Content

Markus Haupenthal, Burkhard Pedell, Peter Rötzel, Verknüpfung von Ideen- und Innovationsmanagement in:

Controlling, page 150 - 157

CON, Volume 25 (2013), Issue 3, ISSN: 0935-0381, ISSN online: 0935-0381, https://doi.org/10.15358/0935-0381_2013_3_150

Browse Volumes and Issues: Controlling

Bibliographic information
Verknüpfung von Ideen- und Innovationsmanagement Empirische Untersuchung der Performance-Wirkungen und Ableitung von Gestaltungsansätzen Markus Haupenthal, Burkhard Pedell und Peter Rötzel Dipl.-Kfm. techn. Markus Haupenthal ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl Controlling der Universität Stuttgart. Prof. Dr. Burkhard Pedell ist Inhaber des Lehrstuhls Controlling an der Universität Stuttgart und Mitherausgeber der Zeitschrift Controlling. Er ist Senior Fellow am Risk Management and Decision Processes Center, The Wharton School, University of Pennsylvania. Dr. Peter Rötzel ist Akademischer Rat und Habilitand am Lehrstuhl Controlling der Universität Stuttgart. Stichwörter  Ideenmanagement  Innovationsmanagement  Kleinst-Quadrate-Regression  Performance  Performancekennzahlen Der Beitrag stellt mögliche Vor- und Nachteile einer Verknüpfung von Ideen- und Innovationsmanagement gegenüber und zeigt anhand einer empirischen Analyse die Auswirkungen dieser Verknüpfung auf zentrale Performance-Maße des Ideenmanagements. Des Weiteren wird eine mögliche Ausgestaltung der Schnittstelle zwischen Ideen- und Innovationsmanagement entwickelt und diskutiert. ........................................................ 1. Performance-Steigerung des Ideenmanagements durch eine Verknüpfung mit dem Innovationsmanagement? ........................................................ Das Ideenmanagement hat vielfältige Möglichkeiten, zu einer Verbesserung von Produkten und Prozessen beizutragen. Wie alle anderen Unternehmensbereiche steht das Ideenmanagement dabei unter dem Druck, den Nachweis zu führen, dass es durch seine Aktivitäten einen zählbaren Wertbeitrag leistet. Empirische Untersuchungen zeigen, dass das Ideenmanagement einen bedeutenden Wertbeitrag schaffen kann. So konnten die vom Deutschen Institut für Betriebswirtschaft (DIB) für den DIB-Report 2008 befragten Unternehmen im Jahr 2008 durch das Vorschlagswesen Einsparungen von insgesamt 1,55 Mrd. Euro realisieren. Darüber hinaus wurde ein Aufwärtstrend bei der Anwendung des Ideenmanagements festgestellt. Vorreiter ist hierbei die Deutsche Post AG, welche die durch ihr Ideenmanagement realisierten Einsparungen in den Jahren 1999 bis 2008 von 0,3 Mio. Euro auf 261 Mio. Euro steigern konnte (vgl. DIB, 2009). Ähnliche Effekte wurden beispielsweise in den empirischen Studien von Läge (2005) und Rötzel/Kokott (2009) gezeigt. Die Ausgestaltung des Ideenmanagements und seiner Zusammenarbeit mit anderen Unternehmensbereichen ist maßgeblich dafür, inwieweit das Ideenmanagement seine Potentiale heben kann. Aufgrund der engen Bezüge zum Innovationsmanagement dürfte insbesondere die Ausgestaltung einer organisatorischen und inhaltlichen Verknüpfung zwischen Ideen- und Innovationsmanagement einen relativ starken Einfluss auf die Leistungsfähigkeit des Ideenmanagements haben. Daher ist es überraschend, dass diese Verknüpfung bislang kaum untersucht wurde. Dieser Aspekt steht daher im Fokus des vorliegenden Beitrags. Da sich sowohl Argumente für als auch gegen eine Verknüpfung von Ideen- und Innovationsmanagement finden lassen, lässt sich die Frage nach der Vorteilhaftigkeit einer Verknüpfung letztlich nur empirisch beantworten. Daher haben wir die Daten einer großzahligen Befragung von Unternehmen durch das Deutsche Institut für Betriebswirtschaft ausgewertet, um diese Frage zu untersuchen. Der Beitrag geht wie folgt vor: Im folgenden Abschnitt werden zunächst Ideenund Innovationsmanagement voneinander abgegrenzt, um anschließend die möglichen Vor- und Nachteile einer Verknüpfung dieser beiden Bereiche zu diskutieren. Im darauf folgenden Abschnitt werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zu den Auswirkungen einer organisatorischen und inhaltlichen Verknüpfung auf zentrale Performance- Maße des Ideenmanagements vorgestellt. Nachdem die Ergebnisse zeigen, dass sich eine Verknüpfung von Ideen- und Innovationsmanagement vorteilhaft auf die Performance des Ideenmanagements auswirkt, werden im anschließenden Abschnitt Gestaltungsempfehlungen für eine Verknüpfung der beiden Bereiche herausgearbeitet. 150 CONTROLLING-SCHWERPUNKT CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Ideengewinnung Ideenerfassung Ideenspeicherung Ideenbewertung Ideenselektion Umsetzung Produktion Markteinführung Id e e n m a n a g e m e n t In n o va tio n sm a n a g e m e n t R e a lis a tio n Grundlagenforschung Angewandte Forschung Vorentwicklung Entwicklung Produktion Markteinführung Innovationsmanagement Forschungs- und Entwicklungsmanagement Abb. 1: Innovationsprozess (in Anlehnung an Vahs/Burmester, 2005, S. 135) Abb. 2: Forschungs- und Entwicklungsmanagement (in Anlehnung an Vahs/Burmester, 2005, S. 50) ........................................................ 2. Abgrenzung von Ideen- und Innovationsmanagement sowie mögliche Vor- und Nachteile einer Verknüpfung ........................................................ Der Begriff Ideenmanagement dient als Überbegriff für verschiedene Aktivitäten, welche dazu dienen sollen, einen Nutzen aus den Verbesserungsvorschlägen der Mitarbeiter eines Unternehmens zu erreichen. Aus historischer Sicht hat sich das Ideenmanagement aus dem betrieblichen Vorschlagswesen sowie dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess entwickelt. In den letzten Jahren wurde danach gestrebt, die Ansätze der lernenden Organisation für das Ideenmanagement nutzbar zu machen (vgl. Läge, 1999, S. 261; Franken/Brand, 2008, S. 41). Der eigentliche Unterschied zum herkömmlichen betrieblichen Vorschlagswesen besteht darin, dass das Ideenmanagement sich nicht nur mit der Ideenfindung und deren Nutzung beschäftigt, sondern eine Managementfunktion darstellt. Statt einer reinen „Briefkastenfunktion“ wie beim betrieblichen Vorschlagswesen wird im Ideenmanagement der gesamte Ideenprozess gesteuert. Das Ideenmanagement bildet einen integrierten Ansatz aus vorhandenen Konzepten, wie dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess, Qualitätszirkeln und Projektteams (vgl. grundlegend Läge, 2005; Franken/ Brand, 2008). Das Ideenmanagement wird oftmals als autark arbeitende Ergänzung des Innovationsprozesses gesehen, da es sich hauptsächlich mit der Aufgabe beschäftigt, neues Wissen zu sammeln und zu ordnen. Um die Verknüpfung von Ideenund Innovationsmanagement zu untersuchen, wird geprüft, ab welcher Phase des Innovationsprozesses das Wissen vom Ideenmanagement an das Innovationsmanagement weitergegeben wird (vgl. Franken/Brand, 2008, S. 74 ff.). Dabei kann man sich an der Trennung von Ideenprozess und Realisationsprozess orientieren (vgl. Abb. 1). Die Phasen Ideengewinnung, -erfassung, -speicherung, -bewertung und -selektion werden als Ideenprozess bezeichnet und dem Ideenmanagement zugeordnet, welches diese zunächst unabhängig von dem Innovationsmanagement durchführt. Die im Voraus „ausgearbeitete“ Idee wird dann zu deren Umsetzung an das Innovationsmanagement übergeben. Dieses beschäftigt sich mit dem Realisationsprozess, welcher die Umsetzung, Produktion und Markteinführung umfasst. Somit wird im Überschneidungsbereich von Ideen- und Innovationsmanagement (vgl. Abb. 1) die Idee häufig nur vom Ideenmanagement weitergegeben, ohne dass eine inhaltliche Kooperation der beiden Bereiche stattfindet (vgl. Schachtner, 2001, S. 36 ff.). Für das Ideenmanagement ist in der Regel die Abteilung Human Resources zuständig, da die Interaktion mit den Mitarbeitern des Unternehmens die Grundaufgabe dieser Abteilung darstellt (vgl. Renckly, 2004, S. 5). Eine Form der Interaktion besteht in der Annahme und Verwaltung der Mitarbeitervorschläge. Für ein erfolgreiches Ideenmanagement ist auch die Personalführung von hoher Bedeutung, da die Kommunikation zwischen dem Einreicher und dem Beurteiler der Idee koordiniert werden muss. Aus diesen Gründen wird das Ideenmanagement meist in den Bereich Human Resources eingegliedert (in etwa 40 Prozent der Fälle) und seltener in andere Bereiche wie Produktion oder Logistik (vgl. Läge, 2005, S. 30 f.; Dittrich, 2011, S. 30). Das Innovationsmanagement geht über das Forschungs- und Entwicklungsmanagement hinaus, insbesondere da es sich auch mit Aktivitäten wie Umsetzung und Markteinführung beschäftigt (vgl. Abb. 2). Daher wird es häufig als zentrale Stabsstelle gesteuert. Hierbei wird ein Projektteam mit Fachkräften aus unterschiedlichen Abteilungen gebildet, welche in den Innovationsprozess integriert sind. Dadurch soll ein möglichst effizienter Prozessablauf gewährleistet werden. Die Steuerung dieser Projektgruppe findet entweder über einen Projektleiter, den Leiter eines der betroffenen Bereiche oder zentral über die Unternehmensführung statt (vgl. Hauschildt/Salomo, 2011, S. 138 f.). Aufgrund der in der Regel unterschiedlichen organisatorischen Einbettung der Funktionen Ideen- und Innovationsmanagement stellt sich die Frage, inwieweit diese beiden Bereiche in der unternehmerischen Praxis verknüpft werden (sollten). Abb. 3 gibt einen Überblick über Vor- und Nachteile einer Verknüpfung von Ideen- und Innovationsmanagement. Vorteile lassen sich insbesondere hinsichtlich folgender Aspekte vermuten:  Generierung zusätzlicher Innovationen durch Aufgreifen von Ideen aus dem betrieblichen Vorschlagswesen.  Erzeugung von Verbundeffekten sowohl bei inhaltlicher als auch organisatorischer Verknüpfung von Ideen- Verknüpfung von Ideen- und Innovationsmanagement 151 25. Jahrgang 2013, Heft 3 + Vorteile † Generierung zusätzlicher Innovationen † Kosteneinsparung und Prozessoptimierung in der F&E † Verbundeffekte durch die Kooperation der beiden Bereiche † Skaleneffekte durch das Verknüpfen des Wissens und der Erfahrungen beider Bereiche † Stärkere Fokussierung von Ideenwettbewerben auf Innovations- und Forschungsprojekte † Höhere Motivation und Partizipation der Mitarbeiter an der Entwicklung im Unternehmen † Zeitersparnis bei der Umsetzung von Ideen † Höherer Prüfaufwand bezüglich der Realisierbarkeit der Ideen † Höherer Bedarf an personellen Ressourcen † Geringfügige Verbesserung bestehender Produkte statt grundlegender Innovationen † Zielkonflikte zwischen Ideenund Innovationsmanagement † Überlappung von Verantwortlichkeiten und Entscheidungen † Ideen werden aus Sicht des Ideenmanagements durch das Innovationsmanagement zu früh abgelehnt - Nachteile +/- Abb. 3: Vor- und Nachteile einer Verknüpfung von Ideen- und Innovationsmanagement und Innovationsmanagement: Durch die Zusammenarbeit der beiden Bereiche fließen das Wissen und die Erfahrungen aus dem Ideen- und Innovationsmanagement in eine gemeinsame Wissensbasis ein.  Skaleneffekte können bei einer Verknüpfung von Ideen- und Innovationsmanagement beispielsweise in der Senkung der Bearbeitungskosten pro Idee resultieren. Diese Skaleneffekte lassen sich vor allem in den Prozessschritten Ideenselektion und -bewertung erzielen. Durch die Verknüpfung können in diesen Prozessschritten sowohl die Ideen aus dem Vorschlagswesen als auch aus dem Innovationsmanagement gemeinsam bearbeitet werden. Dadurch sinken die Bearbeitungskosten pro Idee, wenn die Anzahl der benötigten Mitarbeiter weniger stark ansteigt als die Anzahl der bearbeiteten Ideen.  Kosteneinsparung und Prozessoptimierung in der F&E: Da circa 70 % der Kosten bei marktreifen Produkten während der F&E bestimmt werden, kann auch hier das Ideenmanagement als Instrument zur Prozessverbesserung zum Einsatz kommen (vgl. Ehrlenspiel et al., 2007, S. 13).  Stärkere Fokussierung von Ideenwettbewerben auf Innovations- und Forschungsprojekte, um die Ideengenerierung stärker zu steuern und Wettbewerbsvorteile insbesondere in der Entwicklung zu realisieren.  Daraus resultiert unter anderem auch eine höhere Motivation und Partizipation der Mitarbeiter an der Entwicklung im Unternehmen.  Es kommt zu einer Zeitersparnis bei der Umsetzung von Ideen, indem durch die Verknüpfung von Ideen- und Innovationsmanagement ein durchgehender Prozessfluss von der Ideengenerierung bis zur Umsetzung bzw. Markteinführung ermöglicht wird. Darüber hinaus sind die hierfür Verantwortlichen schon früher in den Entscheidungsprozess integriert. Dies führt dazu, dass Ideen, die nicht den Anforderungen des Innovationsmanagements entsprechen, dort frühzeitig aussortiert werden. Gleichwohl kann es sein, dass derartige Ideen im Ideenmanagement weiter verfolgt werden.  Darüber hinaus kann durch eine Verknüpfung von Ideen- und Innovationsmanagement eine höhere Umsetzungsquote (= umgesetzte Ideen/eingereichte Ideen) erzielt werden, da dem Innovationsmanagement nun auch Ideen aus dem Vorschlagswesen und umgekehrt zur Verfügung stehen. Nachteilig könnten sich dagegen die folgenden Aspekte auswirken:  Eine große Anzahl der Ideen, welche über das Vorschlagswesen generiert wird, eignet sich nicht für die Umsetzung in F&E-Projekten. Dadurch entsteht ein höherer Prüfaufwand, da zusätzlich die Mitarbeiter aus dem Innovationsmanagement in den Prüfprozess integriert sind. Statt einer ausschließlichen Prüfung im Innovationsmanagement oder im Ideenmanagement, wird die Idee durch die Verknüpfung nun in beiden Systemen geprüft.  Durch eine unterschiedliche Zielsetzung der beiden Bereiche können unter Umständen Zielkonflikte zwischen Ideen- und Innovationsmanagementsystemen auftreten. Ideenmanagementsysteme (wie z. B. KVP) setzen auf eine große Zahl geringfügiger Verbesserungen bestehender Produkte statt auf grundlegende Innovationen. Das Innovationsmanagement zielt hingegen eher auf wenige, aber sehr vorteilhafte Innovationen ab. Die unterschiedliche Zielsetzung beider Bereiche drückt eine unterschiedliche Wahrnehmung des Nutzens einer Idee aus und bedingt in der Folge unterschiedliche Herangehensweisen. Deshalb kann es vorkommen, dass Ideen aus Sicht des Ideenmanagements durch das Innovationsmanagement zu früh abgelehnt werden, da dieses in der Idee kein gro- ßes Innovationspotential vermutet. Eine geringere Rolle wird dieser Punkt vermutlich in Bereichen spielen, in denen regelmäßig viele und inkrementelle Innovationen dominieren, was unter anderem von der technischen Dynamik, den Kosten einer einzelnen Innovation und der Wettbewerbssituation abhängig sein dürfte.  Falls es nur eine inhaltliche Verknüpfung gibt, aber keine organisatorische, 152 IDEENMANAGEMENT CONTROLLING-SCHWERPUNKT CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG 5% 7% 5% 6% 23% 11% 5% 7% 2% 10% 6% 5% 11% 5% 4% 23% 30% 27% 25% 23% 29% 27% 33% 21% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Öffentl. Körperschaften und Krankenhäuser - Anzahl: 7 Metallindustrie - Anzahl: 69 Energie- und Grundstoffindustrie - Anzahl: 13 Sonstige Industrien - Anzahl: 10 Maschinenbau - Anzahl: 41 Dienstleistungsunternehmen - Anzahl: 44 Chemische Industrie - Anzahl: 39 Automobilindustrie - Anzahl: 51 Banken und Versicherungen - Anzahl: 22 Elektroindustrie - Anzahl: 18 Beide Verknüpfungsformen Nur organisatorisch Nur inhaltlich Keine Verknüpfung Gesamt - Anzahl: 314 Abb. 4: Anwendung der verschiedenen Verknüpfungsformen von Ideen- und Innovationsmanagement kann es zu einer Überlappung von Verantwortlichkeiten und Entscheidungskompetenzen kommen. In der Folge werden möglicherweise keine oder widersprüchliche Entscheidungen getroffen, wodurch es zu Verzögerungen des Innovationsprozesses kommen kann. Nachdem die konzeptionelle Gegenüberstellung von Vor- und Nachteilen einer Verknüpfung von Ideen- und Innovationsmanagement kein eindeutiges Resultat ergibt, kann die Frage nach der Vorteilhaftigkeit dieser Verknüpfung letztlich nur empirisch beantwortet werden. ........................................................ 3. Empirische Ergebnisse zur Verknüpfung von Ideen- und Innovationsmanagement ........................................................ Es wird im Folgenden eine Unternehmensbefragung ausgewertet, an der 314 Unternehmen teilgenommen haben. Die Umfrage wurde 2009 vom Deutschen Institut für Betriebswirtschaft durchgeführt. Bei der Befragung sind nahezu alle Unternehmensgrößen, von 16 bis ca. 180.000 Mitarbeitern, vertreten (die mittlere Unternehmensgröße liegt bei 6.765 Mitarbeitern). Neben dem Stand der inhaltlichen und organisatorischen Verknüpfung von Ideen- und Innovationsmanagement wurden weitere Daten erhoben, wie beispielsweise die Anzahl der eingereichten Verbesserungsvorschläge (Ideen), die Anzahl der umgesetzten Ideen, die daraus realisierten Einsparungen im Jahr 2008 sowie die Anzahl der Mitarbeiter des Unternehmens. Branchenübergreifend scheinen sich die Unternehmen eher für eine rein inhaltliche Verknüpfung (21 %) zu entscheiden und eher selten eine rein organisatorische Verknüpfung (5 %) oder eine kombinierte inhaltliche und organisatorische Verknüpfung (5 %) einzusetzen (vgl. Abb. 4). Betrachtet man die Verknüpfung von Ideen- und Innovationsmanagementsystemen differenziert nach Branchen, so ergibt sich ein heterogenes Bild. Hinsichtlich einer rein inhaltlichen Verknüpfung ist zwar das Bild, abgesehen von der Metallindustrie, noch recht einheitlich, insbesondere bei der allein oder kombiniert organisatorischen Verknüpfung zeigen sich jedoch größere Unterschiede. Eine kombinierte inhaltliche und organisatorische Verknüpfung findet sich am häufigsten im Bereich der Banken und Versicherungen (23 %). In diesem Bereich spielen (radikale) technische Innovationen nur eine geringe Rolle und ein großer Teil der Verbesserungen ist inkrementeller Art, was die Kompatibilität der Herangehensweisen von Ideen- und Innovationsmanagement tendenziell erhöhen und ihre organisatorische Verknüpfung erleichtern dürfte. Darüber hinaus besteht im Finanzdienstleistungsbereich ein hoher zeitlicher Druck, Ideen schnell in Produktinnovationen umzusetzen. In der Elektroindustrie setzen relativ viele Unternehmen entweder eine inhaltliche (33 %) oder eine organisatorische Verknüpfung (11 %) ein. In der Automobilindustrie, der chemischen Industrie, im Dienstleistungsbereich und im Maschinenbau liegt der Anteil der Unternehmen, bei denen Ideen- und Innovationsmanagement verknüpft sind, im mittleren Bereich. Eher weniger Anwendung findet die Verknüpfung in der Energieund Grundstoffindustrie sowie in der Metallindustrie. Eine mögliche Erklärung dafür könnte darin liegen, dass in diesen Bereichen in geringerem Umfang regelmäßig inkrementelle Verbesserungen vorgenommen werden. In öffentlichen Körperschaften und Krankenhäusern Verknüpfung von Ideen- und Innovationsmanagement 153 25. Jahrgang 2013, Heft 3 Signifikanzniveaus: *: p < 0,1; **: p < 0,05; ***: p < 0,01. 0,53 0,36 1,29 0,56 0,42 1,24 0,30 0,50 0,70 0,90 1,10 1,30 Umsetzungsquote Beteiligungsquote Ideenquote Mittelwert mit Verknüpfung Mittelwert ohne Verknüfpung 0,03 -0,05 Mittlere Differenzen 0,06 80,70 66,32 0 20 40 60 80 100 Bearbeitungszeit je Idee - in Tagen -14,38 * 2.598,85 2.971,26 2.400 2.500 2.600 2.700 2.800 2.900 3.000 Einsparungen je umgesetzter Idee - in Euro 372,40 Abb. 5: Auswirkungen einer Verknüpfung von Ideen- und Innovationsmanagement auf zentrale Performance-Maße des Ideenmanagements existiert sehr häufig kein Innovationmanagement; daher ist es nicht überraschend, dass von den Studienteilnehmern aus diesen Bereichen keinerlei Verknüpfungen angegeben wurden. Um die Performance-Wirkungen einer Verknüpfung von Ideen- und Innovationsmanagement empirisch zu untersuchen, werden im Folgenden die Unternehmen in zwei Gruppen aufgeteilt. Die eine Gruppe umfasst die Unternehmen, welche eine inhaltliche und/oder organisatorische Verknüpfung nutzen, während die andere Gruppe die restlichen Unternehmen enthält (weder inhaltliche noch organisatorische Verknüpfung von Ideenund Innovationsmanagement). Zum Vergleich dieser beiden Gruppen eignen sich t-Tests für unabhängige Stichproben (Mittelwertvergleich). Ziel dieser t-Tests ist es, die Mittelwerte der beiden Gruppen für zentrale Performance-Maße des Ideenmanagements zu vergleichen. Als Performance-Maße wurden in der vorliegenden Untersuchung die fünf Kennzahlen Anzahl der eingereichten Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter (Ideenquote), Anteil der am Ideenmanagement teilnehmenden Mitarbeiter an den gesamten Mitarbeitern (Beteiligungsquote), Anteil der umgesetzten Verbesserungsvorschläge an den eingereichten Vorschlägen (Umsetzungsquote), realisierte Einsparungen pro umgesetztem Verbesserungsvorschlag im Jahr 2008 sowie darüber hinaus die Bearbeitungszeit pro Idee verwendet. Als Ergebnis erhält man eine mittlere Differenz, die im Fall einer Signifikanz den statistischen Unterschied zwischen beiden Mittelwerten beschreibt. Die Ergebnisse der Mittelwertvergleiche sind in Abb. 5 dargestellt. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass die Nutzung einer Verknüpfung von Ideen- und Innovationsmanagement mit Vorteilen verbunden ist. Allerdings sind die t-Tests mit Ausnahme der Bearbeitungszeit nicht signifikant. Betrachtet man nur die Mittelwerte, so liegen die durchschnittliche Beteiligungsquote und die durchschnittlichen Einsparungen je Idee im Falle einer Verknüpfung über den jeweiligen Werten ohne Verknüpfung. Die Ideenquote liegt dagegen leicht darunter. Kaum einen Unterschied weist die Umsetzungsquote auf. Einzig schwach signifikant ist die Bearbeitungszeit pro Idee, die bei Vorliegen einer Verknüpfung von Ideen- und Innovationsmanagement deutlich um 14,4 Tage niedriger liegt, was einer Reduktion um 17,2 % entspricht. Die hohe Spannweite der vorliegenden Variablen, bedingt durch Unternehmensgrößen von 16 bis 180.000 Mitarbeitern, könnte ursächlich für die schwache oder nicht erreichte Signifikanz der vorliegenden t-Tests sein. Um die vier nicht signifikanten Performance-Maße hinsichtlich möglicher Effekte einer Verknüpfung von Ideen- und Innovationsmanagement besser beurteilen zu können, werden im Folgenden die Anzahl der eingereichten Ideen, die umgesetzten Ideen, die Beteiligung 154 IDEENMANAGEMENT CONTROLLING-SCHWERPUNKT CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Ideenquote Abhängige Variable ln (Anzahl der eingereichten Ideen) Unabhängige Variablen Konstante 1,488 *** ln (Anzahl der Mitarbeiter im Unternehmen) 0,674 *** Verknüpfung von Ideen- und Innovationsmanagement 0,463 *** Korr. R2 0,447 Beteiligungsquote Abhängige Variable ln (Anzahl der Einreicher im Unternehmen) Unabhängige Variablen Konstante 0,304 ln (Anzahl der Mitarbeiter im Unternehmen) 0,748 *** Verknüpfung von Ideen- und Innovationsmanagement 0,343 *** Korr. R2 0,650 Umsetzungsquote Abhängige Variable ln (Anzahl der umgesetzten Ideen) Unabhängige Variablen Konstante -1,236 *** ln (Anzahl der eingereichten Ideen) 1,074 *** Verknüpfung von Ideen- und Innovationsmanagement -0,136 * Korr. R2 0,899 Einsparungen je Idee Abhängige Variable ln (Gesamte Einsparungen) Unabhängige Variablen Konstante 5,630 *** ln (Anzahl der umgesetzten Ideen) 0,905 *** ln (Bearbeitungszeit je Idee) 0,472 *** Verknüpfung von Ideen- und Innovationsmanagement 0,437 *** Korr. R2 0,721 Signifikanzniveaus: *: p < 0,1; **: p < 0,05; ***: p < 0,01. Abb. 6: Ergebnisse der Kleinst-Quadrate-Regressionen am Ideenmanagement und die erzielten Einsparungen einzeln in Kleinst-Quadrate-Regressionen untersucht. In vorausgegangenen Studien hat sich eine Logarithmierung der Variablen als vorteilhaft für robuste und signifikante Schätzungen erwiesen, um die Auswirkung der hohen Spannweite zu reduzieren (vgl. Läge, 2005; Rötzel/Kokott, 2009). Um Effekte zu isolieren, die rein auf der Unternehmensgröße basieren, werden in den Kleinst-Quadrate-Regressionen zusätzlich zum Einfluss einer Verknüpfung von Ideen- und Innovationsmanagement entweder die Anzahl der Mitarbeiter oder die Anzahl der eingereichten bzw. umgesetzten Ideen als Kontrollvariablen genutzt. In die Regression zu den Einsparungen je Idee wird zusätzlich die Bearbeitungszeit aufgenommen, da hier ein starker Einfluss vermutet werden kann. Insgesamt zielen die Regressionen im vorliegenden Beitrag jedoch nicht darauf ab, die Einflüsse auf die Performance-Maße des Ideenmanagements möglichst vollständig zu erfassen, sondern dienen lediglich dazu, dem Einfluss einer Verknüpfung von Ideen- und Innovationsmanagement nachzugehen. Die Ergebnisse der Regressionen sind in Abb. 6 dargestellt. Die hohen bis sehr hohen korrigierten Bestimmtheitsmaße (R2) belegen, dass die Schätzungen insgesamt eine hohe Aussagekraft haben, obwohl diese hier nicht darauf ausgelegt waren, alle denkbaren Einflussgrößen möglichst vollständig zu erfassen. Anhand der Kleinst-Quadrate-Regressionen lassen sich in Abb. 5 bislang nur vage und nicht signifikant angedeutete Trends bestätigen. Die durch das Ideenmanagement erzielten Einsparungen liegen bei Vorhandensein einer Verknüpfung deutlich höher (43,7 %) und zeigen erhebliche monetäre Vorteile an. Auch die Bearbeitungszeit je Idee weist den zu vermutenden positiven Einfluss auf. Ein weiterer Trend, der bereits aufgrund der Ergebnisse des Mittelwertvergleichs vermutet werden konnte, ist eine steigende Beteiligung der Mitarbeiter beim Einbringen von Ideen. Dieser Trend findet sich zwar auch in der vorliegenden Regression wieder; aufgrund der insignifikanten Konstante ist diese Regression aber insgesamt nicht aussagekräftig. Betrachtet man nur den Trend der Wirkung einer Verknüpfung von Ideen- und Innovationsmanagement auf die Beteiligung am Ideenmanagement, so würde diese deutlich ansteigen (34,3 %); hier kann zumindest eine relativ starke Motivationswirkung vermutet werden. Zwei sich in den Mittelwertvergleichen andeutende Trends erscheinen allerdings aufgrund der Regressionsergebnisse in einem anderen Licht. Während der Mittelwertvergleich eher Hinweise auf einen negativen Einfluss der Verknüpfung auf die Höhe der Ideenquote gab, ist dieser Einfluss in der Regression deutlich positiv (46,3 %) und höchst signifikant. Die starke Zunahme der Anzahl der eingereichten Ideen ist in Verbindung mit den Hinweisen auf eine steigende Beteiligung konsistent, was die Motivationswirkung betrifft. Bezüglich der Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen ist in der Regression eine schwach signifikante und nur leicht negative Auswirkung festzustellen (-13,6 %). Die leicht sinkende Anzahl an umgesetzten Ideen deutet darauf hin, dass ein geringer Anteil der Ideen, die unter Umständen nicht den Anforderungen des Innovationsmanagements entsprechen, dort frühzeitig aussortiert wird. Zusammenfassend zeigen die empirischen Ergebnisse, dass eine organisatorische und/oder inhaltliche Verknüpfung von Ideen- und Innovationsmanagement deutlich positive Auswirkungen auf zentrale Performance-Maße des Ideenmanagements hat. Daher wird im Folgenden Verknüpfung von Ideen- und Innovationsmanagement 155 25. Jahrgang 2013, Heft 3 Innovationsarten Projektgruppen Profit Center Ideen- und Innovationsmanagement Gewinnung Erfassung & Speicherung Bewertung & Selektion Forschung & Entwicklung Marketing & Vertrieb Produktion Produktinnovationen Prozessinnovationen Weitere Innovationsarten Prozessschritte Weitere Unternehmensbereiche Centerleiter Abb. 7: Mögliche Ausgestaltung der Schnittstelle zwischen Ideen- und Innovationsmanagement in ersten Ansätzen diskutiert, wie die Verknüpfung im Unternehmen organisatorisch und inhaltlich ausgestaltet werden kann. ........................................................ 4. Ausgestaltung der Verknüpfung von Ideen- und Innovationsmanagement ........................................................ Dieser Abschnitt zielt darauf ab, Vorschläge für die Ausgestaltung einer Schnittstelle zwischen Ideen- und Innovationsmanagement zu entwickeln, die beide Bereiche integriert und dabei möglichst konfliktfreie Prozesse gewährleistet. Abb. 7 gibt einen Überblick über die im Folgenden diskutierten Gestaltungsansätze. Für die Einordnung der Verknüpfung der beiden Bereiche in den strukturellen Aufbau des Unternehmens bietet sich eine Kombination von Formen der Primärund Sekundärorganisation an (zur Abgrenzung vgl. Scherm/Pietsch, 2007, S. 155; Bea/Göbel, 2010, S. 383). Für Aufgaben, welche regelmäßig oder dauerhaft anfallen, wie die Gewinnung, Erfassung, Speicherung und Bewertung von Ideen, eignet sich eine Einordnung in die Primärstruktur des Unternehmens. Die Umsetzung bzw. Markteinführung von Ideen ist dagegen meist als zeitlich begrenztes Projekt angelegt und wird daher der Sekundärorganisation zugeordnet. Für die Einordnung in die Primärstruktur erscheint ein Centerkonzept geeignet. Ein Profit Center hat dabei den Vorteil, dass für dieses die Möglichkeit besteht, durch den Handel mit anderen Unternehmensbereichen oder Externen einen Bereichserfolg zu erzielen und damit eine ergebnisorientierte Bewertung vorzunehmen. Zur Unterstützung dieser Primärstruktur kann zusätzlich ein Matrix-Projektmanagement als Sekundärstruktur eingezogen werden. Die personelle Verknüpfung zwischen den beiden Strukturen stellen in diesem Fall die Projektleiter dar, welche gleichzeitig Verantwortliche einer Projektgruppe und dauerhafte Mitarbeiter im Profit Center sind. Bei dieser Organisationsform besteht die Möglichkeit, verschiedene Fachkräfte nach Bedarf den einzelnen Projektgruppen zuzuteilen (vgl. Völker/Kaspar, 2004, S. 26 f.). Durch den flexiblen Einsatz der Mitarbeiter lassen sich eher die gewünschten Verbundeffekte und eine Zeitersparnis im Ideenmanagement erzielen, indem beispielsweise sämtliche relevante Personen am Prozessschritt der Ideenbewertung beteiligt werden. Der oben diskutierten Gefahr überlappender Entscheidungen bei der Ideenbewertung und einer dadurch bedingten Zeitverzögerung kann mit Hilfe der vorgeschlagenen Organisationsform vorgebeugt werden, da stets ein verantwortlicher Projektleiter existiert. Bezüglich der Prozessgestaltung der Verknüpfung von Ideen- und Innovationsmanagement bestehen die Möglichkeiten, die Projektgruppen entweder nach Prozessschritten oder nach Innovationsarten zu gliedern (vgl. Stein, 2009, S. 96). Bei einer Eingliederung nach den einzelnen Schritten des Innovationsprozesses durchläuft die Idee von der Generierung bis zur Umsetzung bzw. Markteinführung alle Bereiche der Schnittstelle, wobei ein zentraler Vorteil darin besteht, dass alle Projektleiter in den Innovationsprozess involviert sind (vgl. Vahs/Burmester, 2005, S. 85 ff.). 156 IDEENMANAGEMENT CONTROLLING-SCHWERPUNKT CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Bei einer Trennung nach den einzelnen Innovationsarten wie Produkt- und Prozessinnovationen sowie weiteren Innovationsarten werden alle Prozessschritte von derselben Projektgruppe betreut und mögliche Zeitverzögerungen durch Bürokratieprobleme reduziert, welche bei einer Trennung nach Prozessschritten imRahmen der Koordination der verschiedenen beteiligten Bereiche auftreten können (vgl. Stummer et al., 2010, S. 14 ff.; Jones, 2007, S. 135). Bei der Verknüpfung von Ideen- und Innovationsmanagement könnte folgende Mischform sinnvoll sein: Diejenigen Prozesse, welche im Voraus direkt dem Ideenmanagement zugeordnet wurden, werden nach den Prozessschritten eingeordnet. Somit würde für die Gewinnung sowie für Erfassung und Speicherung der Ideen je ein eigener Teilbereich etabliert. Für die Schritte Bewertung und Selektion der Ideen im Hinblick auf mögliche Innovation wird noch nicht nach den Arten der Innovationen getrennt, sodass diese Schritte zentral für alle anderen Projektleiter zur Verfügung stehen. Im Zuge der Umsetzung der Innovation wird eine Gliederung nach den einzelnen Innovationsarten vorgenommen, sodass ein Verantwortlicher Umsetzung, Produktion und Vertrieb einer Innovation betreut. Diese Projektleiter sind als Mitglieder in der Projektgruppe ebenfalls in die Prozesse der Ideenbewertung und -selektion integriert, sodass bei diesen Prozessschritten das Wissen aller Mitarbeiter genutzt werden kann (vgl. Voigt, 2008, S. 405 f.). Eine Idee durchläuft bei dieser inhaltlichen Struktur zuerst schrittweise das Ideenmanagement, wird in einem kooperierenden Bereich bewertet und anschließend zur Umsetzung an das Innovationsmanagement weitergegeben. Bei der Entscheidung zur Umsetzung der Innovation und der Umsetzung selbst können über die Projektorganisation auch Experten aus anderen Unternehmensbereichen wie Produktion, F&E sowie Marketing und Vertrieb einbezogen werden. Die in Grundzügen dargestellte mögliche Ausgestaltung der organisatorischen und inhaltlichen Verknüpfung von Ideenund Innovationsmanagement trägt somit zusammenfassend dazu bei, sowohl Entscheidungskonflikte zu vermeiden und klare Verantwortlichkeiten zu etablieren als auch Verbundeffekte und Zeitersparnisse zu realisieren und dabei das Wissen aller Beteiligten zu nutzen. ........................................................ 5. Fazit ........................................................ Eine organisatorische und/oder inhaltliche Verknüpfung von Ideen- und Innovationsmanagement hat empirisch signifikante positive Auswirkungen auf zentrale Performance-Maße des Ideenmanagements. Sowohl die Generierung neuer Ideen, die Beteiligung am Ideenwesen sowie die realisierten Einsparungen liegen bei Unternehmen mit einer derartigen Verknüpfung deutlich höher. Darüber hinaus besteht eine erhebliche Zeitersparnis bei der Bearbeitung von Ideen. Lediglich die Umsetzungsquote ist etwas niedriger, wenn eine Verknüpfung zwischen Ideen- und Innovationsmanagement vorhanden ist. Offenbar überwiegen die diskutierten Vorteile die möglichen Nachteile bei Weitem. Anknüpfend an den potenziellen Vorteilen einer Verknüpfung von Ideen- und Innovationsmanagement wurden einige grundlegende Ausgestaltungsmöglichkeiten diskutiert. So erscheint es sinnvoll, die Gewinnung, Erfassung, Speicherung und Bewertung von Ideen als regelmäßige Aufgaben in einem gemeinsamen Profit Center anzusiedeln, die Umsetzung bzw. Markteinführung der Ideen dagegen in einer Projektorganisation abzuwickeln und nach Innovationsarten zuzuordnen. Sind die Projektleiter gleichzeitig Mitglieder der Center Organisation, so wird dadurch eine Matrixstruktur etabliert. Diese Gestaltungsüberlegungen sind im Einzelfall einer kritischen Überprüfung zu unterziehen, z. B. wäre zu hinterfragen, ob der relativ hohe Aufwand einer Matrixorganisation gerechtfertigt ist. Keywords  Idea management  Innovation management  OLS-Regressions  Performance  Performance indicators Summary This article analyzes the link between idea management and innovation management by using empirical data from German companies. It shows that the benefits of such a link are remarkable, in particular in terms of ideation and idea related savings. Moreover, an exemplary design of the interface between idea management and innovation management is developed and discussed. Literatur Bea, F. X./Göbel, E., Organisation: Theorie und Gestaltung, 4. Aufl., Stuttgart 2010. DIB – Deutsches Institut für Betriebswirtschaft, DIB-Report 2008, Gutes Ideenmanagement spart 1,55 Milliarden Euro, in: Wirtschaft + Weiterbildung, 20. Jg. (2009), H. 7/8, S. 15. Dittrich, S., Ideen finden, fördern, binden, in: Personalmagazin, 13. Jg. (2011), H. 11, S. 30–32. Ehrlenspiel, K./Kiewert, A./Lindemann, U., Kostengünstig Entwickeln und Konstruieren – Kostenmanagement bei der integrierten Produktentwicklung, 6. Aufl., Berlin/Heidelberg 2005. Franken, S./Brand, D., Ideenmanagement für intelligente Unternehmen, Frankfurt am Main 2008. Hauschildt, J./Salomo, S., Innovationsmanagement, 5. Aufl., München 2011. Jones, G. R., Organizational Theory, Design, and Change, 5. Aufl., Upper Saddle River 2007. Läge, K., Ideencontrolling mit Kennzahlen, in: Controlling, 11. Jg. (1999), H. 6, S. 261– 266. Läge, K., Ideenmanagement: Grundlagen, optimale Steuerung und Controlling, Wiesbaden 2005. Renckly, R. G., Human Resources, 2. Aufl., Hauppauge 2004. Rötzel, P./Kokott, P., Das Konzept der Relativen Ideenstärke – Erfolgreiches und effektives Benchmarking von Ideenmanagement- Systemen, in: Ideenmanagement: Zeitschrift für Vorschlagswesen und Qualitätsmanagement, 35. Jg. (2009), H. 3, S. 81–85. Schachtner, K., Ideenmanagement im Produktinnovationsprozess: Zum wirtschaftlichen Einsatz der Informationstechnologie, Wiesbaden 2001. Scherm, E./Pietsch, G., Organisation: Theorie, Gestaltung, Wandel, München 2007. Stein, F., Projektmanagement für die Produktentwicklung: Strategien – Erfolgsfaktoren – Organisation, 3. Aufl., Renningen 2009. Stummer, C./Günther, M./Köck, A. M., Grundzüge des Innovations- und Technologiemanagements, 3. Aufl., Wien 2010. Vahs, D./Burmester, R., Innovationsmanagement: Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung, 3. Aufl., Stuttgart 2005. Voigt, K.-I., Industrielles Management: Industriebetriebslehre aus prozessorientierter Sicht, Heidelberg 2008. Völker, R./Kaspar, E., Interne Märkte in Forschung und Entwicklung, Heidelberg 2004. Verknüpfung von Ideen- und Innovationsmanagement 157 25. Jahrgang 2013, Heft 3

Abstract

This article analyzes the link between idea management and innovation management by using empirical data from German companies. It shows that the benefits of such a link are remarkable, in particular in terms of ideation and idea related savings. Moreover, an exemplary design of the interface between idea management and innovation management is developed and discussed.

Zusammenfassung

Der Beitrag stellt mögliche Vor- und Nachteile einer Verknüpfung von Ideen- und Innovationsmanagement gegenüber und zeigt anhand einer empirischen Analyse die Auswirkungen dieser Verknüpfung auf zentrale Performance-Maße des Ideenmanagements. Des Weiteren wird eine mögliche Ausgestaltung der Schnittstelle zwischen Ideen- und Innovationsmanagement entwickelt und diskutiert.

References

Abstract

Month by month, Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung publishes peer-reviewed, applied research contributions for business management, accounting and reporting. Key elements of succesful corporate controlling are presented in an analytic, well-structured manner.

Language: German.

For more information for authors and subscribers, see www.zeitschrift-controlling.de.

Zusammenfassung

Die Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung liefert Monat für Monat fundierte und anwendungsorientierte Fachbeiträge für das Management sowie das Finanz- und Rechnungswesen in Unternehmen. Klar gegliedert und strukturiert werden für alle Controlling-Bereiche die Faktoren für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung aufgezeigt.

Weitere Informationen für Autoren und Abonnenten finden Sie unter www.zeitschrift-controlling.de.