Kapitelvorschau

Kapitelvorschau

Zusammenfassung

Wertmanagement befindet sich im Mittelstand noch immer in der Entwicklung. Dieser Artikel zeigt, dass Wertschaffung als Maß für die ökonomische Nachhaltigkeit gesehen werden kann. Besonderheiten des Mittelstandes erfordern eine kompakte Methode für das Wertmanagement. Kurz- und langfristige Metriken für die Wertschaffung werden ebenso vorgestellt wie Entscheidungsinstrumente zur Wertschaffung für einzelne Geschäfte als auch für Unternehmensportfolios.

Abstract

Value Based Management (VBM) in medium sized enterprises (MSE) is still under development. This article shows that value creation can be seen as a measure for economic sustainability. The specific setting of MSEs requires a concise method for VBM in MSEs. Short-term and long-term metrics for value creation are presented. Furthermore, decision tools to make reasonable value creating decisions on the level of a business unit and on the corporate level are discussed.

Zusammenfassung

Die Einführung von modernen Steuerungs- und Controllingsystemen war in Deutschland bisher nur wenig erfolgreich. Vielfach wurden bei der Veränderung eher technische Aspekte ins Auge gefasst, die Verhaltensebene blieb oftmals unberücksichtigt. Der vorliegende Artikel zeigt, welche Bedeutung Verhaltensaspekte im Rahmen von Modernisierungsprozessen haben und ruft dazu auf, verstärkt auch den „Faktor Mensch“ ins Zentrum der Aufmerksamkeit zu rücken.

Abstract

Public management accounting change in Germany has a 20-years history, but its impact so far is rather low. Focusing on technical issues of change, organizations did rarely consider behavioural aspects. Our article illustrates the important role of such behavioural questions and underpins the need for putting people in the centre of consideration when undertaking modernisation.

Zusammenfassung

Die Business Intelligence (BI) bietet einen umfangreichen Fundus an IT-Lösungen zur Unterstützung der Fachbereiche und insbesondere des Controllings. Es kann dabei helfen aus vorliegenden Rohdaten relevante Informationen für die Entscheidungsträger zu erstellen. In diesem Beitrag werden die wichtigen Umfeldbereiche von Unternehmen hinsichtlich verschiedener Strömungen beleuchtet und sieben zentrale BI-Trends beschrieben.

Abstract

Business Intelligence provides a substantial fund of IT-solutions to support the departments and especially the Controlling. The function of the Controlling has always been creating relevant information for the decision makers out of the vast and poorly edited raw data. Business Intelligence can assist in this process not only with the conventional but often also with innovative concepts and technologies as presented in this article.

Zusammenfassung

In kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) werden Planung und Reporting oft durch Rechnungswesen oder Controlling geprägt. Aufgrund der häufigen Nutzung von Tabellenkalkulationsprogrammen ist dies zeit- und kostenaufwendig und liefert nicht genug Transparenz. Dieser Beitrag zeigt anhand eines werttreiberbasierten Planungs- und Steuerungsmodells, wie eine Integration von Konzeption und BI-technischer Umsetzung gelingen kann.

Abstract

In small and medium-sized enterprises planning and reporting are often shaped by management control. Often simple spreadsheet-programs are used. In addition to being time-consuming and expensive, this may also lead to a lack of transparency. This article uses a value driver including planning and steering model as an example of how an integration of conceptual work and business intelligence driven solutions can succeed.

Zusammenfassung

Eine unzureichende strategische Anbindung operativer Controllinginstrumente kann mit einer hier als „taktisches Controlling“ bezeichneten rollierenden Zielplanung überwiegend mit vorhandenen Instrumenten überwunden werden, die stärker dezentral eingesetzt werden. Dieser Beitrag befasst sich mit dem neuen Unternehmenstyp im Mittelstand. Teilweise werden für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) Instrumente aus Großunternehmen empfohlen, die sich aber häufig als nicht ideal herausstellen.

Abstract

The strategic link of operative management accounting instruments considered as a deficit of management accounting shall be resolved by a „tactical management accounting”. Predominant existing instruments shall be used in a decentral way in order to achieve a tactically rolling target planning. An active involvement of employees of the execution level leads to a more flexible adaption and re-orientation avoiding “accounting ballast”.

Zusammenfassung

Dieser Beitrag zeigt, wie das Controlling in einem strukturierten, handlungsorientierten Verfahren die Key Performance Treiber identifizieren und einer Messung mit Hilfe von Key Performance Indikatoren zuführen kann. Ein besonderes Augenmerk wird dabei auf einen auf Checklisten basierten Ansatz gelegt, der insb. für mittelständische Unternehmen geeignet ist, die (noch) nicht über ein ausgefeiltes Controlling-System verfügen.

Abstract

This article illustrates how Controlling can manage a structured and activity-oriented process, targeting identification of Key Performance Drivers as well as their measurement and monitoring by Key Performance Indicators. Special emphasis will be on a checklist-based method, particularly suitable for medium sized companies, not (yet) having implemented a fully developed controlling-system.

Zusammenfassung

Im Rahmen eines wertorientierten Customer Relationship Management sind die Erfolgsgrößen Kundennutzen und Kundenwert entscheidend. In diesem Beitrag wird die Bedeutung der Verzahnung dieser beiden Größen vorgestellt, um eine Nutzengenerierung für den Kunden („Value to the Customer“) sowie eine Wertsteigerung für das Unternehmen im Sinne eines „Value of the Customer“ zu erzielen.

Abstract

As part of a value-based customer relationship management critical parameters are customer benefits and customer value. A segmentation approach is shown which integrates the key measures of customer relationship management: value generation from the customer perspective (“Value to the Customer”) and value generation from the company’s perspective (“Value of the Customer”).

Zusammenfassung

Eine Weiterentwicklung von Controlling-Systemen ist aufgrund sich ändernder Informationsanforderungen und Änderungen in der unternehmerischen IT-Landschaft von großer Bedeutung. Wie sich dies in einem mittelständischen Unternehmen durch ein systematisches Vorgehen in Evolutionsstufen vollzieht, zeigt der vorliegende Beitrag anhand des Controlling-Systems bei der Pfisterer Unternehmensgruppe.

Abstract

An advancement of controlling systems is of increased importance due to changing demands regarding information as well as changes within the corporate IT environment. This article shows how these developments are accomplished in a medium-sized company by implementing a systematic process following evolutionary steps. This procedure will be exemplified by the controlling system used by Pfisterer group.

Kapitelvorschau

Kapitelvorschau