Einbezogener Personenkreis
Verortung der Whistleblowing-Stelle
Vertraulichkeit, Anonymität und Schutz vor Vergeltung
Kommunikationsmittel des Whistleblowing-Systems
Definition und Kommunikation der Whistleblowing-Policy
Ablauf der Prüfung von Hinweisen
Ausgestaltung des
unternehmensinternen
Whistleblowing-Systems
Abb. 1: Funktionale Parameter eines Whistleblowing-Systems (Briegel, 2009, S. 170)
Whistleblowing
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Einleitung
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Der Begriff Whistleblowing stammt ursprünglich von der im Englischen verwendeten Redewendung „to blow a
whistle“. Wörtlich ins Deutsche übersetzt
bedeutet diese Redewendung „auf einer
Pfeife blasen“, was häufig zu der unpassenden Verwendung des Synonyms „jemanden verpfeifen“ führt. Jedoch trifft
der Ausdruck „jemanden anzeigen“ den
gemeinten Sachverhalt besser.
Das Whistleblowing stellt ein Hinweisgebersystem dar, mit dessen Unterstützung
Handlungen aufgedeckt werden sollen,
die gegen Gesetze, Regelungen oder die
Werte eines Unternehmens verstoßen.
Mithilfe einer entsprechenden Stelle in
der Organisation des Unternehmens, beispielsweise dargestellt durch einen Ombudsmann oder die Interne Revision,
wird Mitarbeitern oder Dritten die Möglichkeit gegeben, Verdachtsfälle zu melden. Hierzu können Fraud Hotlines, gesonderte E-Mail-Adressen oder Briefkästen zur anonymen Kommunikation eingerichtet werden. Ebenso können unternehmensexterne Stellen wie Aufsichtsbehörden die Meldung von Fehlverhalten
entgegennehmen. Grundlegend soll eine
Möglichkeit geboten werden, ohne Nachteile für den Meldenden Fehlverhalten
aufzuzeigen.
Die Meldung von Verdachtsfällen durch
Mitarbeiter kann in internes und externes Whistleblowing unterschieden werden. Bei dem internen Whistleblowing
kann danach differenziert werden, ob die
Meldung auf gleicher hierarchischer Ebene oder gegenüber Vorgesetzten erfolgt.
Die Wahl der entsprechenden Ebene ist
abhängig von dem einzelnen Verdachtsfall und der Möglichkeit, diesen auf der
jeweiligen Ebene aufzuklären. Sobald innerhalb eines Unternehmens für den
Mitarbeiter keine Gelegenheit zur Kontaktaufnahme besteht oder diese ignoriert wird, stellt eine externe Instanz die
einzige verbleibende Option zur Anzeige
dar (vgl. Hofmann, 2005, S. 686 f., Leisinger, 2008, S. 173 f., Briegel, 2009, S. 55).
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Erstellung eines internen
Whistleblowing-Systems
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Um ein unternehmensinternes Whistleblowing-System zu erstellen, sind nach
Briegel (2009) die im Folgenden dargestellten funktionalen Parameter festzulegen (vgl. Abb. 1).
Einbezogener Personenkreis
Der Personenkreis, welcher in das Whistleblowing-System aufgenommen wird,
beschränkt sich nicht notwendigerweise
auf die Mitarbeiter des Unternehmens,
sondern kann um Unternehmensexterne,
beispielsweise Kunden oder Lieferanten,
erweitert werden. Eine solche Erweiterung des Personenkreises ist beim Aufdecken von Fehlverhalten wie Korruption
durch Unternehmensexterne förderlich.
Verortung der Whistleblowing-Stelle
Es besteht die Möglichkeit, die Kontaktstelle für potenzielle Whistleblower unternehmensintern und/oder -extern zu
positionieren. Bei einer internen Verortung liegt der Vorteil darin, dass schnell
und gezielt auf einen Hinweis reagiert
werden kann. Beispiele für Abteilungen
innerhalb der Unternehmensstruktur
wären hierbei die Personalabteilung, die
Rechtsabteilung oder die Interne Revision. Jedoch besteht häufig die Schwierigkeit, eine geeignete Stelle innerhalb der
Organisation zu finden, welche nicht von
424 CONTROLLING-LEXIKON
CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG
der Unternehmensführung abhängig ist.
Da in der Vergangenheit Fälle aufgetreten
sind, welche zeigen, dass das Fehlverhalten auch vom Top Management ausgehen
kann, scheint nicht immer ein internes
Whistleblowing-System zielführend zu
sein. Eine externe Whistleblowing-Stelle,
beispielsweise über entsprechend spezialisierte Juristen, kann im Gegenzug eine
von der Unternehmensleitung unabhängige Instanz darstellen.
Vertraulichkeit, Anonymität und Schutz
vor Vergeltung
Ein wesentlicher Aspekt eines vertrauenswürdigen Whistleblowing-Systems besteht in der Möglichkeit einer anonymen
Anzeige von Fehlverhalten. Um dem Aspekt der Vertraulichkeit Rechnung zu tragen, kann auch innerhalb eines Unternehmens ein Jurist als Kontaktperson
dienen. Dieser kann aufgrund seiner Verschwiegenheitspflicht keine Informationen über den Whistleblower an das Unternehmen weitergeben.
Kommunikationsmittel des
Whistleblowing-Systems
Grundlegend können jegliche Kommunikationsmittel wie Telefon, E-Mail, Brief,
Fax, Chats etc. genutzt werden, welche
eine Anonymität des Whistleblowers gewährleisten können. Die Kontaktaufnahme via Telefon oder Chat ist in diesem
Falle besonders vorteilhaft für die Bearbeitung von Hinweisen, da die Whistleblowing-Stelle direkt Rückfragen stellen
kann, um sich einen besseren Überblick
über das angezeigte Fehlverhalten zu verschaffen. Bei anderen anonymen Kommunikationsmitteln ist die Möglichkeit
der Befragung des Whistleblowers nur
selten gegeben.
Definition und Kommunikation der
Whistleblowing-Policy
Eine strukturierte Whistleblowing-Policy
stellt im Falle eines entdeckten Fehlverhaltens für die Mitarbeiter eines Unternehmens klar, in welcher Form sie sich
mit welchem Inhalt an welche Stelle wenden sollen. Eine solche Policy kann dazu
beitragen, die Bereitschaft der Mitarbeiter zur Meldung von Vorfällen zu steigern
und darüber hinaus den Arbeitgeber zu
schützen, indem unnötiges externes
Whistleblowing vermieden wird.
Ablauf der Prüfung von Hinweisen
Eine unverzügliche Bearbeitung der Hinweise sowie die zeitnahe Kommunikation
der Ergebnisse stellen wichtige Kriterien
für ein Whistleblowing-System dar. Hierbei kann für die Untersuchung und Prüfung der Hinweise ein Compliance-Komitee eingerichtet werden, welches das
weitere Vorgehen bestimmt. Falls der
Whistleblower auf seine Anonymität verzichtet, können diesem die Ergebnisse
der Untersuchung direkt mitgeteilt werden. Sollte dies nicht der Fall sein, besteht
die Möglichkeit, über periodische Berichte des Compliance-Komitees die Resultate der Untersuchungen anonym offenzulegen (vgl. Briegel, 2009, S. 168 f.).
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Empirische Ergebnisse zu
Hinweisgebersystemen
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Eine Studie aus dem Jahre 2013 untersucht das Aufkommen und die Prävention zur Wirtschaftskriminalität. Es wurden 603 Personen aus Unternehmen verschiedener Größe zur Wirtschaftskriminalität befragt. 37 % der befragten Unternehmen haben ein internes Hinweisgebersystem. Darüber hinaus binden 18 %
aller Unternehmen ebenfalls Geschäftspartner und Subunternehmen in deren
Hinweissystem mit ein. Die Teilnehmer
der Studie sprachen sich zu einem gro-
ßen Teil gegen Incentives für Hinweisgeber aus, da die Meldung eines Fehlverhaltens nicht einem finanziellen Anreiz unterliegen sollte. Die Unternehmen, welche ein Hinweisgebersystem eingerichtet
haben, stimmen zu 96 % der Aussage völlig zu, dass es zur Loyalitätspflicht eines
Arbeitnehmers gehört, dem Arbeitgeber
einen Wirtschaftsdelikt mitzuteilen (vgl.
PWC AG/Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg, 2013, S. 84 f.).
Literatur
Briegel, T., Einrichtung und Ausgestaltung
unternehmensinterner Whistleblowing-Systeme, Wiesbaden 2009.
Hofmann, S., Die Rolle der internen Revision
bei Bilanzdelikten, in: Freidank, C.-C./Peem-
öller, V. H. (Hrsg.), Corporate Governance
und Interne Revision, Berlin 2008, S. 677–
692.
Leisinger, K., Whistle blowing: Zum konstruktiven Umgang mit Kritik, die „von innen“ kommt, in: Löhr, A./Burkatzki, E.
(Hrsg.), Wirtschaftskriminalität und Ethik,
Mering 2008, S. 171–186.
PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (PWC AG)/Martin-Luther-
Universität Halle-Wittenberg (Hrsg.), Wirtschaftskriminalität und Unternehmenskultur
2013, 2013.
Dipl.-Kfm. techn. Markus Haupenthal,
Stuttgart
Whistleblowing 425
26. Jahrgang 2014, Heft 7
Chapter Preview
References
Abstract
Month by month, Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung publishes peer-reviewed, applied research contributions for business management, accounting and reporting. Key elements of succesful corporate controlling are presented in an analytic, well-structured manner.
Language: German.
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Zusammenfassung
Die Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung liefert Monat für Monat fundierte und anwendungsorientierte Fachbeiträge für das Management sowie das Finanz- und Rechnungswesen in Unternehmen. Klar gegliedert und strukturiert werden für alle Controlling-Bereiche die Faktoren für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung aufgezeigt.
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