch bewertet (siehe Abbildung 5.81). Die Begeisterung für die Balanced Scorecard ist seit der ersten Publikation 1992 im Harvard Business Review – „The Balanced Scorecard – Measures that drive Performance“ – bis heute nicht abgeflacht. Das spricht für die geniale Idee, die hinter dieser Innovation steht. Die Balanced Scorecard besticht durch ihre Logik und Einfachheit. Sie ist eine Lösung für ein bekanntes Problem, wo die Anwender sagen: „Warum sind wir nicht selbst darauf gekommen“. Zum Inhalt: Die Balanced Scorecard betrachtet das Unternehmen aus vier Perspektiven: • die Finanzielle Perspektive, • die Kundenperspektive, • die Prozessperspektive, • die Lern- und Entwicklungsperspektive. G öpfert – L ogistik (3. A u flage) – H erstellu ng: Frau D eu ringer Stand : 14.03.2013 Statu s: D ru ckd aten Seite 305 5 Strateg isch es Lo g istikm an ag em en t u n d -co n tro llin g 305 Planung und Zielvorgaben Strategisches Feedback und Lernprozess Klärung und Vermittlung von Vision und Strategie Kommunikation und Verknüpfung der Strategie • Die Strategie dient als Referenzpunkt für den gesamten Managementprozess • Die von allen geteilte Vision ist die Grundlage für den strategischen Lernprozess • Zielabstimmung im gesamten Unternehmen, von oben nach unten • Fortbildung und offene Kommunikation über die Strategie sind die Basis für Personalentwicklung • Leistungszulagen werden mit der Strategie verknüpft • Feedbacksystem dient zur Überprüfung der Hypo thesen, auf denen die Strategie basiert • Problemlösung durch Teams • Strategieentwicklung ist ein kontinuierlicher Prozess • Anspruchsvolle Ziele werden aufgestellt und akzeptiert • Strategische Initiativen werden klar umrissen • Investitionen werden von der Strategie bestimmt • Verknüpfung des Jahresbudgets mit den langfristigen Plänen Balanced Scorecard Abbildung 5.81: Balanced Scorecard – Managementsystem für die Strategieumsetzung (entn. aus Kaplan/Norton 1997, S. 191) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 306 Teil II Logistikmanagement und -controlling306 Jede Betrachtungsperspektive wird durch repräsentative Kennzahlen abgebildet. Die Kennzahlenwerte leiten sich aus der Vision und den Strategien ab. Zwischen den vier Perspektiven bestehen Ursache-Wirkungs-Beziehungen (siehe Abbildung 5.82). Ganz oben – sozusagen als Maß aller Dinge – steht die Finanzielle Perspektive. Innovationen, Prozesse, Kundenerfolge müssen sich in finanziellem Erfolg beweisen. Insofern erfüllen die finanzwirtschaftlichen Ziele und Kennzahlen eine Doppelrolle: „Sie definieren die finanzielle Leistung, die von der Strategie erwartet wird und sie dienen als Endziele für die Ziele und Kennzahlen aller anderen Scorecard- Perspektiven“ (Kaplan/Norton 1997, S. 46). Übertragen auf die Logistik: Die Logistikstrategien i. w. S. beinhalten die strategischen Ziele und die Wege dazu. Die Logistikstrategiemuster sind sowohl untereinander als auch im umfassenden Rahmen der Gesamtstrategie des Unternehmens bzw. des strategischen Netzwerkes333 abzustimmen. Das Ergebnis ist das Logistikstrategienpaket bzw. die integrierte Logistikstrategie. Die strategischen Logistikziele streben Verbesserungen in allen Perspektiven an und sie bedingen einander (z. B. bildet die Prozessverbesserung Voraussetzung für Umsatzsteige- 333 Zu Recht rücken Bovet und Sheffi das Erfordernis nach einer abgestimmten unternehmensübergreifenden Fließsystemstrategie der kooperierenden Unternehmen in den Vordergrund (vgl. Bovet/Sheffi 1998, S. 14–22). Finanzielle Perspektive Kundenperspektive Interne-(Geschäftsprozess) Perspektive Lern- und Entwicklungsperspektive Fachwissen der Mitarbeiter Kundentreue ROCE Prozessdurchlaufzeit Pünktliche Lieferung Prozessqualität Abbildung 5.82: Ursache-Wirkungskette in der Balanced Scorecard (entn. aus Kaplan/Norton 1997, S. 29) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 307 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 307 rung und finanziellen Erfolg). „Jede … Maßgröße sollte ein Element der Kette von Ursache-Wirkungsbeziehungen sein …“ (Kaplan/Norton 1997, S. 30). Die Balanced Scorecard macht die Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den repräsentativen Kenngrößen des Unternehmens zum Thema. Treffender Ausdruck dafür ist die Strategiedefinition: „Eine Strategie ist ein Bündel von Hypothesen über Ursache und Wirkung“ (Kaplan/Norton 1997, S. 28). Diese Definition findet Eingang in die Bewertung der Logistikstrategien. Haben wir die richtigen Logistikstrategie(n) formuliert? Die Antwort spannt sich über zwei Bewertungsdimensionen: 1) die Bewertung an den Logistikzielen. Sie hat ihren Anfang und Abschluss in der 2) Bewertung am Geschäfts- und Finanzerfolg. „Balanced Scorecards werden am besten für strategische Geschäftseinheiten … entwickelt. … Eine für die BSC ideale Geschäftseinheit führt ihre Aktivitäten durch die ganze Wertkette aus: Innovation, Fertigungsprozess, Marketing, Vertrieb und Service. Eine solche SGE hat ihre eigenen Produkte und Kunden, eigene Marketing- und Vertriebskanäle sowie eigene Produktionsstandorte. Und was noch wichtiger ist, sie hat eine genau definierte eigene Strategie“ (Kaplan/Norton 1997, S. 34). Außer dem Original bietet das Schrifttum eine Fülle von Applikationen und Modifikationen, z. B. den Zuschnitt auf Netzwerke (siehe u. a. Kummer, Stölzle, Weber). Alle diese Applikationen reichen über die Stärke des Originals nicht hinaus. Über die Stärke in der praktischen Anwendung entscheidet die individuelle Anpassung auf die jeweiligen Geschäftseinheiten, Unternehmen und Netzwerke. Diese Herausforderung kann – so zeigen die Anwendungserfahrungen – ohne große Probleme geleistet werden. Die Balanced Scorecard ist das Bindeglied zwischen strategischer und operativer Managementebene. Sie steht im direkten Zusammenhang mit der Budgetierung, insbesondere dem Zusammenspiel zwischen strategischen und operativen Budgets (siehe dazu ausführlich das sechste Kapitel). „Die strategische Planung muss mit der Aufstellung der Jahresbudgets verknüpft werden, wenn die Vision in Aktion umgewandelt werden soll. … (Dazu notwendig ist die – I.G.) Erweiterung des traditionellen Budgetierungsprozesses, der außer den operativen auch strategische Ziele einbezieht“ (Kaplan/Norton 1997, S. 238–239). 5.7.2 Anwendungsbeispiel Das Anwendungsbeispiel demonstriert die methodische Unterstützung der Verwirklichung der Logistikstrategien mit Hilfe der Balanced Scorecard. Dazu sind für die Kerninhalte der im Logistik-Strategie-Modell integrierten Logistikstrategiearten quantitative Messgrößen herauszuarbeiten. Im kurzen Anwendungsbeispiel soll das Vorgehen angedeutet werden und zum „Weitermachen“ inspirieren. Charakteristische Kennzahlen für die Spezialisierungsstrategien sind z. B. die Fertigungs- bzw. Wertschöpfungstiefe, aber auch die Logistiktiefe sowie der Anteil von Single Sourcing oder der Anteil von Just-In-Sequence (siehe Abbildung 5.83). Die Wertschöpfungstiefe gibt an, wie groß der Eigenleistungsanteil jedes einzelnen Unternehmens an der gesamten Wertschöpfung ist. Dabei kann unter „gesamte Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 308 Teil II Logistikmanagement und -controlling308 Wertschöpfung“ sowohl die Unternehmensebene (die gesamte Wertschöpfung des einzelnen Unternehmens) als auch die Netzwerkebene (die gesamte Wertschöpfung der Supply Chain) gemeint sein, je nach Aussagezweck. Im ersten Fall stehen die Beziehungen zwischen dem Unternehmen und seinen direkten Lieferanten und direkten Kunden (auch direkten Logistikdienstleistern) im Fokus; im zweiten Spezialisierungsstrategien Logistiktiefe = x 100 % gesamte (interne plus externe) Logistik-Wertschöpfung interne Logistik-Wertschöpfung Anteil Single Sourcing = x 100 % Wertvolumen Single Sourcing Gesamtbeschaffungswert Anteil JIT = x 100 % JIT-Beschaffungswert Gesamtbeschaffungswert Kooperationsstrategien Vertragsquote = x 100 % Vertragswert mit Lieferanten (bzw. Kunden) Gesamtwert Einkaufsvolumen (bzw. Absatzvolumen) Standardisierungsstrategien = x 100 % Wert standardisierter Teilleistungen Systemleistungswert Standardisierungsgrad Logistiksystemleistung Konfigurationsstrategien Zielmarktkongruenz = x 100 % Produktionswert Zielmarkt A Umsatz Zielmarkt A Anteil Global Sourcing = x 100 % Wertvolumen Global Sourcing Gesamtbeschaffungswert Strategien der Führungs- und Handlungsautonomie Durchschnittliche Zeitdauer für die Entscheidungsfindung in der Supply Chain (für ausgewählte Entscheidungstypen) Abbildung 5.83: Logistik-Strategie-Modell als Basis für ein Kennzahlensystem Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 309 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 309 Fall der Anteil des Unternehmens an der Wertschöpfung der Supply Chain. Die relativen Anteile der im Netzwerk kooperierenden Partner drücken gemeinsam mit weiteren Faktoren (z. B. Besitz einzigartiger Expertise) die relative Bedeutung der unterschiedlichen Akteure in der Supply Chain aus. Beide Varianten der Kennzahlennutzung messen die Arbeitsteilung (die vertikale Spezialisierung) in der Supply Chain. In diesem Zusammenhang sei darauf hingewiesen, dass die gesamte Wertschöpfung eines strategischen Netzwerks nur im Ausnahmenfall zu 100 Prozent netzwerkintern erbracht wird; in der Regel zu einem kleineren Prozentsatz, da in die Netzwerkleistung auch die Wertschöpfungsleistungen von solchen Unternehmen eingehen (z. B. Anbieter von Standardleistungen), die der Kooperation nicht angehören, sondern über kurzfristige Geschäftsverträge beauftragt sind. In diesen Fällen errechnet sich die gesamte Wertschöpfung der Supply Chain aus der Addition interner plus externer Wertschöpfung. Beide Anwendungsvarianten der Kennzahl Wertschöpfungstiefe hängen wechselseitig zusammen; z. B. wirken Verbesserungen in den Leistungsbeziehungen zu direkten Lieferanten und Kunden in der Regel positiv auf den Wertbeitrag der gesamten Supply Chain. Spezifikationen der allgemeinen Kenngröße Wertschöpfungstiefe sind die Fertigungs- und Logistiktiefe. Relevante Informationen über die Logistiktiefe bilden mit die Grundlage für die Optimierung der Logistik im Netzwerk. Die Kooperationsstrategieziele können zum Beispiel die Stabilisierung der Beziehungen zu wichtigen Kunden und Lieferanten beinhalten, wofür sich aus Unternehmensperspektive die Kenngröße „beschaffungs- und distributionsseitige Vertragsquote“ anbietet. Ein KEP-Dienstleister mit großem Kontraktlogistikgeschäft schätzte dazu ein, dass das Unternehmen rund 90 Prozent des Umsatzvolumens zu Beginn eines Geschäftsjahres bereits gebunden hat. Im Zuge eines gleichzeitigen intensiven Kosten- und Qualitätswettbewerbes sollte es Kontraktlogistikern gelingen die auf den individuellen Kunden zugeschnittene, ganzheitliche Kontraktlogistiklösung (z. B. Übernahme der kompletten Ersatzteillogistik) qualitativ hochwertig und zugleich kosteneffizient durch weitgehende Standardisierung der physischen und dispositiven Prozesse mittels einer Modularisierung der Kontraktlogistikleistung (vergleichbar zur Produktmodularisierung) zu erstellen. Für Ziele in diese Richtung kann die Kenngröße „Standardisierungsgrad von Systemleistungen“ ermittelt werden. Geeignete Kennzahlen zur Operationalisierung der strategischen Ziele zur Verbesserung der internationalen Standortverteilung der Wertaktivitäten (Konfigurationsstrategien) sind z. B. die „Zielmarktkongruenz“ oder der Anteil des Global Sourcings. Die Kennzahl Zielmarktkongruenz misst, inwieweit das Unternehmen in zweckmäßiger Relation zu den Zielmärkten aufgestellt ist. Die Transnationale Strategie zeichnet sich bekanntermaßen durch Globalisierungs-, Lokalisierungs- und Innovationsvorteile aus. Letztere basieren auf der Vergabe umfassender Entscheidungskompetenzen in Forschung und Entwicklung seitens der Konzernmutter an die lokalen Produktionswerke in Kernländern bzw. -regionen. Eine Dezentralisierung der Entscheidungskompetenzen kann nicht Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 310 Teil II Logistikmanagement und -controlling310 nur die Motivation und Performance steigern, sondern auch die Zeitdauer für die Entscheidungsfindung in der Supply Chain verkürzen. Für eine Operationalisierung der Strategieziele in Bezug auf die Verteilung der Führungskompetenzen zwischen den Akteuren in der Supply Chain (Strategien der Führungs- und Handlungsautonomie) machen Ziele zur Verkürzung der Zeitdauer für ausgewählte Entscheidungstypen Sinn. Die Abbildung 5.84 fügt die diskutierten Strategieziele bzw. Logistikkennzahlen unter Ausnutzung der Ursache-Wirkungs-Beziehungen in die Balanced Scorecard ein. Einflüsse auf die Logistik gehen von „alternativen“ Managementkonzepten aus. Ob und inwieweit es sich dabei tatsächlich um Alternativen oder eher um komplementäre und ergänzende Managementkonzepte handelt, steht im Mittelpunkt des nachfolgenden Gliederungspunktes. Damit richten wir den Blick auf den mit „Entwicklung des flussorientierten Managements“ bezeichneten dritten Aufgabenbereich des strategischen Logistikmanagements und -controllings. 5.8 Implementierung moderner Managementkonzepte zur Entwicklung und Ausschöpfung logistischer Erfolgspotenziale Die „modernen“ Managementkonzepte können als Entwicklungsprodukte im Lebenszyklus der Unternehmensführung interpretiert werden. Das Attribut „modern“ signalisiert lediglich den Entstehungs- und Einführungszeitpunkt der Konzepte. Bewährte Konzepte sind deshalb nicht weniger bedeutsam und – da sie auf die gegenwärtige Situation zutreffen – nicht „aus der Mode“. Abzuwägen ist auch zwischen einer nur „neuen Verpackung“ in Form eines neuen Namens für Altbewährtes und tatsächlich Neuem. Bereits am Beispiel des Supply Chain Lern- und Entwicklungsperspektive Prozessperspektive Kundenperspektive Finanzielle Perspektive Economic Value Added Kundenzufriedenheit Logistikservicegrad Lieferzuverlässigkeit Logistiktiefe Anteil Single Sourcing, Anteil JIT Vertragsquote Standardisierungsgrad Logistikprozesse Anteil Global Sourcing Zeitdauer für die Entscheidungsfindung Logistikinnovationsgrad Abbildung 5.84: Integration der Logistikkennzahlen in die Balanced Scorecard Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 311 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 311 Managements zeigt sich, dass im Ergebnis eines solchen Abwägens durchaus unterschiedliche Ansichten vertreten werden. Auf der einen Seite wird das Supply Chain Management als eine neue Managementkonzeption bis hin zu einer neuen betriebswirtschaftlichen Teildisziplin interpretiert und auf der anderen Seite als eine qualitativ hohe Entwicklungsstufe im Lebenszyklus des Logistikmanagements334. Die letztere Auffassung liegt diesem Buch zugrunde, so dass die Aspekte des Supply Chain Managements Bestandteil der Führungskonzeption Logistik bilden und nicht explizit in der Gruppe „moderner Managementkonzepte“ aufgegriffen werden. Anders verhält es sich für das „Total Quality Management“, das „Time Based Management“ und das „Innovationsmanagement“. Alle drei Konzepte finden ihren Niederschlag in der Logistik, gehen aber, da sie nicht speziell auf das flussorientierte Führungsparadigma gerichtet, sondern die Qualitäts-, Zeitund Innovationsorientierung fokussieren, über den Objektbereich des Logistikmanagements hinaus. Wir werden sehen, dass zwischen dem Logistikmanagement und den vorzustellenden Konzepten enge Interdependenzen bestehen, die die Entwicklung und Ausschöpfung logistischer Erfolgspotenziale maßgeblich und nachhaltig beeinflussen können. Da Zeit und Innovation Erscheinungsformen von Qualität sind, beginnen die Ausführungen mit dem Total Quality Management. 5.8.1 Total Quality Management in der Logistik Im Vergleich zur Logistik finden wir ein relativ homogenes Meinungsbild über Inhalt, Anwendungsformen und Instrumente des Total Quality Managements (TQM) vor. Total Quality Management repräsentiert eine qualitativ neue Entwicklungsstufe des betrieblichen Qualitätswesens (vgl. u. a. Hahn/Buske/Mayer/Willms 1999, S. 61–63, Hahn/Laßmann 1999, S. 142–156, Pfohl 1992, S. 4–7)335. Es verkörpert eine neue Qualitätsphilosophie: Qualität wird nicht länger hinein kontrolliert, sondern Qualität wird von jedem Mitarbeiter geleistet. Hierzu zeichnet sich das Total Quality Management durch die folgenden wesensprägenden Charakteristika aus336: • die umfassende Wahrnehmung und Nutzbarmachung der Qualitätsdimension: totale Qualitätsorientierung. Danach erstreckt sich die Qualitätsdimension auf alle Elemente und Beziehungen des komplexen Wertschöpfungssystems337. Je nach Betrachtungsebene nehmen die Elemente und Beziehungen konkreten Inhalt an. Institutional gesehen beinhaltet das alle Aufgabenträger bzw. Mitarbeiter, die organisatorischen Bereiche und alle in die Leistungserstellung 334 Siehe die Begründung für die Integration des Supply Chain Managements in die betriebswirtschaftliche Teildisziplin Logistik im ersten und dritten Kapitel. 335 Die Entwicklung des betrieblichen Qualitätswesens vollzog sich in den drei Stufen: 1) Qualitätsprüfung der Ergebnisse (Ergebnisqualität: Sachgüter oder Dienst leistungen) durch die Mitarbeiter der Abteilung Qualitätswesen; 2) Ausweitung des Qualitätsverständnisses auf die Prozesse (Prozessqualität), aber noch Aufgabe der Mitarbeiter der Abteilung Qualitätswesen; 3) Ausweitung des Qualitätsverständnisses um die Produktionsfaktoren und Ressourcen. Qualität ist Aufgabe eines jeden Mitarbeiters und nicht nur Aufgabe der Mitarbeiter des Qualitätswesens. 336 Zu einer ausführlichen Beschreibung der mit „T“, „Q“ und „M“ symbolisierten Charakteristika siehe Hahn et al. 1999, S. 63–65, Pfohl 1992, S. 8–22. 337 Dieser ganzheitliche Anspruch findet seinen Niederschlag u. a. im „House of Quality“ (siehe Hauser/Clausing 1988). Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 312 Teil II Logistikmanagement und -controlling312 eingebundenen Unternehmen. In ihrem Leistungsverhalten lassen sich diese primär von der Qualität leiten. Qualität ist nicht nur Aufgabe der Mitarbeiter des Qualitätswesens, sondern eines jeden Mitarbeiters. Die prozess- oder aktivitätsorientierte Betrachtungsebene besitzt für die Konzeptualisierung und Umsetzung des Total Quality Managements grundlegende Bedeutung338. • die konsequente Qualitätsorientierung an den Kundenbedürfnissen durch die bewusste Gestaltung externer und interner Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Das basiert auf der aktivitätsorientierten Sichtweise des Wertschöpfungssystems. Die Beziehungen zwischen den Akteuren nach- und vorgelagerter Aktivitäten der Leistungserstellung werden als interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen gestaltet. Sie leiten sich aus den Beziehungen zwischen dem Unternehmen (Lieferant) und seinen externen Kunden ab, indem die Qualitätsanforderungen der externen Kunden auf die internen Kunden transformiert werden. • die ganzheitliche Integration der Qualitätsdimension in das Führungsgesamtsystem. Das beginnt auf der Ebene des normativen Managements. Die Qualitätsdimension prägt die Unternehmensvision, -politik und -kultur. Es setzt sich fort auf der strategischen und opera tiven Managementebene in allen Führungsteilsystemen. Das heißt, dass die Qualitätsbedürfnisse über die Unternehmensorganisation, die Personalführung, die Informationsversorgung sowie die Unternehmensplanung und -kontrolle umfassend befriedigt werden. Der An spruch höchster Qualität dominiert das Führungsgesamtsystem. Teilweise alternativ zu Wesensmerkmalen, aber auch für eine weitere inhaltliche Veranschaulichung werden sogenannte Leitideen (Grundideen) des Total Quality Managements formuliert. Eingehende Beispiele sind: „Vollständige Ausrichtung auf Prävention“, „Bewusstsein jedes Mitarbeiters über die Kosten von Nicht-Qualität, nicht-wertschöpfenden Prozessschritten sowie den Erfolgsfaktor Zeit“, „offene, angstfreie Kommunikation (Ursachen – nicht „Schuldige“ suchen)“, „Übertragung von Macht, Verantwortung und Eigenbestimmung auf Mitarbeiter“ sowie „Qualität als Kommunikationsmittel für Unternehmenswerte, Visionen, Ziele und Verhaltensweisen“ (siehe Bauer 1997a, S. 1071–1072). Zusammenfassend wird mit dem Total Quality Management eine Führungskonzeption bezeichnet, bei welcher das Qualitätsziel alle Führungsentscheidungen, Maßnahmen, Aktivitäten und Beziehungen dominiert. Die Anwendung des Total Quality Managements in der Logistik kann potenziell positive Effekte bei allen drei Zielbereichen des Logistikmanagements bewirken. 338 Ein Anwendungsbeispiel für die totale Qualitätsorientierung bildet das Kriterienmodell der European Foundation for Quality Management (EFQM). Die Ergebniskriterien gehen nur mit 50 Prozent in die Gesamtbewertung der Unternehmensqualität ein. Die anderen 50 Prozent beziehen sich auf die Qualität der Prozesse und Ressourcen. Die Gewichtung der einzelnen Ergebniskriterien hat folgendes aussehen: Kundenzu friedenheit 20 Prozent, Geschäftsergebnisse 15 Prozent, Mitarbeiterzufriedenheit 9 Prozent und gesellschaftliche Verantwortung 6 Prozent. Die faktor- und prozessbezogenen Kriterien haben folgende prozentualen Anteile an der Gesamtbewertung: Prozesse 14 Prozent, Führung 10 Prozent, Ressourcen 9  Prozent, Mitarbeiterorientierung 9  Prozent sowie Politik und Strategie 8 Prozent (vgl. European Foun dation for Quality Management 1995). Das Kriterienmodell findet Anwendung für die Verleihung des European Quality Award. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 313 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 313 So bildet die Objektwertsteigerung in Gestaltung kurzer Lieferzeit, hoher Termintreue u. a. m. selbst ein direktes Qualitätsmaß für die Logistik. Eine hohe Qualität drückt sich in einer entsprechenden Objektwertsteigerung aus, und umgekehrt. Nicht so einfach stellt sich der Zusammenhang für die Flusskostensenkung dar. Hier kann die Korrelation positiv oder negativ als auch neutral sein, da die Kosten nicht unmittelbarer, sondern nur mittelbarer Ausdruck für Qualität sind. Eine hohe Qualität des Fließsystems findet ihren unmittelbaren Niederschlag in qualitativen Faktoren, die dann die Kosten beeinflussen339. In Bezug auf die Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit kann ähnlich argumentiert werden wie für die Objektwertsteigerung. Indem die Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit als eine qualitative Eigenschaft des Fließsystems aufgefasst wird, trifft der oben formulierte unmittelbare Zusammenhang analog zu. Um die potenziellen Synergieeffekte umfassend auszuschöpfen, sind die wesensprägenden Charakteristika sowie Leitideen des Total Quality Managements im Rahmen des Logistikmanagements zu ihrer vollen Entfaltung zu bringen. Das fällt in den Aufgabenbereich „Entwicklung des flussorientierten Managements“, da durch die Verknüpfung mit dem Total Quality Management Fortschritte im Entwicklungsprozess des Logistikmanagements erzielt werden können. Es beinhaltet zunächst die bewusste Verankerung des neuen Qualitätsparadigmas auf der normativen Logistikmanagementebene in der Definition der Logistikpolitik, -kultur und -vision. Die Ausschöpfung der Nutzenpotenziale des Total Quality Managements bei der Formulierung der Logistikpolitik340 führt zu einer Priorisierung des Stakeholder-Ansatzes. Denn erst bei diesem werden die Kundenbedürfnisse umfassend berücksichtigt. Der Aspekt der Entwicklung und Berücksichtigung der Qualitätsbedürfnisse der unterschiedlichen Anspruchsgruppen legt weiterhin ein avantgardistisches Politikmuster nahe. Der hohe Anspruch an Leistungsqualität steht im Einklang mit einer hohen Nutzenstiftung in sachlich-inhaltlicher und in finanziell-wertbezogener Hinsicht. Das entspricht einer „Logistikpolitik hoher ökonomischer Verpflichtung“. Für die gesellschaftliche Zielausrichtung fällt die Zuordnung des passenden Logistikpolitikmusters aus der Anwendung des Total Quality Managements in der Logistik ebenfalls nicht schwer. Indem sich die Qualitätsdimension auch auf die sozialen und ökologischen Belange erstreckt, wird das Nutzenpotenzial am besten durch eine „gesellschaftliche Verantwortungspolitik“ entfaltet. Die vier favorisierten Politikmuster können in einer, der Qualität verpflichtenden Logistikpolitik zusammengefasst werden. In die Formulierung der Logistikkultur341 sind interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen als neue Beziehungsqualität neben externen Kunden-Lieferanten-Bezie- 339 Aus dem unmittelbaren positiven Zusammenhang zwischen Qualität und logistischer Objektwertsteigerung sowie den nur mittelbaren positiven oder negativen Zusammenhang zwischen Qualität und Kosten erklärt sich die Einschätzung der Unternehmenspraxis, wonach die Effekte des Total Quality Managements für die Logistik vor allem in der Servicesteigerung und weniger in der Kostenreduktion zu suchen sind (siehe die empirische Untersuchung von Baumgarten und Wiegand 1997b, S. 24). 340 Siehe die Ausführungen über die Logistikpolitik in Gliederungspunkt 4.1. 341 Siehe wiederholt die inhaltlichen Ausführungen über die Logistikkultur in Gliederungspunkt 4.2. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 314 Teil II Logistikmanagement und -controlling314 hungen aufzunehmen. Damit wird der notwendige Wandel in den Einstellungen jedes einzelnen Mitarbeiters bezüglich des Verhältnisses zu den Akteuren vorund nachgelagerter Aktivitäten intendiert. Gleichzeitig berührt das die Neu- und Weiterentwicklung von Kenntnissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter, um so den Blick für das Ganze zu reifen. Für ein qualitätsorientiertes und integratives Verhalten der Fließsystemakteure sind Verhaltenswerte und -normen zu formulieren. Hierzu bilden die Leitideen des Total Quality Managements eine Grundlage. Sie sind auf die Logistik hin zu spezifizieren und können außer in der Logistikkultur Eingang in das Logistik-Leitbild des Unternehmens oder des strategischen Netzwerks finden. Beispiele für derartige kulturelle Leitsätze der Logistik sind: „Die Qualität bestimmt unser Denken und Handeln in der Logistik“; „Jeder Einzelne trägt Qualitätsverantwortung für das gesamte Fließsystem“ sowie „Wir verstehen Leistungsqualität als Prozess kontinuierlicher Verbesserungen“. Um das Nutzenpotenzial des Total Quality Managements für die Logistikvision342 zu entfalten, sind höchste Qualitätsansprüche an den Prozess der Visionsbildung, an die „Produktionsfaktoren“ (z. B. die Visionsmitglieder oder die Zukunftsforschungsmethoden) und an die Prozessergebnisse (= Qualität der Logistikvision) zu stellen. Hierzu kann das von der European Foundation for Quality Management (EFQM) entwickelte Modell des Total Quality Managements auf die Visionsbildung übertragen werden (siehe EFQM 1995). Als Qualitätskenngrößen des Prozessinputs und der Prozessausführung können z. B. herangezogen werden: „Kenntnisse der Visionsteammitglieder über Zukunftsforschung in der Logistik“, „Fähigkeiten bei der Anwendung von Zukunftsforschungsmethoden“, „Qualität externer Szenarien“, „Kreativitätspotenzial des Logistikvisionsteams“ sowie „Qualität des Systems der strategischen Überwachung und der Prämissenkontrolle“. Beispiele für ergebnisbezogene Qualitätskenngrößen sind: „Nutzen/Erfolgspotenzial der Logistikvision“, „Niveau der Umsetzung der Logistikvision in Logistikstrategien“, „Verwirklichung der Logistikvision“ sowie auf die einzelnen Funktionen der Logistik vision bezogene Kenngrößen wie „Erfüllungsgrad der Motivationsfunktion der Logistikvision“ oder „Ausprägungsgrad der richtungsweisenden Funktion“. Die grundlegenden Qualitätswerte, -normen und -ziele nehmen innerhalb des strategischen Logistikmanagements für jedes einzelne Führungsteilsystem konkreten Inhalt an. In Bezug auf die internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen sind die organisatorischen Voraussetzungen zu schaffen. Hierbei geht es neben der Definition von logistischen Prozessketten um den Neuzuschnitt der Ablauf- und Aufbauorganisation mit dem Ziel der Reduzierung von Schnittstellen und der Erhöhung vertikaler und horizontaler Führungsautonomie. Praxisberichten zufolge sind viele Qualitätsprobleme Schnittstellenprobleme. Schnittstellen treten auf der Ebene der physischen Objektflüsse und auf der Ebene des Managements dieser Flüsse auf343. 342 Siehe die Ausführungen über die Logistikvision in Gliederungspunkt 4.3. 343 Zu einer Systematisierung logistischer Schnittstellen siehe vor allem Feierabend 1987. Feierabend wählt eine detailliertere Differenzierung von Schnittstellen als die obige, globale Gliederung in Schnittstellen auf der Ebene der physischen Objektflüsse und Schnittstellen auf der Ebene des Managements der Objektflüsse. Er unterscheidet nach unternehmungsinternen und unternehmungsübergreifenden Schnittstellen. Innerhalb der internen Schnittstellen differenziert er in Schnittstellen 1. Ordnung (= Schnittstellen Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 315 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 315 Deshalb trägt die Erhöhung der logistischen Führungsautonomie zu einer Reduzierung von Schnittstellen im Logistikmanagement bei. „Logistics Quality Circle“ bilden eine spezifische Organisationsform der Anwendung des Total Quality Manage ments in der Logistik. Strategische Personalführungs maßnahmen sind auf die Vermittlung von Wissen und Fähigkeiten zur Applizierung und Umsetzung des Total Quality Managements in der Logistik sowie auf die Entwicklung adäquater Motivations- und Anreizsysteme zu orientieren. In die strategische Informationsversorgung sind explizit Informationen über die Entwicklung der logistischen Qualitätserwartungen der Kunden aufzunehmen. Strategische Organisations- und Personalführungsentscheidungen fließen in die strategischen Logistikpläne ein. Die Pläne dokumentieren die Logistikstrategieentscheidungen. Die Logistikstrategiemuster344 stellen unterschiedliche Qualitätsansprüche in sachlich-inhaltlicher und verhaltensbezogener Hinsicht als auch in Bezug auf das Anspruchsniveau. Während bei der Spezialisierungsstrategie „Konzentration“ der Schwerpunkt des Total Quality Managements auf den unternehmensübergreifenden logistischen Schnittstellen liegt und an diese höchste Qualitätsansprüche u. a. aus Gründen des Modular Sourcings und der nahezu bestandslosen Wertschöpfungssysteme gestellt werden, fokussiert die Spezialisierungsstrategie „Streuung“ auf die unternehmensinternen Schnittstellen, und die Ansprüche an die Qualität externer Schnittstellen sind dementsprechend niedriger. Greifen wir weiterhin beispielhaft die internationalen Konfigurationsstrategien heraus. Damit die Erfolgspotenziale aus einer Transnationalen Strategie voll entfaltet werden können, sind länderübergreifende Qualitätssysteme zu installieren. Das erfordert eine Harmonisierung der durch die Länderkulturen bedingten Unterschiede in den Qualitätsverständnissen, wozu insbesondere Maßnahmen der strategischen Personalführung beitragen. Dagegen sind bei einer „länderspezifischen Strategie“ die Qualitätssysteme in den einzelnen Ländern relativ autark. Sozusagen als Paradebeispiel für das Merkmal umfassender Kundenorientierung kann das Strategiemuster „Standardisierte Individualleistung“ angeführt werden. Denn damit werden neben der umfassenden Kundenorientierung gleichzeitig die Erfordernisse nach effizienten Kunden-Lieferanten-Beziehungen, Reduzierung von logistischen Schnittstellen und unternehmensübergreifender Fitness erreicht, das sich neben der strategischen Zielgröße Qualität nachhaltig in den Kosten und der Zeitdimension positiv niederschlägt. Bereits die wenigen Strategiebeispiele geben zu erkennen, dass das Total Quality Management für jedes Logistikstrategiemuster jeweils spezifischen Inhalt annimmt. Die Kontrolle der aus den Logistikstrategien abgeleiteten strategischen Pläne der logistischen Verantwortungsbereiche basiert gemäß der Leitideen des Total Quality Managements vor allem auf der Selbstkontrolle im Unterschied zur Fremdkontrolle. innerhalb des Logistiksystems) und 2. Ordnung (=Schnittstellen zwischen Logistiksystem und Unternehmen). Unternehmungsübergreifende Schnittstellen sind Schnittstellen 3. Ordnung. Übertragungsobjekte dieser Schnittstellen sind nach Feierabend Planungsinformationen, dispositive Informationen, Vollzugsinformationen, Serviceinformationen und die physischen Objekte. 344 Siehe wiederholt die Herleitung und Vorstellung des Logistik-Strategie-Modells in diesem Kapitel. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 316 Teil II Logistikmanagement und -controlling316 5.8.2 Time Based Management in der Logistik So wie das Total Quality Management das Ergebnis eines Entwicklungsprozesses der Ausprägung und Umsetzung des Wettbewerbsfaktors Qualität bildet, stellt das Time Based Management das Entwicklungsprodukt in Bezug auf die Ausprägung und Umsetzung des Wettbewerbsfaktors Zeit dar. Aufgekommen sind beide Konzepte in etwa zu gleicher Zeit Ende der achtziger Jahre. Die veränderten Rahmenbedingungen von Unternehmen, vor allem der zunehmend intensivere Wettbewerb, rücken die parallele Berücksichtigung und umfassende Ausschöpfung dieser zentralen Wettbewerbsfaktoren des „strategischen Dreiecks“ (Qualität, Zeit, Kosten) in den Vordergrund. Den Anstoß für die Konzipierung des Time Based Managements gab insbesondere Stalk 1988 mit seinem Aufsatz „Time – The Next Source of Competitive Advantage“. Das Time Based Management ist ein spezifisches Führungsparadigma, bei welchem der Wettbewerbsfaktor Zeit die Ziele, Aufgaben, Aktivitäten sowie das Verhalten der Unternehmensführung, Mitarbeiter und Netzwerkpartner dominiert. Die drei Wesensmerkmale des Total Quality Managements können vom Grundansatz her auf das Time Based Management appliziert werden345: • die umfassende Erschließung und Ausnutzung des Wettbewerbsfaktors Zeit in dem unternehmensweiten und unternehmensübergreifenden Wertschöpfungssystem (= totale Zeitorientierung): Danach sind alle Systemelemente und Systembeziehungen in Bezug auf ihre Zeitaspekte transparent zu machen, zu bewerten und zu optimieren. Hierzu stellt jeder einzelne Mitarbeiter seine Leistungsaktivitäten unter zeitlichem Gesichtspunkt in Frage und nimmt eine Neudefinition in Form eines integrierten zeitbasierten Leistungsbeitrags vor. • die Zeitbedürfnisse der externen Kunden haben Primat: Sie beinhalten beispielsweise die Rechtzeitigkeit der Einführung eines neuen Produktes oder einer neuen Dienstleistung, die Lieferzeit, das Zeitfenster der Anlieferung, die Nutzungsdauer der Sachgüter, die Zeit für die Ausführung der Dienstleistung, die Zeitintervalle zwischen Produktgenerationen sowie die Zeitersparnis aus der Anwendung der Sachgüter oder der Nutzung von Dienstleistungen. Die externen Zeitbedürfnisse werden analog zum Vorgehen des Total Quality Managements auf die internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen transformiert. Dabei zeigt sich, dass wie die Qualität, so auch die Zeitdimension sowohl in den Sachinterdependenzen als auch Verhaltensinterdependenzen enthalten ist346. • die ganzheitliche Integration der Zeitdimension in das Führungsgesamtsystem: Analog zu dem Total Quality Management bezieht sich das auf alle Managementebenen und alle Führungsteilsysteme. Der Anspruch höchster Entfaltung 345 Siehe auch die inhaltliche Charakterisierung des Time Based Managements von Baumgarten und Wiegand (Baumgarten/Wiegand 1997a). 346 Zu der Gliederung der Beziehungen innerhalb des Wertschöpfungssystems in Sachund Verhaltensbeziehungen siehe die Ausführungen im dritten Kapitel, Gliederungspunkt 3.1.1. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 317 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 317 und Ausschöpfung des Wettbewerbsfaktors Zeit dominiert das Führungsgesamtsystem. Die Umsetzung dieses Anspruchs setzt Kenntnisse über die zahlreichen und mannigfaltigen Erscheinungsformen des Faktors Zeit voraus (siehe hierzu Kern 1992). Während viele Aspekte wie z. B. auch die Qualität reversibel sind, folgt für die Zeit: Zeit ist irreversibel. Daraus folgt ihre herausragende Bedeutung für das Management. Managementaktivitäten sowie die von ihnen zu koordinierenden ausführenden Aktivitäten haben stets einen Zeitbezug. Insofern sind alle diese Aktivitäten zeitbasiert. Mit der Führungskonzeption Time Based Management wird jedoch diese Eigenschaft von Aktivitäten zu einer bewussten Wahrnehmung und Ausnutzung hingeführt. Dabei kommt es darauf an, den Faktor Zeit als universales Substitut anders dimensionierter Zielgrößen wie Qualität oder Kosten zur vollen Wirkung zu bringen, neben direkten zeitlichen Leistungszielen (z. B. der Lieferzeit), (vgl. Kern 1992). Aus der Eigenschaft als universales Substitut resultieren enge Bezüge zu allen drei Zielbereichen der Logistik. Sie sind mittels der bewussten Anwendung des Time Based Managements in der Logistik in Richtung positiver Effekte bzw. komplementärer Wirkungen auf die logistischen Erfolgspotenziale auszurichten. Das beginnt auf der normativen Ebene347 und setzt sich über die strategische Ebene fort. Wir wählen im folgenden ein anderes Vorgehen als für das Total Quality Management, indem wir nicht die normativen Dimensionen und die strategischen Führungsteilsysteme im einzelnen auf den Zeitfaktor hin beleuchten, sondern wir werden uns auf ausgewählte Ideen der Handhabung von Zeit im Rahmen des strategischen Logistikmanagements konzentrieren. Es sind Überlegungen, die auf die „Entwicklung des flussorientierten Managements“ orientiert sind. Anknüpfend an die aktivitätsorientierte Theorie des Unternehmens348 wählen wir als Ausgangspunkt die Leistungsaktivitäten des Fließsystems. Die Abbildung 5.85 visualisiert beispielhaft die direkten Zeitbezüge der Leistungsaktivitäten der Wertkette „Kunde – Lieferant – Kunde“. Von den direkten Zeitbezügen können auf einer zweiten Stufe indirekte, mittelbare Zeitwirkungen z. B. auf die Logistikkosten oder die Flexibilität des Fließsystems weiter abgeleitet werden. Wir bleiben zunächst aber auf der Betrachtungsstufe direkter Zeitbezüge. Ökonomie im Umgang mit Zeit in der Logistik setzt an optimalen Zeitstrukturen an. Daraus erhebt sich die Frage, wie eine ideale Zeitstruktur in der Logistik aussehen könnte. Unter Anwendung des aktivitätsorientierten Ansatzes sind die Zeitanteile der verschiedenartigen Logistikaktivitäten zu untersuchen. Dabei erscheint es nicht zweckmäßig, eine allgemeine logistische Zeitstruktur zu definieren, sondern eine ge eignete Unterscheidung von Fließsystemen unter Zeitstrukturaspekt voranzustellen. 347 Zum Beispiel sind mit der Logistikkultur zeitorientierte Verhaltensmuster und -regeln zu intendieren wie Parallelisieren, Synchronisieren, Dimensionieren und Vereinfachen, die dann auch im Logistik-Leitbild dokumentiert werden. Zu weiteren Beispielen von Verhaltens- und Gestaltungsgrundsätzen siehe Jacoby 1994. Jacoby bezeichnet sie als Basisstrategien des Zeitmanagements. 348 Siehe wiederholt die Ausführungen über die aktivitätsorientierte Theorie des Unternehmens im dritten Kapitel. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 318 Teil II Logistikmanagement und -controlling318 Naheliegend wäre eine differenzierte Untersuchung von Zeitstrukturen nach Branchen oder zumindest in dieser Eigenschaft homogenen Branchengruppen. Beispielsweise führen herstellungsbedingte Produktivläger in der Nahrungsmittelindustrie oder Holzindustrie im Vergleich zu Branchen ohne Produktivläger zu einem höheren Zeitanteil für Lagerung. Durchaus sinnvoll erscheint weiterhin eine Zeitstrukturdefinition nach Auftragsarten wie zwischen Standardauftrag und individuellem Auftrag. Schließlich kann eine Zeitstrukturdefinition nach Flussobjekten, z. B. für Versorgungsgüter und Entsorgungsgüter vorgeschlagen werden. Da Entsorgungsgüter in der Regel einen niedrigeren Wert gegenüber Versorgungsgütern haben sowie unter Berücksichtigung weiterer hier nicht explizit genannter Eigenschaften, sind die Zeitanteile für die Lagerung in Entsorgungsgüternetzen höher als in Versorgungsgüternetzen. Untersuchungsergebnisse zu branchen-, auftrags- und flussobjektbezogenen idealen Zeitstrukturen können in die Definition „ökonomischer Normale“ (Zeitregeln) münden. Beispiele sind: Lieferzeit <= Durchlaufzeit; Liegezeit < Transportzeit; Be- und Entladezeit < Transportzeit sowie Auftragsbearbeitungszeit < physische Logistikzeit. In Richtung der zuerst genannten Zeitproportion „Lieferzeit <= Durchlaufzeit“ bewegen sich u. a. die internationalen Automobilhersteller. Die gro- ße Zahl der Unternehmen streben eine Lieferzeit (Zeit von der Auftragserteilung durch den Kunden bis zur Übergabe des Fahrzeugs an den Kunden) von 14 Tagen an. Das beinhaltet eine Lieferzeitverkürzung um das drei- bis fünffache gegenüber dem Ausgangsstand. Die Zielgröße 14 Tage ist das Ergebnis aus Kundenzufriedenheitsanalysen, die bis 14 Tage Lieferzeit eine sehr hohe Zufriedenheit und danach einen deutlichen Knick ausweisen (siehe Abbildung 5.86). Vor allem durch die Kombination von prognosegetriebener Fertigung in den ersten Fertigungsstufen und der anschließenden Kundenauftragseinspeisung, Auftrags- übermittlung regionales Verkaufsbüro zentrale Auftragsbearbeitung Disposition und Auftragslenkung Materialbeschaffung Entwicklung Fertigung Vertrieb K U N D E L I E F E R A N T Übermittlungszeit Übermittlungszeit Beratungszeit Bearbeitungszeit Dispositionszeit (Vertriebs-, Material- und Fertigungsdisposition) Lenkungszeit Transportzeit Be- und Entladezeit Liegezeit Kommissionierzeit Entwicklungszeit Transportzeit Liegezeit Transportzeit Liegezeit Kommissionierzeit Verpackungszeit Be- und Entladezeit Lieferzeit Lieferzuverlässigkeit Abbildung 5.85: Direkte Erscheinungsformen von Zeit in der Logistik Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 319 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 319 d. h. der Überführung in eine kundenauftragsgetriebene Produktion, schaffen die Unternehmen den notwendigen Produktionsvorlauf, um den hohen Zielanspruch an die Lieferzeit zu erfüllen. In Abhängigkeit von der Eindringungstiefe des Kundenauftrags (= Order Penetration Point) in die betrieblichen Planungs- und Steuerungsprozesse werden zwei Basistypen der Auftragsabwicklung unterschieden: • kundenauftrags-/bedarfsgetriebene Auftragsabwicklung (Auftragsfertigung). Kundenaufträge lösen die Produktion aus. • prognosegetriebene Auftragsabwicklung (Lagerfertigung). Fertigungsaufträge werden unabhängig von Kundenaufträgen auf Basis von Bedarfsprognosen erteilt und es wird auf Lager produziert. Zwischen beiden Basistypen existiert ein Kontinuum von Mischformen. Zum Beispiel. wird die Vorproduktion als anonyme Massenproduktion organisiert (prognosegetrieben), die Montage davon entkoppelt und auf Basis der eingehenden Kundenaufträge gesteuert (kundenauftragsgetriebene Produktion). Neben dem maßgeblichen Einfluss aus der Kombination beider Produktionsmuster üben weitere Faktoren wie die Modularisierung oder vertikale Spezialisierung Einfluss auf die Veränderung in Richtung der obigen Zeitstruktur aus. Die Abbildung 5.87 zeigt wie die Automobilhersteller mit einer drastischen Verkürzung ihrer Auftragsabwicklungszeiten auf den oben nachgewiesenen Verlauf der Kundenzufriedenheit reagieren. Mit Auftragsabwicklung wird die komplexe Abfolge von Aktivitäten, um einen Kundenauftrag komplett zu verarbeiten, verstanden. Die relativ einfachen Zeitstruktur-Beispiele können dann noch auf ein anspruchsvolleres Niveau angehoben werden. Die Abbildung 5.88 zeigt hierzu ein Beispiel in Form einer „ABC-Zeitregel“. Die Ebene A beinhaltet die grundlegende Zeitpro- % Anteil Kunden sehr zufrieden / zufrieden mit Lieferzeit 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 <1 Woche 2 Wochen 5–6 Wochen 9–12 Wochen >17 Wochen unzufrieden sehr zufrieden Abbildung 5.86: Kundenzufriedenheit gemessen an den Lieferzeiten der Automobilhersteller (Quelle: Domestic, Canadian & Export Vehicle: Delivery Performance 1994 MY; OTD, entnommen aus Grafen 2001, S. 100.) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 320 Teil II Logistikmanagement und -controlling320 portion zwischen dispositiven und physischen Aktivitäten. Alternativ kann feiner in die Zeitproportionen zwischen physischen Transferaktivitäten, logistischen Führungsaktivitäten und übrigen Leistungsprozessen differenziert werden349. Auf den darunterliegenden Ebenen B und C werden die Zeitstrukturen innerhalb der Prozesstypen (hier zwischen den dispositiven Aktivitäten sowie zwischen den physischen Aktivitäten) abgebildet. Bisherige Zeitstrukturuntersuchungen konzentrieren sich auf die Beziehung zwischen Auftragsdurchlaufzeit und Bearbeitungs- bzw. Fertigungszeit. Für die Mehrzahl der Unternehmen bewegt sich die Durchlaufzeit bei etwa dem Dreifachen der Bearbeitungszeit. Vereinzelte „Spitzenwerte“ wurden mit Faktor 6 bis 9 (Faktor 9 heißt: 10 Prozent Bearbeitungszeit, 90 Prozent Durchlaufzeit) nachgewiesen (vgl. u. a. Zibell 1990). 349 Das entspricht der Gliederung nach logistischen Prozesstypen, die im sechsten Kapitel (Gliederungspunkt 6.3) für die Anwendung der Prozesskostenrechnung entwickelt wird. Abbildung 5.87: Auftragsabwicklungszeiten der Automobilhersteller im Vergleich (Quelle: NCBS 1994, entnommen aus Grafen 2001, S. 100) Ökonomisches Normal – Zeitregeln in der Logistik A Dispositive Logistikzeit < physische Logistikzeit B Übermittlungszeit < Bearbeitungszeit < Dispositionszeit < Lenkungszeit C Kommissionierzeit ≤ Liegezeit < Transportzeit Abbildung 5.88: Ökonomisches Normal in der Logistik (ABC-Zeitregel) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 321 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 321 Ideale Zeitstrukturen sind nicht statisch, sondern haben dynamischen Charakter. Bei dem Entwicklungsverlauf der Zeitstrukturen handelt es sich selbst wiederum um eine Erscheinungsform des Zeitfaktors in der Logistik. Er bildet das Ergebnis aus dem Einfluss der logistikrelevanten Rahmenbedingungen. Auf die logistischen Zeitstrukturen wirken u. a. die Internationalisierung und Globalisierung, die Informations- und Kommunikationstechnologien, die Verkehrsinfrastruktur, die Transporttechnologien sowie die Entwicklung regionaler Märkte. Führungs- und Ausführungsaktivitäten der Logistik sind gleichermaßen von der Wirkung des Wettbewerbsfaktors Zeit betroffen. Je größer dessen wettbewerbsrelevante Wirkung, desto größer das zu nutzende Erfolgspotenzial. Eine besondere Erscheinungsform des Zeitfaktors begegnet uns bei den logistischen Führungsaktivitäten. Wir können diese mit der „Zeitschere des Logistikmanagements“350 überschreiben. Die Zeitschere gibt folgende Beobachtung wieder: Auf der einen Seite benötigt das Logistikmanagement infolge der wachsenden Komplexität der Unternehmensumwelt sowie -innenwelt eine immer längere Reaktionszeit. Dem steht auf der anderen Seite das durch die zunehmende Dynamik logistikrelevanter Einflussgrößen hervorgerufene Erfordernis nach immer kürzerer Reaktionszeit entgegen. Um zu einer adäquaten kurzen Reaktionszeit zu kommen, bedarf es eines grundlegenden Wandels des Logistikmanagements von der Komplexitätsbeherrschung hin zu einer Komplexitätshandhabung. Dazu sind die Erkenntnisse der Evolutionstheorie für das Logistikmanagement nutzbar zu machen351. Das sieht dann so aus, dass das Logistikmanagement Bedingungen schafft, die schnelles Reagieren auf Veränderungen der Märkte möglich macht (z. B. durch die Erhöhung der vertikalen und horizontalen Führungsautonomie verbunden mit der Selbstorganisation). Ein maßgeblicher Beitrag in Richtung kürzerer Reaktionszeit des Logistikmanagements ist durch das Logistikcontrolling zu leisten. Denn dessen Ziele sind auf die Verbesserung des Prozesses der Entscheidungsfindung, insbesondere der Verkürzung der Entscheidungsprozesszeit und auf die Verbesserung der Entscheidungsumsetzung, hier interessant vor allem die Wirkung auf die Zeitdauer für die Umsetzung der Logistikentscheidungen352, gerichtet. Wenn wir nun den Betrachtungshorizont um die indirekten Erscheinungsformen von Zeit in der Logistik erweitern, dann können wir vorab die Überlegungen zur Zeitschere des Logistikmanagements fortsetzen und anschließend ausgewählte Zeitaspekte des Logistikstrategiekonzepts diskutieren. Die Reaktionszeit des Logistikmanagements primär gemessen an der Zeit für die Entscheidungsfindung, aber auch die Zeit für die Entscheidungsumsetzung einbeziehend, hat Auswirkungen auf die Entscheidungsprozesskosten und die Entscheidungsqualität. Dabei können die Korrelationen positiv, negativ oder neutral sein. Beispielsweise kann die oben vorgeschlagene zeitverkürzende Maßnahme umfassender Selbstorganisation die Koordinationskosten des Fließsystems vermindern. Hierbei wird unterstellt, dass sich die Koordinationsleistungen durch den Wegfall von Abstimmungs- 350 Zur Zeitschere des Managements siehe Bleicher 1999, S. 35 ff., insbesondere Abbildung 1.3 auf S. 39. 351 Siehe die Anwendung evolutionstheoretischer Ansätze für das Logistikmanagement im dritten Kapitel, Gliederungspunkt 3.1.1b). 352 Zu den Zielen des Logistikcontrollings siehe nochmals Gliederungspunkt 3.2. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 322 Teil II Logistikmanagement und -controlling322 bedarfen zwischen Zentrale und dezentralen Einheiten für das Gesamtsystem trotz der Verschiebung auf die dezentralen Koordinationsträger reduzieren. Trifft diese Bedingung nicht zu, dann kann die höhere Führungsautonomie durchaus höhere Kosten induzieren353. Ähnlich kann für den Zusammenhang zwischen Entscheidungsprozesszeit und Entscheidungsqualität argumentiert werden. Eine lange Prozesszeit induziert nicht zwangsweise eine hohe Qualität der Entscheidung, und umgekehrt. Ebenso stellt sich das für die Beziehung zwischen der Zeit für die Entscheidungsumsetzung und die Umsetzungsqualität dar. Greifen wir als illustrierendes Beispiel den Prozess der Logistikvisionsbildung heraus. Hamel und Prahalad vermitteln Erfahrungswerte für die Prozesszeit des Visionsteams von „20 to 50 % of its time, over a period of several months“354. Ob das Visionsteam 20 Prozent seiner Zeit über 2 Monate oder 50 Prozent über 6 Monate dafür verwendet, sagt allein noch nichts über die Qualität der generierten Logistikvision aus, da Faktoren wie Leistungsintensität, Kreativität, Fähigkeiten, Erfahrungen, Motivation auf die Qualität Einfluss nehmen. Bei einer positiven Ausprägung dieser erfolgsrelevanten Faktoren können durchaus binnen kurzer Zeit herausragende Ergebnisse erzielt werden. Richten wir unseren Blick nun auf die Zeitaspekte der Logistikstrategien. Zum Teil implizit sowie teilweise auch explizit haben wir konkrete Zusammenhänge bereits angesprochen. Zunächst können wir – wie bereits für das Total Quality Management – konstatieren, dass die Logistikstrategiemuster unterschiedliche Zeiterfordernisse in sachlichinhaltlicher sowie verhaltensbezogener Hinsicht als auch in Bezug auf das Anspruchsniveau stellen. Anschaulich wird das bereits aus den, den Logistikstrategien zugrundeliegenden internen Logistikszenarien und logistischen Prozess-Anforderungsprofilen (siehe wiederholt Abb. 4.11). Wenn auch der Fokus in Abb. 4.11 nicht auf den Prozeszeitanforderungen liegt, so werden doch die geradezu konträr ausgeprägten Anforderungen an die Zeit hinsichtlich der Auftragsdurchlaufzeit, Transportfrequenz, Transportzeit, Lieferzeit und Lieferzuverlässigkeit deutlich. Anhand der Untersuchung von Wirkungen der Standardisierungsstrategien auf den Wettbewerbsfaktor Zeit wird der historische Entwicklungsverlauf des Zeitfaktors besonders offenkundig. Bei der Vorstellung der einzelnen Strategiemuster haben wir einen Entwicklungsverlauf in das Portfolio hinein interpretiert. An dieser Stelle können wir nun ergänzen, dass dieser Entwicklungsverlauf u. a. das Ergebnis der Bedeutungszunahme des Wettbewerbsfaktors Zeit ist. So korreliert das Muster „individuelle Standardleistung“ mit einer niedrigen Bedeutung des Zeitfaktors für den Wettbewerb. Genau umgekehrt verhält sich das bei dem Strategiemuster „Standardisierte Individualleistung“. Dieses Muster kann als Reaktion auf die hohe Bedeutung des Wettbewerbsfaktors Zeit in Korrelation mit den Wettbewerbsgrößen Qualität und Kosten angesehen werden. 353 Im Zusammenhang mit den Strategien der Führungs- und Handlungsautonomie wurde die hier wiederholt aufgegriffene Frage nach dem Zusammenhang zwischen Führungsautonomie, Koordinationsbedarf einschließlich Koordinationskosten eingehend diskutiert (siehe Gliederungspunkt 5.4.5). 354 Vgl. die Ausführungen in Gliederungspunkt 4.3.4. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 323 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 323 Die Ausführungen haben die potenziellen Effekte aus der Anwendung des Time Based Managements in der Logistik sowie wichtige Ansatzpunkte für die Entwicklung und Ausschöpfung „zusätzlicher“ Erfolgspotenziale der Logistik aufgezeigt. 5.8.3 Innovationsmanagement in der Logistik Die logistischen Applikationen des Total Quality Managements als auch des Time Based Managements sind Beispiele für das Innovationsmanagement in der Logistik. Traditionell beherrschen die Sachgüter die Innovationsdiskussion. Dienstleistungen, speziell hier interessierend die Logistikdienstleistungen, blieben in der Vergangenheit vergleichsweise im Hintergrund355. Jedoch wird durch den wachsenden Stellenwert der Logistik als ein entscheidender Wettbewerbsfaktor eine intensivere Beschäftigung mit Fragen des Innovationsmanagements in der Logistik notwendig. Die nachfolgenden Überlegungen fallen im ganz besonderen Maße in den Aufgabenbereich „Entwicklung des flussorientierten Managements“. Zunächst zu einer begrifflichen Grundlegung. Der Begriff Innovation bezeichnet eine bedeutsame Änderung in Form einer Neuheit mit dem Anspruch des subjektiv Neuen (vgl. Hauschildt 1997, S. 3–25 und die dort angegebene Literatur). Das heißt, dass das Merkmal des Neuen vom Standpunkt des Betrachters bzw. des Unternehmens bewertet wird. Was für eine Gruppe der Gesellschaft durchaus als bekannt eingeschätzt wird (z. B. eine bestimmte Informations- und Kommunikationstechnologie), kann aus der Sicht des einzelnen Unternehmens, das seine Systeme auf diese Informations- und Kommunikationstechnologie umstellt, als eine Neuheit interpretiert werden. Nach dem Neuheits- oder Novitätsgrad wird zwischen Basisinnovationen und Verbesserungsinnovationen unterschieden. Für die weitere inhaltliche Unterteilung hat sich die Klassifikation in technologische Innovationen (das sind Produktinnovationen und Innovationen technischer Verfahren) und soziale Innovationen (z. B. Veränderungen in der Unternehmensorganisation oder Änderungen in den Beziehungen zwischen den Netzwerkpartnern) durchgesetzt (vgl. u. a. Hesse 1990). Soziale Innovationen umfassen all das, was mit den technologischen Innovationen nicht erfasst wird. Logistikinnovationen können von technologischem und/oder sozialem Inhalt sowie in der Ausprägung als Basisinnovation oder „nur“ einfache Verbesserungsinnovation sein. Da die Klassifikation das Ergebnis der weiter oben kritisierten einseitigen Fokussierung auf Sachgüter bildet, erscheint eine weiterentwickelte Klassifikation, die explizit auch Dienstleistungen berücksichtigt, notwendig. Aus der Sicht der Logistik kann eine Strukturierung in die zwei Gruppen: Sachund Dienstleistungsinnovationen sowie Prozess- und Verfahrensinnovationen vorgeschlagen werden. Soziale Innovationen sind in der Gruppe Prozessinnovationen mit enthalten, indem wir bei den Interdependenzen zwischen Aktivitäten und 355 Siehe zu dieser Einschätzung Göpfert 1997a. Die Kritik an einer mangelnden Beschäftigung mit Zukunftsfragen und Logistikinnovationen führte 1996 zur Einrichtung des Forschungsprogramms „Zukunftsforschung und Innovationsmanagement in der Logistik“ am Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Logistik der Philipps- Universität Marburg sowie zur Institutionalisierung des Logistik-Visionsteams, ein Expertengremium aus Industrie, Handel und Logistikdienstleistung . Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 324 Teil II Logistikmanagement und -controlling324 Prozessen sowohl Sachinterdependenzen als auch Verhaltensinterdependenzen berücksichtigen. Prozessinnovationen beziehen sich über technische Prozesse hinaus generell auf ausführende Prozesse (Prozesse im Ausführungssystem des Unternehmens) und Führungsprozesse356 (z. B. Logistikmanagementprozesse). In Kurzform kann das Management von Innovationen – Innovations management – als eine ganzheitliche, integrierte Führungskonzeption zur Entwicklung von Innovationsfähigkeiten und zu deren Umsetzung in Innovationserfolge erklärt werden. Ganzheitliche Konzeption deshalb, da sich das Innovationsmanagement über alle Managementebenen und Führungsteilsysteme spannt. Das Attribut „integriert“ betont die wechselseitigen Interdependenzen zwischen normativer, strategischer und operativer Managementebene sowie zwischen den Führungsteilsystemen (Planung, Kontrolle, Informationsversorgung, Organisation und Personalführung). Da vom Grundansatz her Neu- und Weiterentwicklungen Verbesserungen in Bezug auf die Erfolgsfaktoren Qualität, Kosten und Zeit anstreben oder umgekehrt Fortschritte qualitativer, kostenseitiger und zeitlicher Hinsicht maßgeblich auf Innovationen beruhen, nimmt das Innovationsmanagement gegenüber dem Total Quality Management und Time Based Management einen herausragenden Platz ein. Eine vergleichende Betrachtung mit dem Logistikmanagement lässt das Innovationsmanagement und Logistikmanagement auf gleicher Ebene einordnen. Hatten wir ganz am Anfang dieses Buches gesagt, dass der „Logistiker“ das Wertschöpfungssystem durch die Logistikbrille als ein System von Objektflüssen sieht, untersucht der „Innovator“ das Wertschöpfungssystem in Bezug auf dessen Eigenschaft des Hervorbringens von Innovationen. Die Anwendung des Innovationsmanagements in der Logistik beginnt bereits bei der Generierung der Logistikvision und der Formulierung der Logistikpolitik und -kultur. Die Logistikvision bildet zum einen den Motor für Innovationen (=Innovationsfunktion der Vision) und zum anderen ist sie selbst Produkt bzw. Ergebnis der Innovationsfähigkeiten des Unternehmens. In ihrer Eigenschaft als Motor für Innovationen initiiert und lenkt die Logistikvision die Logistikinnovationen. Das bezieht sich nicht nur auf Neu- und Weiterentwicklungen, sondern ebenso auf Projekte der Grundlagenforschung und angewandten Forschung in der Logistik357. Bei der Unterscheidung von Politikmustern wurde explizit das Merkmal „Innovationsbereitschaft und -fähigkeit“ berücksichtigt, das höchste Ausprägung bei einer avantgardistischen Logistikpolitik erfährt. Auch in den kulturellen Werten und Normen findet das Innovationsmerkmal eine mehr oder weniger große Ausprägung. In Kombination mit einer avantgardistischen Politik sind innovationsfördernde Verhaltensnormen zu definieren. Ein Beispiel dafür wäre die bewusste Akzeptanz von Innovations-Flops, um so die Angst vor nicht erfolgreichen Innovationen zu nehmen, da diese sich nachhaltig negativ auf das 356 Nach der bisherigen Klassifikation gehören Innovationen im Management in die Gruppe „soziale Innovationen“. Jedoch favorisiert die aktivitätsorientierte Theorie des Unternehmens einen adäquaten Platz der Managementprozesse neben technischen Prozessen. 357 Das weite Feld der Forschung und Entwicklung wird allgemein in die Bereiche „Grundlagenforschung“, „angewandte Forschung“, „Neuentwicklung“ und „Weiterentwicklung“ gegliedert. Dem gemäß findet sich eine ebensolche Projekttypisierung. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 325 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 325 Innovationsverhalten und den -erfolg auswirken kann358. Darüber hinaus betrifft das die Schaffung eines innovationsfreundlichen Klimas im Unternehmen und viele andere Aspekte mehr, die dann in den strategischen Führungsteilsystemen ihren konkreten Niederschlag finden. Die einzelnen Logistikstrategiemuster stellen unterschiedliche Innovationserfordernisse in sachlich-inhaltlicher und verhaltensbezogener Hinsicht sowie in Bezug auf das Anspruchsniveau. Angefangen bei einer vergleichenden Betrachtung der Spezialisierungsstrategien, nimmt das Innovationsmanagement in der Logistik mit dem Übergang von einem Spezialisierungsmuster „Streuung“ hin zu dem der „Konzentration“ eine neue Qualität an, indem sich dann das Thema Logistikinnovationen für den kooperativen Unternehmensverbund – das interorganisationale Beziehungsgefüge – stellt und nicht länger nur für das einzelne Unternehmen. Das steht auch im Zusammenhang mit den Kooperationsstrategien. Auf das Innovationsverhalten nehmen weiterhin die Strategien der Führungs- und Handlungsautonomie Einfluss. Tendenziell steigt mit wachsender Führungs- und Handlungsautonomie das Innovationspotenzial359. In zukünftigen Forschungsarbeiten zum Thema „Innovationsmanagement in der Logistik“ ist u. a. der Frage nachzugehen, ob und inwiefern Dienstleistungen, konkret Logistikdienstleistungen, spezifische Ausprägungen gegenüber dem Innovationsmanagement für Sachgüter bedingen360. Damit im Zusammenhang steht auch die Frage, inwieweit Logistikinnovationen durch Produktinnovationen oder Produktinnovationen durch Logistikinnovationen bzw. sowohl als auch angestoßen werden361. Die propagierte Verschiebung des Wettbewerbs von der Primärleistungsebene auf die der Sekundärleistung erhöht die Bedeutung der Logistik als Auslöser für Produktinnovationen sowie generell für Innovationen in Unternehmen und strategischen Netzwerken. Aus dem Dienstleistungscharakter heraus sind Besonderheiten des Managements von Logistikinnovationen zu erwarten, deren Nichtbeachtung sich negativ auf den Innovationserfolg auswirken kann. Der Dienstleistungscharakter spiegelt sich auch in spezifischen Eigenschaften der Dienstleistungsproduktion wider, die ebenfalls das Innovationsmanagement tangieren. Dabei kann auf die umfangreichen und fortgeschrittenen Ergebnisse auf dem Gebiet des Innovationsmanagements und -controllings sowie des Forschungs- und Entwicklungsmanagements und -controllings zurückgegriffen werden362. 358 Untersuchungen aus Anfang der achtziger Jahre zu Folge führen von 100 Forschungs- und Entwicklungsprojekten 57 zum technischen Erfolg, davon werden 31 am Markt eingeführt, wobei letztlich nur 12 auch wirtschaftlich erfolgreich sind (vgl. Commes/Lienert 1983). 359 Diese hypothetische Aussage stützt sich auf Erfahrungswerte und empirische Untersuchungen über Einflussgrößen auf den Innovationserfolg (vgl. u. a. Brockhoff 1990). 360 Vgl. Göpfert/Honrbostel 2012 u. Göpfert/Hornbostel 2013. 361 Siehe die Ausführungen von Göpfert und Schulz über den Zusammenhang zwischen Neuprodukt- und Logistikentwicklung in Göpfert/Schulz 2013/Göpfert/Schulz 2012a; Göpfert/Schulz 2011; Göpfert/Schulz 2010. 362 Zu einem vertiefenden Einblick zum Forschungs- und Entwicklungsmanagement und Innovationsmanagement siehe u. a. Brockhoff 1999 und Hauschildt 1997; zum Thema Forschungs- und Entwicklungscontrolling und Innovationscontrolling Göpfert 1996, Göpfert/Hoppenheit 1991 und die dort angegebene Literatur. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 326 Teil II Logistikmanagement und -controlling326 Abschließend sei noch auf einen äußerst interessanten Forschungsinhalt aufmerksam gemacht. Es geht um die Anwendung des Logistikmanagements für das Innovationsmanagement. Wenn wir die Beziehung zwischen dem Innovationsmanagement und dem Logistikmanagement vollständig erfassen, dann können wir zwei Seiten der Beziehung ausmachen: einerseits „Innovationsmanagement in der Logistik“ und andererseits „Logistik im Innovationsmanagement“. Mit letzterem sprechen wir u. a. das Management von Informationsflüssen in Forschung und Entwicklung an. Das bildet ein Anwendungsbeispiel für die Übertragung der Logistik auf die Flüsse im Führungssystem363. 5.8.4 Fallbeispiel zum Innovationsmanagement – Value Added Assembly Gegenstand des Fallbeispiels bildet die Entwicklung neuer Supply-Chain-Management-Konzepte. Ausgangsstand in der Supply Chain Praxis Wie beurteilen Sie die Notwendigkeit der Entwicklung innovativer Supply-Chain- Management-Konzepte? – diese Frage beantworteten die Leiter Logistik/Supply Chain Management364 wie folgt: In Bezug auf gegenwärtige Herausforderungen mit dem Wert 3,34 (Skalierung 1 sehr gering bis 5 sehr groß); jedoch in Bezug auf zukünftige Herausforderungen mit 4,14 (vgl. Göpfert/Wellbrock 2012a). Grund genug, die Entwicklung innovativer Supply-Chain-Management-Konzepte zu betreiben. Methodisches Vorgehen Grundsätzlich sind zwei disjunkte Ansätze, ein theoretisch- bzw. logisch-deduktives und ein empirisch-induktives Vorgehen, sowie die Kombination beider Ansätze möglich. Theoretisch- bzw. logisch-deduktiv heißt, dass ein Innovationsprozessmodell generiert wird, auf dessen Basis die Suche (Erfindung/Entwicklung) neuer Konzepte angegangen wird365. Dagegen geht der empirisch-induktive Ansatz direkt von der Supply Chain Praxis aus. Diesen Weg wollen wir beschreiten. Dazu greifen wir die Ergebnisse aus einer weiteren empirischen Studie – Wirkungen von Supply-Chain-Management-Maßnahmen bei Automobilzulieferern und -herstellern – auf (vgl. Braun 2012; Göpfert/Braun 2012a, 2012b). Die schriftliche Befragung im Jahr 2010 richtete sich an 470 im deutschsprachigen Raum ansässige Tier-1-Zulieferer aus der Automobilbranche (Rücklaufquote 15 Prozent; 78 auswertbare Fragebögen). Untersucht wurden die Wirkungen von 363 Im ersten Kapitel wurde die Erweiterung des Logistikmanagements von dem Management der Flüsse im Ausführungssystem des Unternehmens um die im Führungssystem diskutiert und befürwortet. 364 Diese Frage ist Bestandteil der im Punkt 5.6 zitierten Studie über die Zielwirkungen eingesetzter Supply-Chain-Management-Konzepte unter den jeweils 100 größten Unternehmen aus 10 ausgewählten Wirtschaftsbranchen (111 antwortende Unternehmen; vgl. Göpfert/ Wellbrock 2012a). 365 Siehe dazu Göpfert/Wellbrock 2012b, 2012c. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 327 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 327 38 unterschiedlichen Supply-Chain-Management-Maßnahmen (SCM-Maßnahmen zur Verbesserung des Materialflusses als auch Informationsflusses; siehe Abbildung 5.89 und 5.90 mit Angaben zur Anwendungshäufigkeit). Die Untersuchungsebene unterscheidet sich von der SCM-Konzept-Studie, indem Einzelmaßnahmen im Fokus stehen, während ein SCM-Konzept in der Regel ein Bündel von SCM- Maßnahmen beinhaltet (effiziente Kombination von Einzelmaßnahmen). In den Abbildungen 5.89 und 5.90 sind Beispiele für die Zugehörigkeit der Maßnahmen zu einem SCM-Konzept in Klammern angegeben. Bewusst wurde die Automobilindustrie gewählt, da diese eine Vorreiterrolle im Bereich Supply Chain Management spielt. Im Mittelpunkt der Studie stand zunächst die Untersuchung der Kostenwirkungen von SCM-Maßnahmen in 78 Zulieferer-Hersteller-Beziehungen. Nicht bei allen SCM-Maßnahmen profitieren Zulieferer und Hersteller gleichermaßen. Eine kostensenkende Wirkung auf Seiten des Herstellers kann mit einer Kostensteigerung auf Seiten des Zulieferers einhergehen; und umgekehrt. Des Weiteren treten Situationen auf, in denen sich keine kostenseitigen Veränderungen nachweisen Supply-Chain-Management-Maßnahme Häufigkeit Unternehmensübergreifende Verwendung identischer, spezifisch angepasster Ladungsträgern (bspw. CD, JIS) 86 % Übertragung der Qualitätsverantwortung an den Zulieferer (bspw. JIT/JIS) 81 % Gebündelter Transport (bspw. 3PL/LLP) 42 % Übertragung der produktionsgerechten Kommissionierung an den Zulieferer (bspw. JIS) 35 % Verspätete Eigentumsübertragung der Produkte vom Zulieferer an den Hersteller (bspw. KON) 31 % Sequenzgetreue Anlieferung der Produkte durch den Zulieferer (bspw. JIS) 29 % Speditionslagermodell bzw. Lieferantenlogistikzentrum (bspw. 3PL/LLP) 28 % Übertragung der Distributionsverantwortung vom Hersteller an den Zulieferer (bspw. VMI) 27 % Bedarfssynchrone Anlieferung der Produkte durch den Zulieferer (bspw. JIT/JIS) 23 % Zulieferer führt Produktions- und Montageprozesse beim Hersteller durch (bspw. Value Added Partnership) 9 % Übertragung von Produktions- oder Montageprozessen vom Zulieferer oder dem Hersteller an den Logistikdienstleister (bspw. 3PL/LLP) 9 % Abbildung 5.89: Übersicht alternativer SCM-Maßnahmen – Materialfluss (Ausschnitt) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 328 Teil II Logistikmanagement und -controlling328 lassen. Möglicherweise in Fällen, in denen Effekte durch andere Einflüsse überkompensiert werden, z. B. wenn sich die Einführung der Maßnahme noch in einer frühen Phase bewegt und durch laufende Anpassungen temporär zusätzliche Kosten entstehen. Für ein Aufspüren innovativer Konzepte in der Praxis haben wir im Anschluss daran untersucht, welche Einzelmaßnahmen in den 78 Zulieferer-Hersteller-Beziehungen am häufigsten miteinander kombiniert werden. Derartige Neukombinationen von einzelnen SCM-Maßnahmen deuten möglicherweise die Entstehung neuer SCM-Konzepte an. Untersuchungsergebnisse Zunächst veranschaulichen drei ausgewählte SCM-Maßnahmen die Kostenwirkungen bei Zulieferer und Hersteller: SCM-Maßnahme: Gemeinsame Planung zwischen Hersteller und Zulieferer Eine gemeinsame Planung führen nur 40  Prozent der untersuchten Zulieferer- Hersteller-Beziehungen durch. Die 65 Prozent der Zulieferer und 52 Prozent der Hersteller, die von dieser Maßnahme profitieren, weisen auf ungenutzte Potenziale und einen zukünftig höheren Implementierungsgrad hin (siehe Abbildung 5.91). SCM-Maßnahme: Bündelung der Beschaffungsgüter und Transporte mit weiteren Zulieferern durch den Hersteller Die SCM-Maßnahme „Bündelung der Beschaffungsgüter und Transporte mit weiteren Zulieferern durch den Hersteller“ steigert ebenfalls die Effizienz der Zulieferer-Hersteller-Beziehung (siehe Abbildung 5.92). In der Regel beauftragen die Hersteller Kontraktlogistiker für die Durchführung. Nach Einschätzung der Supply-Chain-Management-Maßnahme Häufigkeit Unternehmensübergreifende Verwendung eines identischen (elektronischen) Datenformats (bspw. CPFR, ECR) 90 % Automatisierung des unternehmensübergreifenden Informationsaustausches (bspw. CPFR, ECR) 87 % Weitergabe zusätzlicher Informationen vom Hersteller an den Zulieferer (bspw. VMI) 87 % Unternehmensübergreifende Verwendung identischer Artikelund Produktbezeichnungen (bspw. ECR, CPFR) 50 % Gemeinsame Planung zwischen Hersteller und Zulieferer (bspw. CPFR) 40 % Regelmäßige Informationsweitergabe über den Produktionsstatus beim Zulieferer an den Hersteller (bspw. ATP/CTP) 27 % Abbildung 5.90: Übersicht alternativer SCM-Maßnahmen – Informationsfluss (Ausschnitt) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 329 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 329 Zulieferer haben 73  Prozent der Hersteller durch diese Maßnahme eine Kostensenkung erzielt. Zulieferseitig trat entweder keine Kostenveränderung oder ebenfalls eine Kostensenkung ein (z. B. durch Wegfall von Prozessen, u. a. der Transportdisposition). SCM-Maßnahme: Übertragung einfacher Produktions- und Montagetätigkeiten von dem Hersteller an einen Logistikdienstleister Vergleichsweise niedrig ist der Implementierungsgrad (13 Prozent) der Maßnahme „Übertragung einfacher Produktions- und Montagetätigkeiten von dem Hersteller an einen Logistikdienstleister“ (siehe Abbildung 5.93). Die wenigen Anwendungsfälle innerhalb der Grundgesamtheit der 78 Zulieferer-Hersteller-Beziehungen unterstreichen ebenfalls bisher ungenutzte Potenziale. Konzentrieren wir nun den Blick auf häufige Kombinationen zwischen den insgesamt 38 Einzelmaßnahmen. Was sind auffällige, häufige Kombinationen von SCM-Maßnahmen zur Generierung neuer SCM-Konzepte? In den 78 Zulieferer-Hersteller-Beziehungen werden vor allem folgende Maßnahmen miteinander kombiniert eingesetzt. Aus dieser Bündelung von Einzelmaßnahmen entsteht ein neues Konzept – Value Added Assembly. (vgl. Göpfert/ Braun/Wellbrock 2012): 0 10 20 30 40 50 60 70 Zulieferer Hersteller Kostensenkung keine Änderung Kostensteigerung Abbildung 5.91: Kostenwirkungen einer gemeinsamen Planung (vgl. Göpfert/Braun 2012a, S. 186) Kostensenkung keine Änderung Kostensteigerung Zulieferer 65 % 29 % 6 % Hersteller 52 % 42 % 6 % Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 330 Teil II Logistikmanagement und -controlling330 • Zulieferer führt Produktions- und Montageprozesse beim Hersteller durch, • Übertragung der Qualitätsverantwortung an den Zulieferer, • Übertragung der produktionsgerechten Kommissionierung an den Zulieferer, • bedarfssynchrone Anlieferung der Produkte durch den Zulieferer, • sequenzgetreue Anlieferung der Produkte durch den Zulieferer und die • unternehmensübergreifende Verwendung identischer, spezifisch angepasster Ladungsträger. Die Abbildung 5.94 belegt die statistische Relevanz. Value Added Assembly strahlt positiv auf alle Zielbereiche (Endkundennutzen, Kosten-, Zeit-, Qualitäts- und Flexibilitätsvorteile) aus: Hervorgehoben sei die Verbesserung des Logistikservices, vor allem eine höhere Termintreue, auf Basis des durch die engere Kopplung der Prozesse in den Händen des Zulieferers (Produktion/Montage, Qualitätsprüfung, Anlieferung, Kommissionierung) sowie der unternehmensübergreifenden Verwendung identischer Ladungsträger erzielbaren Zeitgewinns. Kostenvorteile erwachsen aus der Flussoptimierung (alle Prozesse aus einer Hand), der Reduktion von Schnittstellen, der Vermeidung unnötiger Umschlagsprozesse, dem Wegfall zusätzlicher Qualitätskontrollen, aber auch aus Synergieeffekten durch die Integration der Qualitätskontrolle in den vom Zulieferer übernommenen Montageprozess. Zusätz- 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Zulieferer Hersteller Kostensenkung keine Änderung Kostensteigerung Abbildung 5.92: Kostenwirkungen einer Bündelung der Beschaffungsgüter und Transporte mit weiteren Zulieferern durch den Hersteller (vgl. Göpfert/Braun 2012a, S. 189 f.) Kostensenkung keine Änderung Kostensteigerung Zulieferer 27 % 70 % 0 % Hersteller 73 % 18 % 0 % Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 331 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling 331 liche Zeitvorteile resultieren aus einer Verkürzung der Durchlaufzeit (eingesparte Prozesse, weniger Schnittstellen) sowie aus einer Verkürzung der Reaktionszeit auf Nachfrageänderungen der Endkunden. Schließlich sind Flexibilitätsvorteile, wie die Verbesserung der Flexibilität gegenüber Nachfrageänderungen der Endkunden (erhöhte Reaktionsgeschwindigkeit und Produktionsflexibilität besonders bei variantenreichen Produkten) erzielbar.366 In einem Workshop haben wir dieses empirisch-induktive Vorgehen zur Generierung neuer SCM-Konzepte am Beispiel Value Added Assembly präsentiert. In der Diskussion kam von den Vertretern aus der Praxis zugleich die Idee auf, das Maßnahmenbündel um die Maßnahme „Verschiebung der Produktions- und Montageprozesse auf den für die planmäßige Fertigstellung spätestmöglichen Zeitpunkt“ zu ergänzen. Ein Automobilzulieferer demonstrierte die Idee für eine zukünftig effizientere Zusammenarbeit am Beispiel Autolenkrad. Autolenkräder besitzen spezifische, auf die einzelnen Fahrzeugvarianten zugeschnittene Software, die im Verhältnis zum Preis eines Lenkers einen relativ großen Kostenanteil ausmacht. Würde der Zulieferer die Software nun neu am Ende des Montageprozesses beim Hersteller einspielen, könnten die Kapitalbindungskosten verringert werden.367 366 Vgl. ausführlich Göpfert/Braun/Wellbrock 2012. 367 Siehe auch das Beispiel in Göpfert/Schulz 2012b. 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Zulieferer Hersteller Kostensenkung keine Änderung Kostensteigerung Abbildung 5.93: Kostenwirkungen einer Übertragung einfacher Produktionsund Montagetätigkeiten von dem Hersteller an einen Logistikdienstleister (vgl. Göpfert/Braun 2012b, S. 33) Kostensenkung keine Änderung Kostensteigerung Zulieferer 20 % 60 % 20 % Hersteller 70 % 10 % 10 % Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 332 Teil II Logistikmanagement und -controlling332 5.9 Zusammenfassung Ein großer Wert wurde auf den fließenden, konzeptionell abgestimmten Übergang von der normativen auf die strategische Logistikmanagementebene im Prozess der Umsetzung der Logistikvision gelegt. Unmittelbar an das Fließsystemmodell und die Logistikvision ansetzend wurde ein Logistik-Strategie-Modell entwickelt. Die Logistikstrategien sind auf den Aufbau, die Entwicklung und Ausnutzung logistischer Erfolgspotenziale gerichtet. Hierzu bewirken sie eine zielgerichtete Weiterentwicklung der Gebilde- und Prozess-Struktur des Fließsystems. Der Beitrag des strategischen Logistikcontrollings besteht in der Erarbeitung des Logistik- Strategie-Modells, das durch das strategische Logistikmanagement zur Wahrnehmung der unmittelbar auf das Ausführungssystem des Unternehmens bzw. Netzwerks ausgerichteten Koordination Anwendung findet. Für eine umfassende Entfaltung der logistischen Erfolgspotenziale sind die Synergien aus der Anwendung des Total Quality Managements, Time Based Managements und Innovationsmanagements für das Logistikmanagement zu nutzen. Die Effekte aus einer solchen Verknüpfung schlagen sich in allen drei Zielbereichen der Logistik nieder. Häufigkeit unter der Bedingung einer Durchführung von Montageprozessen beim Hersteller Häufigkeit insgesamt Übertragung der Qualitätsverantwortung an den Zulieferer 100 % 81 % Übertragung der produktionsgerechten Kommissionierung an den Zulieferer 57 % 35 % Bedarfssynchrone Anlieferung 43 % 23 % Sequenzgerechte Bereitstellung 43 % 29 % Unternehmensübergreifende Verwendung gleicher spezifischer Ladungsträger 100 % 86 % Abbildung 5.94: Value Added Assembly – Statistische Relevanz (entn. aus Göpfert/Braun/Wellbrock 2012, S. 38) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 333 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling Mit diesem Kapitel wenden wir uns der praktischen Umsetzung der Logistikvision und aus ihr abgeleiteten Logistikstrategien zu. Denn erst auf der operativen Managementebene werden die visionären und strategischen Zielsetzungen unmittelbar erfolgswirksam. So zeigt sich an den Ergebnissen des operativen Tagesgeschäftes, ob und in welchem Maße die auf die langfristige Unternehmensentwicklung ausgerichteten Ziele tatsächlich Wirklichkeit werden. Dabei geht es um die Realisierung dauerhafter Unternehmenserfolge auf lange Sicht. Insofern tragen Visionen und Strategien potenziell am stärksten zu einer positiven Umsatz- und Gewinnentwicklung des Unternehmens bei. Einen weiteren maßgeblichen Einfluss auf die operative Erfolgssituation nimmt das operative Logistikmanagement und -controlling, das nachfolgend im Mittelpunkt steht. Zu Beginn wird die Beziehung zwischen Logistikmanagement und Logistikcontrolling für die operative Führungsebene inhaltlich konkretisiert. Auf dieser Basis konzentrieren sich die weiteren Ausführungen auf die Gestaltung des Informationssystems zur Fundierung operativer Logistikentscheidungen und auf das logistische Planungssystem. Im Mittelpunkt stehen die Logistikleistungs- und Logistikkostenrechnung, die logistische Budgetierung, Logistikkennzahlen und die Logistik-Bilanz. Selbstverständlich besitzen Leistungs- und Kostendaten, Kennzahlen, die Budgetierung und die Logistik-Bilanz nicht nur eine operative Dimension, sondern ebenso eine strategische. Zwei Gründe sprechen für ihre Aufnahme unter der Überschrift „operatives Logistikmanagement und -controlling“: Erstens liegt ihr Anwendungsschwerpunkt auf der operativen Führungsebene. Zweitens ist es zweckmäßig, die Einführung eines neuen Instruments – die Logistik-Bilanz – auf der operativen Ebene zu starten. 6.1 Operatives Logistikmanagement Das operative Logistikmanagement setzt an den Ergebnissen des strategischen Logistikmanagements – den Logistikstrategien – an. Es beinhaltet die gezielte Umsetzung dieser Strategien in Unternehmens- und Netzwerkerfolg. Hierzu werden die mit den Logistikstrategien gesetzten Erfolgsoptionen ihrer Realisierung zugeführt. Gleichzeitig wirken die Dimensionen des normativen Logistikmanagements auf die konzeptionelle Gestaltung und Wahrnehmung des operativen Logistikmanagements. Daraus folgt, dass sich die Führungskräfte und die ausführenden Mitarbeiter in ihrem Verhalten über die Strategien und strategischen Pläne hinaus von der Logistikvision, der Logistikpolitik und der Logistikkultur leiten lassen. 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Univ.-Prof. Dr. Ingrid Göpfert ist Inhaberin des Lehrstuhls für ABWL und Logistik an der Philipps-Universität Marburg und berufenes Mitglied im Wissenschaftlichen Beirat des

Bundesministers für Verkehr.

Alle Erfolgspotenziale aufzuspüren und erfolgreich umzusetzen verlangt nach einem integrierten, ganzheitlichen Managementkonzept. Die Logistik-Führungskonzeption beinhaltet die enge Verknüpfung von normativem, strategischem und operativem Management einschließlich des Zusammenspiels zwischen Management und Controlling von Supply Chains. Aus der Logistikvision leiten sich die Logistikstrategien ab. Ihre Verwirklichung im opera-tiven Tagesgeschäft steigert den Erfolg von Unternehmen und Netzwerken.

Zahlreiche Fallbeispiele aus der Supply-Chain-Praxis sowie die Ergebnisse aus empirischen Studien, z. B. über den Zielerreichungsgrad von Supply-Chain-Management-Konzepten,

machen das Werk besonders anschaulich.

Aus dem Inhalt:

• State-of-the-Art in Logistik und Controlling

• Logistikvison, -politik und -kultur

• Strategien der Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik

• Integriertes Logistik-Strategien-Konzept

• Zusammenspiel von Unternehmens- und Netzwerkstrategien

• Supply-Chain-Management-Konzepte

• Innovationsmanagement in der Logistik

• Logistikleistungs- und Logistikkostenrechnung

• Logistikkennzahlen

• Logistik-Bilanz

„Herausragend deshalb, weil der Leser nicht nur ein sehr breit angelegtes, sondern auch ein ausgesprochen übersichtlich aufgebautes Buch erhält.“ STUDIUM – Buchmagazin zur Vorauflage