Projektcontrolling ........................................................ 1. Kennzeichnung des Projektcontrollings ........................................................ Um den Begriff des Projektcontrollings zu kennzeichnen, ist es zunächst notwendig, auf die grundlegenden Spezifika von Projekten einzugehen. Nach der DIN- Norm 69 901–5 ist ein Projekt gekennzeichnet durch die Einmaligkeit des Vorhabens. Beispielsweise durch eine festgelegte Zielsetzung, durch zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen sowie eine projektspezifische Organisation (vgl. DIN-Taschenbuch 472, 2013, S. 155). Aufgrund dieser spezifischen Merkmale wird deutlich, dass auch für das Controlling von Projekten spezifische Merkmale abzuleiten sind. Das Projektcontrolling steht für die „Sicherstellung des Erreichens aller Projektziele durch Ist-Datenerfassung, Soll-Ist- Vergleich, Analyse der Abweichungen, Bewerten der Abweichungen gegebenenfalls mit Korrekturvorschlägen, Maßnahmenplanung, Steuerung der Durchführung von Maßnahmen“ (DIN-Taschenbuch 472, 2013, S. 156). Das Controlling von Einzelprojekten verfolgt vorwiegend das Ziel, das Projektmanagement in der erfolgreichen Abwicklung bezüglich der Faktoren Qualität, Funktionalität, Kosten und Zeit zu unterstützen. Demgegenüber werden beim Multiprojektcontrolling mehrere Projekte für eine Abrechnungsperiode betrachtet. Zielsetzung ist es, die Projektablaufplanung hinsichtlich eines übergeordneten Unternehmensziels zu koordinieren (vgl. Fiedler, 2014, S. 15 f.). ........................................................ 2. Aufgaben, Methoden und Instrumente des Projektcontrollings ........................................................ Aufgrund der wachsenden Anzahl an branchenübergreifenden Aufgabenstellungen, häufigem Produktwechsel und dem Drang nach kontinuierlicher Veränderung etabliert sich die betriebliche Projektwirtschaft zunehmend in den Unternehmen (vgl. Rump et al., 2010). Als Konsequenz kommt auch dem Projektcontrolling eine steigende Bedeutung für die Bewältigung der wachsenden Komplexität zu. Das Projektcontrolling unterstützt die Projektleitung bei der Planung und Kontrolle von Projekten und gestaltet die Strukturen und Prozesse des Projektmanagements mit. Eine Vielzahl an Methoden und Instrumenten zur strategischen und operativen Projektplanung sowie zur operativen Projetkontrolle stehen dafür zur Verfügung. In Abb. 1 sind die verschiedenen Methoden und Instrumente unterteilt nach den unterschiedlichen Aufgaben der strategischen und operativen Planung sowie der strategischen und operativen Kontrolle von Projekten dargestellt. Im Rahmen der strategischen Projektplanung hat das Projektcontrolling die Aufgabe, die Attraktivität, die Abhängigkeiten sowie die verfügbaren Ressourcen zu analysieren. Durch die Analyse dieser Informationen wird eine Priorisierung der Projekte gemäß den strategischen Zielen des Unternehmens ermöglicht. Die dafür zur Verfügung stehenden Instrumente sind beispielsweise die Nutzwertanalyse, die Präferenzmatrix oder die Erstellung von Portfolios (vgl. Fiedler, 2014, S. 38). Die operative Projektplanung ist dagegen als ein projektbegleitendender Prozess zu verstehen. Dabei beschränkt sich das Projektcontrolling im Rahmen der operativen Planung nicht ausschließlich auf die Ermittlung der Projektkosten. Vielmehr besteht die Zielsetzung darin, die verschiedenen Aspekte wie die Projektorganisation, Projektphasen, Aufgaben, Termine, Aufwand, Ressourcen und Kosten zu planen und zu kommunizieren. Zudem werden die zu berücksichtigenden Risiken betrachtet (vgl. Fiedler, 2014, S. 82). Die strategische Projektkontrolle ist wie die strategische Planung längerfristig und projektbegleitend orientiert. Ihre Aufgabe besteht in der Überwachung der gesetzten Ziele. Zudem wird kontinuierlich geprüft, ob die laufenden Projekte zur Unternehmensstrategie passen. Hierfür eingesetzte Instrumente sind die Balanced Scorecard, die Verwendung von Checklisten oder Portfoliotechniken (vgl. Fiedler, 2014, S. 70). Grundlage der operativen Projektkontrolle ist der Projektplan. Dieser beinhaltet Angaben zum Verfahren der Erhebung der Ist-Daten oder zur Untersuchung von Abweichungen der Ist-Daten von den Zieldaten sowie gegebenenfalls Angaben über einzuleitende Maßnahmen. Ergebnis der Projektkontrolle sind Hinweise über bestehende Abweichungen, auf deren Basis Maßnahmen eingeleitet werden können (vgl. Fiedler, 2014, S. 161). Durch die Auswahl und Anwendung der passenden Controllingmethoden und -instrumente zur Entscheidungsunterstützung für das Projektmanagement kann das Projektcontrolling wesentlich zur zielführenden Koordination von Projekten beitragen. ........................................................ 3. Organisatorische Einbindung des Projektcontrollings ........................................................ Die organisatorische Einbindung des Projektcontrollings im Unternehmen ist aufgrund der Einmaligkeit des Vorhabens oder des Strebens nach einer möglichst flexiblen und zeitnahen Informationsversorgung in der Regel dezentralisiert. Die Unterstützungsleistungen, welche das Projektcontrolling für das Projektmanagement erfüllt, kann dabei schwach ausgeprägt in Form einer Projektassistenz aber auch in einer stark ausgeprägten 591CONTROLLING-LEXIKON 26. Jahrgang 2014, Heft 10 Projektplanung Projektkontrolle strategisch operativ strategisch operativ Aufgaben Methoden/ Instrumente Aufgaben Methoden/ Instrumente Aufgaben Methoden/ Instrumente Aufgaben Methoden/ Instrumente Grobe Vorselektion Bewertung der Attraktivität/ Priorisierung der Projekte Analyse der Abhängigkeiten Analyse der Ressourcenverfügbarkeit Gewinnvergleich Break-Even-Analyse Wirtschaftlichkeitsrechnungen, Nutzwertanalyse, Präferenzmatrix, Portfoliotechnik, Risikoanalyse, Project Scorecard Abhängigkeitsmatrix Mitarbeitereinsatzplan, Budgetierung Zielsetzung Projektorganisation Phasenplanung Aufgabenplanung Terminplanung Aufwandsplanung Ressourcenplanung Kostenplanung Risikoanalyse Präferenzmatrix Funktionendiagramm Projektphasenbeschreibung Projektstrukturplan, Vorgangsliste Netzplan, Balkenplan Schätzverfahren Kapazitätsbelastungsdiagramm, Personalauslastungsplan Kosten- und Liquiditätsrechnung Checklisten, Riskmap Prämissenkontrolle Durchführungskontrolle Strategische Überwachung Checklisten Balanced Scorecard, Checklisten, Portfoliotechnik Project Scorecard Leistungskontrolle Terminkontrolle Kostenkontrolle Erfahrungssicherung Berichtswesen Prognosen, Methoden der Leistungsmessung, Kennzahlen Time at Completion, Termin-Trenddiagramm, Portfoliotechnik, Kennzahlen Cost at Completion, Kosten-Trenddiagramme, Earned Value Analyse, Portfoliotechnik, Kennzahlen Know-How-Datenbank, Kennzahlen Kennzahlen, Projektmanagement -software, Führungsinformationssysteme Output Output Output Output Liste der genehmigten und priorisierten Projekte Projektpläne Geänderte Prämissen, neue Projektprioritäten, abzubrechende Projekte Planabweichungen, Abweichungsursachen, Maßnahmen Abb. 1: Aufgaben, Methoden und Instrumente des Projektcontrollings (in Anlehnung an Fiedler, 2014) Form durch unternehmensinterne Dienstleister im Bereich Projektmanagement gestaltet werden (vgl. Schelle et al., 2008, S. 108). Literatur Fiedler, R., Controlling von Projekten, 6. Aufl., Wiesbaden 2014. Schreckender, B. C., Projektcontrolling – Projekte überwachen, steuern, präsentieren, 4. Aufl., Freiburg 2013. Schelle, H./Ottmann, R./Pfeiffer, A., Projektmanager, 3. Aufl., Nürnberg 2008. DIN-Taschenbuch 472, Projektmanagement – Netzplantechnik und Projektmanagementsysteme, 2. Aufl., Berlin 2013. Rump, J./Schabel, F./Alich, D./Groh, S., Betriebliche Projektwirtschaft – Eine Vermessung, Mannheim 2010. Dipl.-Kffr. techn. Ann Tank 592 CONTROLLING-LEXIKON CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG