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Kevin Tappe, Subjektivität in der Leistungsbeurteilung in:

Controlling, page 509 - 512

CON, Volume 26 (2014), Issue 8-9, ISSN: 0935-0381, ISSN online: 0935-0381, https://doi.org/10.15358/0935-0381_2014_8-9_509

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Festlegung der Beteiligten Festlegung von Beurteilungsverfahren und -kriterien Durchführung der Beurteilung Auswertung der Beurteilungsergebnisse Festlegung von Maßnahmen Erteilung von Rückmeldung an die Beurteilten Abb. 1: Prozess der Leistungsbeurteilung (entnommen aus Stock-Homburg, 2013, S. 394, zweiter Schritt um die Festlegung des Beurteilungsverfahrens ergänzt) Subjektivität in der Leistungsbeurteilung Kevin Tappe ........................................................ 1. Kennzeichnung, Ziel und Prozess der Leistungsbeurteilung ........................................................ Unter Leistungsbeurteilung wird ein „institutionalisierter Prozess zur planmä- ßigen und formalisierten Gewinnung, Verarbeitung und Auswertung von Informationen über die in einer bestimmten Periode erbrachten Leistungen [...] eines Mitarbeiters durch dazu beauftragte Mitarbeiter bezüglich [...] Leistungskriterien“ verstanden (Berthel/Becker, 2013, S. 272). Die Leistungsbeurteilung grenzt sich durch den Zeitbezug auf vergangene Leistungen von der – hier nicht weiter betrachteten – Potentialbeurteilung ab, welche mögliche zukünftige Leistungen fokussiert (siehe hierzu Berthel/Becker, 2013, S. 269 ff., 288 ff.). Mit Leistungsbeurteilungen wird das generelle Ziel verfolgt, das Leistungsprinzip in Organisationen zu verankern. Daneben dient die Leistungsbeurteilung vielen weiteren speziellen Zielen (vgl. ausführlich Becker, 2009, S. 264–268; auch Stock- Homburg, 2013, S. 361 f.): Im Bereich der Personalpolitik dient sie etwa der kollektiven und individuellen Leistungsinventur, der Personalallokation, der (Personal-)Entscheidungslegitimation und der Entgeltdifferenzierung. Für die Führungspolitik ist Leistungsbeurteilung ein Instrument zur Leistungsstimulation, zur Orientierungsvermittlung (individuelle Beratung und Förderung von Mitarbeitern) und zur Koordinierung (z. B. Festlegung von Leistungserwartungen und Kontrolle). Die Leistungsbeurteilung zählt damit zum Personalmanagement und hier zur Personalbeurteilung (umfassend hierzu etwa Becker, 2009; Stock- Homburg, 2013, Kapitel 8). Gleichzeitig zählt Leistungsbeurteilung auch zum Performance-Measurement und -Management, weil damit die Entwicklung und die Auswahl von Performancemaßen und Steuerungsaspekte verbunden sind. Abb. 1 zeigt die Leistungsbeurteilung als einen erweiterten Prozess mit einer anschließenden Maßnahmenfestlegung und einer Rückmeldung an die Beurteilten (siehe auch Stock-Homburg, 2013, S. 394– 396; Becker, 2009, S. 152–157). ........................................................ 2. Erfassung der Arbeitsleistung durch quantitative und subjektive Performancemaße ........................................................ Arbeitsleistung angemessen zu beurteilen ist grds. anspruchsvoll, da sie typischerweise nicht nur aus einer Tätigkeit besteht, sondern aus mehreren, verschiedenartigen Primär- und Sekundärtätigkeiten, die einander bedingen und sich in ihrer Beobachtbarkeit unterscheiden können. Weiter ist eine Arbeitsleistung bzw. ihr Ergebnis teilweise nicht (gut) beobachtbar und hängt u. U. nicht allein von der Leistung eines Beurteilten ab, weshalb Zuordnungsprobleme auftreten können. Arbeitsleistung ist daher als mehrdimensionales und interdependentes Konstrukt zu verstehen. Beispielsweise lässt sich die Arbeitsleistung eines Verkäufers nicht nur auf die verkaufte Stückzahl reduzieren, sondern besteht z. B. auch aus der Qualität und der Freundlichkeit der Kundenberatung, (ggf. nicht angeordneten) Unterstützungsleistungen für Kollegen im Verkauf und der Beschaffung, eingebrachten Verbesserungsvorschlägen und weiteren vom Beurteilenden beobachteten und auch aus nicht oder nicht immer bzw. nicht vollständig beobachtbaren Tätigkeiten. Durch sog. Performancemaße wird versucht, das Konstrukt Arbeitsleistung zu erfassen. Performancemaße lassen sich in quantitative und qualitative (= subjektive) Maße unterscheiden. Quantitative Performancemaße sind unmittelbar nu- 509CONTROLLING-COMPACT 26. Jahrgang 2014, Heft 8/9 merisch erfassbare Größen, für die kein gesondertes Verfahren zur Feststellung der Ausprägung benötigt wird. Quantitative Performancemaße werden mitunter auch als objektiv bezeichnet, da ihre Ausprägung i. d. R. zweifelsfrei feststellbar ist. Jedoch ist die festgestellte Ausprägung eines quantitativen Performancemaßes nicht immer zweifelsfrei, da sie bspw. manipuliert oder durch eine Störgröße verzerrt sein könnte, weshalb quantitative Maße in diesem Sinne nicht objektiv sind (vgl. Lazear/Gibbs, 2009, S. 239, 246– 253). Quantitative Maße geben daher nicht zwingend eine Arbeitsleistungsdimension in angemessener Weise wieder, doch werden unterschiedliche Personen dasselbe Beobachtungsergebnis feststellen (intersubjektive Nachvollziehbarkeit). Quantitative Maße liegen für viele Tätigkeiten bereits vor oder können leicht systemseitig erfasst werden, weshalb sie typischerweise mit nur geringen Messkosten verbunden sind (z. B. produzierte Stücke je Zeiteinheit, Anzahl akquirierter Neukunden). Für andere Tätigkeiten, wie bspw. für wissensintensive Tätigkeiten, mögen quantitative Performancemaße zwar existieren, doch nicht immer sinnvoll sein. Beispielsweise ist für die Leistung einer Presseabteilung die Anzahl kommunizierter/geschriebener Wörter zwar ein quantitatives Performancemaß, jedoch ist dieses Performancemaß hinsichtlich der Kommunikationsleistung nur wenig aussagekräftig und würde – als alleiniges Maß genutzt – eine dysfunktionale Anreizwirkung induzieren. Einige Tätigkeiten lassen sich nur qualitativ durch subjektive Performancema- ße erfassen. Diese Art von Performancemaßen liegt nicht unmittelbar vor, sondern ergibt sich erst aus einem Beurteilungsverfahren, welches von einem Beurteilenden mit (zugestandenem) Ermessensspielraum durchgeführt wird und in einer freien (verbalen) oder quantitativen Aussage über eine Dimension der Arbeitsleistung mündet. Eine freie Aussage kann anschließend ggf. in eine quantitative überführt werden. Ein identischer Sachverhalt kann dabei durch den Ermessensspielraum oder andere Wahrnehmung und Interpretation von verschiedenen Personen unterschiedlich beurteilt werden, also zu unterschiedlichen Ausprägungen des subjektiven Performancemaßes führen. Neben der Erfassung zusätzlicher, d. h. nicht oder nur eingeschränkt quantitativ erfassbarer Dimensionen der Arbeitsleistung bieten subjektive Performancemaße weitere Vorteile (vgl. Lazear/Gibbs, 2009, S. 248–253; Bol, 2008, S. 4 ff.): Mit subjektiven Performancemaßen können ggf. vorhandene Verzerrungen in quantitativen Performancemaßen verringert werden. Mögliche Verzerrungen ergeben sich etwa durch Zufallsschwankungen, welche der zu Beurteilende nicht zu vertreten hat (Controllability-Aspekt, vgl. hierzu auch Merchant/Van der Stede, 2012, Kapitel 12). Auch allgemeine, nicht nur den zu Beurteilenden oder sein Unternehmen betreffende Ereignisse oder Trends können verzerrend auf quantitative Performancemaße wirken, wie bspw. die Einführung einer neuen Branchenregulierung oder die allgemeine wirtschaftliche Entwicklung. Die ergänzende Anwendung subjektiver Performancemaße kann im Vergleich zur lediglich auf quantitativen Maßen basierenden Leistungsbeurteilung dysfunktionale Anreize somit vermindern und ungewünschte Effekte herausfiltern. Da subjektive Performance-Maße nicht unmittelbar vorliegen, sondern erst durch ein Beurteilungsverfahren gewonnen werden müssen, sind sie typischerweise mit höheren Messkosten als quantitative Performancemaße verbunden. Nachteilig sein kann weiter die ungenaue Messung, die Unklarheit der zu berücksichtigenden Kriterien, die Überdehnung des Ermessensspielraums bis hin zur Willkür, die ggf. aufkommende Beeinflussung des Beurteilenden und die mögliche Abweichung von zuvor festgelegten Kriterien sowie deren Gewichtung (vgl. Bol, 2008, S. 9 ff.). ........................................................ 3. Beurteilungsverfahren ........................................................ Die nachfolgende Abb. 2 gibt eine charakterisierende Übersicht über die wichtigsten Beurteilungsverfahren. Grundsätzlich können diese Verfahren genutzt werden, um eine abschließende Gesamtbeurteilung zu allen oder nur zu einzelnen Arbeitsdimensionen zu erhalten oder um einzelne subjektive Performancema- ße als Zwischenschritt zu gewinnen und in weiteren Schritten zu einem Gesamturteil zu gelangen. Die Verfahren bauen dabei teils aufeinander auf und lassen sich teils kombinieren. Unter einem summarischen Vorgehen wird dabei eine ganzheitliche Beurteilung verstanden, bei der vorab keine (bewussten) Beurteilungskriterien gebildet werden. Im Unterschied dazu sind bei einem analytischen Vorgehen vorab Beurteilungskriterien definiert (vgl. Becker, 2009, S. 285). Für die Beurteilung einzelner Kriterien kann dabei ganz oder teilweise (unterstützend) auf quantitative Performancemaße zurückgegriffen werden. ........................................................ 4. Fazit ........................................................ Wie deutlich geworden ist, kann für die Leistungsbeurteilung nicht allein auf quantitative Performancemaße abgestellt werden. Um komplexe Arbeitsleistung angemessen durch eine Leistungsbeurteilung zu erfassen, wird in aller Regel auch eine subjektive Bewertung erfolgen müssen. Subjektivität kann dabei in verschiedenen Formen und an mehreren Stellen bei der Leistungsbeurteilung auftreten (vgl. Bol, 2008, S. 2; Merchant/Van der Stede, 2012, S. 377 f.): (i) Subjektivität kann direkt als subjektives Performancemaß (mit einem Verfahren zu dessen Gewinnung) einfließen. (ii) Für die Gewichtung mehrerer quantitativer und/oder subjektiver Performancemaße existieren ganz überwiegend keine objektiven Anhaltspunkte, weshalb die Gewichtung dann subjektiv erfolgen muss. Mitunter geschieht diese Gewichtung implizit und/ oder unbewusst wie bei einer summarischen Beurteilung, teils sieht ein Beurteilungsverfahren die Gewichtung explizit vor bzw. ist für die Gesamturteilsbildung erforderlich. (iii) Eine ex post stattfindende subjektive Anpassung eines Performancemaßes oder einer aggregierten Beurteilung ist als letzte Form der Subjektivität aufzuführen, etwa wenn die bisher erlangte Beurteilung zu keinem stimmigen (Teil- oder Gesamt-)Bild geführt hat. Eine solche Anpassung kann unter Zuhilfenahme anderer, bisher nicht beachteter Performancemaße oder aufgrund von ex ante nicht vorhersehbaren Ereignissen erfolgen und ggf. begründet werden. Subjektivität in der Leistungsbeurteilung ist nicht grds. ungeeignet oder unerwünscht. Viele Dimensionen einer komplexen Arbeitstätigkeit lassen sich nur subjektiv erfassen. Auf Basis der vorstehenden Ausführungen erscheinen mehrere Aspekte hinsichtlich der Subjektivität in der Leistungsbeurteilung wichtig: das Bewusstsein um das Ausmaß, die Stelle und die Form der einfließende Subjekti- 510 CONTROLLING-COMPACT CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Freie Beurteilung x Weitgehend summarisches Vorgehen. x Vorgehen ähnlich wie bei einem qualifizierten Arbeitszeugnis, aber als regelmäßiges Verfahren zu verstehen. x Verschiedene Ausgestaltungsvarianten: i) Beurteiler entscheidet frei über Aufbau und Inhalt/Beurteilungskriterien; ii) (teil-)strukturiert durch vorgegebene Kategorien. Grundform: unmittelbare Rangordnung x Aufstellen einer Rangfolge der beurteilten Personen anhand eines summarischen oder analytischen Vorgehens. x Im Ergebnis wird (überwiegend) lediglich auf die relative Position abgestellt; genaue Ausprägung einzelner Performancemaße ist nicht zwingend erforderlich, hierdurch ggf. geringere Messkosten. x Methode ist vergleichbar mit einem (Sport-)Turnier. Paarvergleich x Bestimmung des relativ Besseren von je zwei zu Beurteilenden und anschließende Rangfolgeaufstellung anhand aller möglichen Paarvergleiche. x Erfordert dem Beurteiler durch den wechselweisen Paarvergleich eine (selbst-) kritischere Vorgehensweise als bei der Grundform ab. Rangordnungsverfahren Erzwungene Verteilung (forced distribution, grading on a curve) x Eine zunächst verteilungsfreie Beurteilung wird in eine Rangfolge mit zuvor festgelegter (Platz-)Verteilung überführt (definierte max. Anzahl an Beurteilungen eines/r Platzes/Klasse, bspw. max. 1 Person darf die Bestbeurteilung erhalten, max. 3 Personen die zweitbeste Beurteilung usw.). x Vor allem bei größeren Gruppen eingesetzt, da davon ausgegangen wird, dass die Leistungsverteilung einer Wahrscheinlichkeitsverteilung folgt, die sich mit zunehmender Personenanzahl der Normalverteilung annähert. x Soll Beurteilungsverzerrungen wie Tendenz zur Milde, zur Strenge oder zur Mitte entgegenwirken, die bei einer (verteilungsfreien) Beurteilung auftreten können. Checklisten- Verfahren x Anhand einer Aussagenliste zu Verhaltensweisen oder zu Eigenschaften, die für die Arbeitsausübung positiv oder negativ sind, gibt der Beurteilende an, ob ein Verhalten/eine Eigenschaft vorliegt oder nicht (dichotome Einstufung). x Zufällige Anordnung der Listenelemente kann Beurteilungsverzerrungen entgegenwirken. x Checklistenform und Negativabgrenzung sollen dazu führen, dass der Beurteilende alle relevanten Arbeitsdimensionen berücksichtigt, sich so z. B. auch an nicht dokumentierte Ereignisse erinnert und die Abwesenheit von schädlichem Verhalten einbezieht. Zwangwahlverfahren (forced choice) x Variante der Checkliste: Paarweise werden (scheinbar) gleichwertige Aussagen gegen- übergestellt, von welchen sich der Beurteilende für genau eine entscheiden muss (z. B. „arbeitet sehr konzentriert“ vs. „arbeitet mehr als verlangt“). x Beurteilender weiß dabei i. d. R. nicht, ob die hinter den Aussagen liegende Bedeutung positiv oder negativ für die Beurteilung der Arbeitsleistung ist; daher ist es kaum möglich, einzelne Personen (ungerechtfertigt) besser/schlechter zu stellen. x Vorbereitung und Auswertung i. d. R. durch andere Personen als dem Beurteilenden. Aussagenpaare werden in einer Vorstudie mit dem Verfahren der kritischen Ereignisse gewonnen und daraufhin überprüft, ob sie tatsächlich eine positive oder negative Aussage darstellen. Kennzeichnungsverfahren Verfahren der kritischen Ereignisse x Checklistenverfahren mit dichotomer Einstufung, welches nur jene für eine erfolgreiche bzw. nicht erfolgreiche Arbeitserfüllung entscheidenden Verhaltensweisen umfasst (sog. kritische Ereignisse). x Umfangreiche Vorbereitung zur Identifikation der kritischen Ereignisse notwendig, da individuell auf den Inhalt der zu beurteilenden Arbeitsleistung abzustimmen. Einstufungsverfahren (Rating) x Vorgegebene Kriterien werden mit einem Ausprägungsgrad auf einer nummerischen oder verbalen Skala beurteilt (nicht nur dichotom wie bei den Kennzeichnungsverfahren). x Als Ausgestaltungsvarianten können merkmals- und verhaltensorientierte Verfahren unterschieden werden. x Unternehmensweiter Kriterienkatalog üblich, der um fach- und funktionsspezifische Kriterien erweitert werden kann. x In der Praxis weit verbreitet, typischerweise zwischen 3 und etwa 40 Kriterien; Beispiele für Kriterienausprägungen können zur Orientierung für den Beurteilenden beigefügt werden. x Gewichtung der Merkmale kann festgelegt sein (und ggf. je nach Anwendungsbereich variieren) oder frei sein, d. h. die Beurteilenden bestimmen die Gewichtung selbst. Zielorientierte Verfahren x Das Verfahren stellt die erreichte Leistung und die durch spezifizierte Ziele kommunizierte erwartete Leistung gegenüber (z. B. Umsatzziele). x Zugleich Zielerreichungskontrolle und Anknüpfung an Management by Objectives möglich; anschlie- ßende Abweichungsbegründung/-analyse durchführbar. x Eignet sich – neben Individuen – grds. auch für Gruppen- oder Abteilungen. x Nicht numerische (qualitative) Ziele lassen sich ggf. mit Stufen wie „Ziel übertroffen“, „Ziel erreicht“ beurteilen. Abb. 2: Charakterisierung von Leistungsbeurteilungsfahren (eng angelehnt an die Strukturierung und ausführliche Darstellung von Becker, 2009, S. 286–334; auf die Darstellung der in Praxis und Schrifttum kaum verbreiteten aufgabenorientierten Verfahren wird hier verzichtet) Subjektivität in der Leistungsbeurteilung 511 26. Jahrgang 2014, Heft 8/9 Fax-Coupon Bitte bestellen Sie bei Ihrem Buchhändler oder beim: Verlag Vahlen · 80791 München Fax (089) 3 81 89-402 Internet: www.vahlen.de E-Mail: bestellung@vahlen.de Expl. 978-3-8006-4781-1 Petersen/Bansbach/Dornbach, IFRS Praxishandbuch 9. Auflage. 2014. XVIII, 655 Seiten. Gebunden mit CD-ROM € 89,– inkl. MwSt. zzgl. Versandkosten € 3,17 in Deutschland bei Einzelbestellung beim Verlag. Pflicht für alle IFRS-Praktiker. Das aktuelle Praxishandbuch 2014 stellt die komplexe Materie der Internationalen Rechnungslegung verständlich und strukturiert dar. Verantwortliche Entscheidungsträger erhalten umfangreiche Informationen für die Anwendung der IFRS. Das Handbuch lässt sich auch als Konzernbilanzierungsrichtlinie einsetzen, da es an die unternehmensspezifischen Anforderungen angepasst werden kann. Zahlreiche Fallbeispiele und anschauliche Grafiken sowie die CD-ROM mit allen Checklisten sind eine wertvolle Hilfe für die tägliche Arbeit mit IFRS. Herausgegeben von Karl Petersen, WP/StB, Florian Bansbach, Dipl.-Betriebswirt (FH) und Dr. Eike Dornbach, WP/StB/RA. Name/Firma Straße PLZ/Ort Datum/Unterschrift 162522 Bei schriftlicher oder telefonischer Bestellung haben Sie das Recht, Ihre Bestellung innerhalb von 2 Wochen nach Absendung ohne Begründung in Textform (z.B. Brief, Fax, Email) zu widerrufen. Die rechtzeitige Absendung des Widerrufs innerhalb dieser Frist genügt. Die Frist beginnt nicht vor Erhalt dieser Belehrung. Der Widerruf ist zu richten an den Lieferanten (Buchhändler, beck-shop.de oder Verlag Franz Vahlen, c/o Nördlinger Verlagsauslieferung, Augsburger Str. 67a, 86720 Nördlingen). Im Falle eines Widerrufs sind beiderseits empfangene Leistungen zurückzugewähren. Kosten und Gefahr der Rücksendung trägt der Lieferant. Zu denselben Bedingungen haben Sie auch ein Rückgaberecht für die Erstlieferung innerhalb von 14 Tagen seit Erhalt. Ihr Verlag Franz Vahlen GmbH, Wilhelmstr. 9, 80801 München, Geschäftsführer: Dr. Hans Dieter Beck. vität, die möglichen dadurch verursachten Verhaltenswirkungen und verschiedene Gerechtigkeitsaspekte (vgl. zu den Gerechtigkeitsaspekten etwa Stock-Homburg, 2013, S. 63), wie Gerechtigkeit im prozeduralen Sinn (der Beurteilungsprozess wird vom Beurteilten als gerecht wahrgenommen, ist widerspruchsfrei und ggf. kann Einspruch eingelegt werden), Gerechtigkeit im informationellen Sinn (der Beurteilte ist ausreichend, verständlich und offen informiert worden), Gerechtigkeit im interpersonellen Sinn (der Beurteilte ist wertschätzend und höflich behandelt worden) und Gerechtigkeit im distributiven Sinn (die Ressourcenzuteilung, z. B. Vergütung oder Entwicklungschancen, wird als gerecht wahrgenommen). Literatur Becker, F. G., Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilung – Leistungsverständnis und -prinzip, Beurteilungsproblematik und Verfahrensprobleme, 5. Aufl., Stuttgart 2009. Berthel, J./Becker, F. G., Personal-Management – Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, 10. Aufl., Stuttgart 2013. Bol, J. C., Subjectivity in Compensation Contracting, in: Journal of Accounting Literature, Vol. 27 (2008), S. 1–24. Lazear, E. P./Gibbs, M., Personnel Economics in Practice, 2. Aufl., Hoboken NJ 2009. Merchant, K. A./Van der Stede, W. A., Management Control Systems – Performance Measurement, Evaluation and Incentives, 3. Aufl., Harlow 2012. Stock-Homburg, R., Personalmanagement – Theorien – Konzepte – Instrumente, 3. Aufl., Wiesbaden 2013. Dipl.-Wirtsch.-Inform. Kevin Tappe ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl Controlling der Universität Stuttgart. E-Mail: kevin.tappe@bwi.uni-stuttgart.de 512 CONTROLLING-COMPACT CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG

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Abstract

Month by month, Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung publishes peer-reviewed, applied research contributions for business management, accounting and reporting. Key elements of succesful corporate controlling are presented in an analytic, well-structured manner.

Language: German.

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Zusammenfassung

Die Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung liefert Monat für Monat fundierte und anwendungsorientierte Fachbeiträge für das Management sowie das Finanz- und Rechnungswesen in Unternehmen. Klar gegliedert und strukturiert werden für alle Controlling-Bereiche die Faktoren für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung aufgezeigt.

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