Einbezogener Personenkreis Verortung der Whistleblowing-Stelle Vertraulichkeit, Anonymität und Schutz vor Vergeltung Kommunikationsmittel des Whistleblowing-Systems Definition und Kommunikation der Whistleblowing-Policy Ablauf der Prüfung von Hinweisen Ausgestaltung des unternehmensinternen Whistleblowing-Systems Abb. 1: Funktionale Parameter eines Whistleblowing-Systems (Briegel, 2009, S. 170) Whistleblowing ........................................................ Einleitung ........................................................ Der Begriff Whistleblowing stammt ursprünglich von der im Englischen verwendeten Redewendung „to blow a whistle“. Wörtlich ins Deutsche übersetzt bedeutet diese Redewendung „auf einer Pfeife blasen“, was häufig zu der unpassenden Verwendung des Synonyms „jemanden verpfeifen“ führt. Jedoch trifft der Ausdruck „jemanden anzeigen“ den gemeinten Sachverhalt besser. Das Whistleblowing stellt ein Hinweisgebersystem dar, mit dessen Unterstützung Handlungen aufgedeckt werden sollen, die gegen Gesetze, Regelungen oder die Werte eines Unternehmens verstoßen. Mithilfe einer entsprechenden Stelle in der Organisation des Unternehmens, beispielsweise dargestellt durch einen Ombudsmann oder die Interne Revision, wird Mitarbeitern oder Dritten die Möglichkeit gegeben, Verdachtsfälle zu melden. Hierzu können Fraud Hotlines, gesonderte E-Mail-Adressen oder Briefkästen zur anonymen Kommunikation eingerichtet werden. Ebenso können unternehmensexterne Stellen wie Aufsichtsbehörden die Meldung von Fehlverhalten entgegennehmen. Grundlegend soll eine Möglichkeit geboten werden, ohne Nachteile für den Meldenden Fehlverhalten aufzuzeigen. Die Meldung von Verdachtsfällen durch Mitarbeiter kann in internes und externes Whistleblowing unterschieden werden. Bei dem internen Whistleblowing kann danach differenziert werden, ob die Meldung auf gleicher hierarchischer Ebene oder gegenüber Vorgesetzten erfolgt. Die Wahl der entsprechenden Ebene ist abhängig von dem einzelnen Verdachtsfall und der Möglichkeit, diesen auf der jeweiligen Ebene aufzuklären. Sobald innerhalb eines Unternehmens für den Mitarbeiter keine Gelegenheit zur Kontaktaufnahme besteht oder diese ignoriert wird, stellt eine externe Instanz die einzige verbleibende Option zur Anzeige dar (vgl. Hofmann, 2005, S. 686 f., Leisinger, 2008, S. 173 f., Briegel, 2009, S. 55). ........................................................ Erstellung eines internen Whistleblowing-Systems ........................................................ Um ein unternehmensinternes Whistleblowing-System zu erstellen, sind nach Briegel (2009) die im Folgenden dargestellten funktionalen Parameter festzulegen (vgl. Abb. 1). Einbezogener Personenkreis Der Personenkreis, welcher in das Whistleblowing-System aufgenommen wird, beschränkt sich nicht notwendigerweise auf die Mitarbeiter des Unternehmens, sondern kann um Unternehmensexterne, beispielsweise Kunden oder Lieferanten, erweitert werden. Eine solche Erweiterung des Personenkreises ist beim Aufdecken von Fehlverhalten wie Korruption durch Unternehmensexterne förderlich. Verortung der Whistleblowing-Stelle Es besteht die Möglichkeit, die Kontaktstelle für potenzielle Whistleblower unternehmensintern und/oder -extern zu positionieren. Bei einer internen Verortung liegt der Vorteil darin, dass schnell und gezielt auf einen Hinweis reagiert werden kann. Beispiele für Abteilungen innerhalb der Unternehmensstruktur wären hierbei die Personalabteilung, die Rechtsabteilung oder die Interne Revision. Jedoch besteht häufig die Schwierigkeit, eine geeignete Stelle innerhalb der Organisation zu finden, welche nicht von 424 CONTROLLING-LEXIKON CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG der Unternehmensführung abhängig ist. Da in der Vergangenheit Fälle aufgetreten sind, welche zeigen, dass das Fehlverhalten auch vom Top Management ausgehen kann, scheint nicht immer ein internes Whistleblowing-System zielführend zu sein. Eine externe Whistleblowing-Stelle, beispielsweise über entsprechend spezialisierte Juristen, kann im Gegenzug eine von der Unternehmensleitung unabhängige Instanz darstellen. Vertraulichkeit, Anonymität und Schutz vor Vergeltung Ein wesentlicher Aspekt eines vertrauenswürdigen Whistleblowing-Systems besteht in der Möglichkeit einer anonymen Anzeige von Fehlverhalten. Um dem Aspekt der Vertraulichkeit Rechnung zu tragen, kann auch innerhalb eines Unternehmens ein Jurist als Kontaktperson dienen. Dieser kann aufgrund seiner Verschwiegenheitspflicht keine Informationen über den Whistleblower an das Unternehmen weitergeben. Kommunikationsmittel des Whistleblowing-Systems Grundlegend können jegliche Kommunikationsmittel wie Telefon, E-Mail, Brief, Fax, Chats etc. genutzt werden, welche eine Anonymität des Whistleblowers gewährleisten können. Die Kontaktaufnahme via Telefon oder Chat ist in diesem Falle besonders vorteilhaft für die Bearbeitung von Hinweisen, da die Whistleblowing-Stelle direkt Rückfragen stellen kann, um sich einen besseren Überblick über das angezeigte Fehlverhalten zu verschaffen. Bei anderen anonymen Kommunikationsmitteln ist die Möglichkeit der Befragung des Whistleblowers nur selten gegeben. Definition und Kommunikation der Whistleblowing-Policy Eine strukturierte Whistleblowing-Policy stellt im Falle eines entdeckten Fehlverhaltens für die Mitarbeiter eines Unternehmens klar, in welcher Form sie sich mit welchem Inhalt an welche Stelle wenden sollen. Eine solche Policy kann dazu beitragen, die Bereitschaft der Mitarbeiter zur Meldung von Vorfällen zu steigern und darüber hinaus den Arbeitgeber zu schützen, indem unnötiges externes Whistleblowing vermieden wird. Ablauf der Prüfung von Hinweisen Eine unverzügliche Bearbeitung der Hinweise sowie die zeitnahe Kommunikation der Ergebnisse stellen wichtige Kriterien für ein Whistleblowing-System dar. Hierbei kann für die Untersuchung und Prüfung der Hinweise ein Compliance-Komitee eingerichtet werden, welches das weitere Vorgehen bestimmt. Falls der Whistleblower auf seine Anonymität verzichtet, können diesem die Ergebnisse der Untersuchung direkt mitgeteilt werden. Sollte dies nicht der Fall sein, besteht die Möglichkeit, über periodische Berichte des Compliance-Komitees die Resultate der Untersuchungen anonym offenzulegen (vgl. Briegel, 2009, S. 168 f.). ........................................................ Empirische Ergebnisse zu Hinweisgebersystemen ........................................................ Eine Studie aus dem Jahre 2013 untersucht das Aufkommen und die Prävention zur Wirtschaftskriminalität. Es wurden 603 Personen aus Unternehmen verschiedener Größe zur Wirtschaftskriminalität befragt. 37 % der befragten Unternehmen haben ein internes Hinweisgebersystem. Darüber hinaus binden 18 % aller Unternehmen ebenfalls Geschäftspartner und Subunternehmen in deren Hinweissystem mit ein. Die Teilnehmer der Studie sprachen sich zu einem gro- ßen Teil gegen Incentives für Hinweisgeber aus, da die Meldung eines Fehlverhaltens nicht einem finanziellen Anreiz unterliegen sollte. Die Unternehmen, welche ein Hinweisgebersystem eingerichtet haben, stimmen zu 96 % der Aussage völlig zu, dass es zur Loyalitätspflicht eines Arbeitnehmers gehört, dem Arbeitgeber einen Wirtschaftsdelikt mitzuteilen (vgl. PWC AG/Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg, 2013, S. 84 f.). Literatur Briegel, T., Einrichtung und Ausgestaltung unternehmensinterner Whistleblowing-Systeme, Wiesbaden 2009. Hofmann, S., Die Rolle der internen Revision bei Bilanzdelikten, in: Freidank, C.-C./Peem- öller, V. H. (Hrsg.), Corporate Governance und Interne Revision, Berlin 2008, S. 677– 692. Leisinger, K., Whistle blowing: Zum konstruktiven Umgang mit Kritik, die „von innen“ kommt, in: Löhr, A./Burkatzki, E. (Hrsg.), Wirtschaftskriminalität und Ethik, Mering 2008, S. 171–186. PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (PWC AG)/Martin-Luther- Universität Halle-Wittenberg (Hrsg.), Wirtschaftskriminalität und Unternehmenskultur 2013, 2013. Dipl.-Kfm. techn. Markus Haupenthal, Stuttgart Whistleblowing 425 26. Jahrgang 2014, Heft 7