Kennzahlenbasierte Steuerung des Ideenmanagements in deutschen Unternehmen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit von Zielvereinbarungen Peter Rötzel und Tomas Schnell Dr. Peter Rötzel ist Akademischer Rat und Habilitand am Lehrstuhl Controlling der Universität Stuttgart. Dr. Tomas Schnell ist Chief Operating Officer bei der Trend@dress Medien AG. Stichwörter  Anreize  Ideencontrolling  Ideenmanagement  KPI  Zielvereinbarungen Der vorliegende Beitrag untersucht empirisch den Einfluss von Zielvereinbarungen auf die Leistungsfähigkeit des Ideenmanagements in deutschen Unternehmen mittels Korrelationsanalyse und Kleinst-Quadrate-Regression. Es zeigt sich, dass auf die Bedürfnisse des Ideenmanagements abgestimmte Zielvereinbarungen auf der mittleren Managementebene einen deutlich stärkeren positiven Einfluss auf die Performance des Ideenmanagements haben als die Höhe des Prämiensatzes. ........................................................ 1. Kennzahlenbasiertes Controlling im Ideenmanagement ........................................................ Ein entscheidender Erfolgsfaktor für Unternehmen ist heutzutage immer stärker die Fähigkeit, eigene Optimierungspotenziale zu erkennen und sich weiterzuentwickeln. So können Unternehmen ihre Wettbewerbsposition langfristig meist nur dann behaupten,wenn sie ihre Prozesse, Produkte und Dienstleistungen kontinuierlich verbessern. Ein wesentlicher Teil dieser internen Optimierung und Weiterentwicklung kann durch das Ideenmanagement erzielt werden.Dieses ergänzt das Innovationsmanagement in Unternehmen durch eine bottom-up-orientierte Abschöpfung von Mitarbeiterideen zur Optimierung der bestehenden Produkt-, Prozess- und Servicequalität sowie zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen, der Mitarbeitermotivation und der Nachhaltigkeit. Das Ideenmanagement besteht aus der Generierung, Auswertung und Umsetzung von Ideen. Diese werden auch als Verbesserungsvorschläge (VV) oder Vorschläge bezeichnet, was aus der historischen Entwicklung des betrieblichen Vorschlagswesens (BVW) resultiert. Durch die Umsetzung dieser Ideen im Ideenmanagementprozess wurden 2010 mehr als 1,37 Mrd. Euro an berechenbaren Einsparungen in den am DIB-Report beteiligten Unternehmen erzielt (vgl. DIB, 2011). Der DIB-Report ist eine jährlich vom Deutschen Institut für Betriebswirtschaft (DIB) durchgeführte Studie. Das DIB ist in Fragen des Ideenmanagements führend in Deutschland. Dabei scheint es signifikante Unterschiede zwischen den einzelnen Unternehmen hinsichtlich der Leistungsfähigkeit ihres Ideenmanagements zu geben. So erzielten die vier teilnehmenden Unternehmen mit mehr als 100.000 Mitarbeitern durch Ideenmanagement im Jahr 2010 zwischen 10 Mio. Euro und 261 Mio. Euro an Einsparungen. Die Leistungsfähigkeit wird über die Anzahl der jährlich eingereichten Mitarbeiterideen und die daraus erzielbaren Einsparungen pro Jahr für das Unternehmen determiniert. Gezielt gesteuert und optimiert werden kann diese Leistungsfähigkeit beispielsweise mit Prämierungen der Mitarbeiter, Zielvereinbarungen oder der Einbindung in die Unternehmensstrategie (vgl. Läge, 2003; Rötzel/Kokott, 2008). In der bisherigen Forschung wurde gezeigt, dass der direkte Vorgesetzte im Ideenmanagementprozess für die Leistungsfähigkeit von entscheidender Bedeutung ist (vgl. Frese et al., 1999; Pundt/Schyns, 2005). Allerdings fokussierte sich die Forschung hierbei nur auf die ablauforganisatorische, psychologische oder motivationsgebende Integration des Vorgesetzten in den Prozess (vgl. Gebert, 1987; Brem/Voigt, 2007). Zudem wurde das auf die Vorgesetzten im mittleren Management ausgerichtete Instrument Zielvereinbarungen in seiner Wirkung bislang kaum untersucht (vgl. Läge, 2005). Die Frage, wie Zielvereinbarungen konkret in der Praxis auf das Verhalten von Vorgesetzten in mittleren Managementebenen wirken, ist noch offen. 138 CONTROLLING-SCHWERPUNKT CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Ideeneinreicher Vorgesetzter BVW-Kommission Entscheidung über Prämienberechnung/ Ablehnung Gutachter Erstellung eines Gutachtens BVW-Beauftragter Registrierung / Eignungsprüfung Direktes Feedback über Ablehnung / Prämienauszahlung R e ic h t V V e in Feedback über Ablehnung / Prämienauszahlung Reicht VV ein Weiterleitung übergeordneter VV Ü b e rs ch re it u n g P rä m ie n ko m p e te n z beauftragt Leitet VV und Gutachten weiter E n ts ch e id u n gs w e it e rl e it u n g Einreichungsmöglichkeiten eines VV Ablauf eines klassischen BVW Ablauf des VGM Abb. 1: Modellhafte Darstellung des Ideenmanagementprozesses (in Anlehnung an Ridolfo, 2005) Weitere Untersuchungen der Unternehmenspraxis zeigen, dass die Nutzung von Kennzahlensystemen und strategischen Steuerungsinstrumenten wie der Balanced Scorecard zu einer höheren Leistungsfähigkeit des Ideenmanagements insgesamt führt (vgl. Läge, 2003). Darüber hinaus erhöht die Einbindung des Ideenmanagements in die Unternehmensstrategie die Leistungsfähigkeit deutlich (vgl. Rötzel/Kokott, 2009). Entscheidend für die Performance des Ideenmanagements sind Führungsstil, Verhalten und Information des Vorgesetzten (vgl. Howell/Higgins, 1990; Läge 1999; Elkins/Keller, 2003; Amabile et al., 2004). Dies bedeutet, dass der Vorgesetzte entscheidend in die Performance des Ideenmanagements eingreifen kann, beispielsweise indem er vorbildlich für das Ideenmanagement wirbt oder selbst daran teilnimmt. Wie kann nun das Verhalten dieser Vorgesetzten durch Zielvereinbarungen beeinflusst werden? Dieser Thematik ging Läge (2005) formal-analytisch nach, hat dies aber nicht empirisch untersucht. Offen ist daher die Frage, welchen konkreten Einfluss Zielvereinbarungen auf die Leistungsfähigkeit des Ideenmanagements haben und wie sie im mittleren Management eingesetzt werden können. Diese Frage soll durch den vorliegenden Beitrag beantwortet werden. Das Ziel des vorliegenden Beitrages ist deshalb die Analyse der Wirkung von Zielvereinbarungen auf die Leistungsfähigkeit des Ideenmanagements, gemessen an eingereichten Ideen und daraus erzielten berechenbaren Einsparungen. Diese Resultate sind für Controller von Interesse, da sie Einblicke in die Wirkungen von Zielvereinbarungen erhalten. Ferner sind die Ergebnisse des Beitrages für Manager, insbesondere in Personalabteilungen, zur besseren Einschätzung der Wirkung von Zielvereinbarungen hilfreich und tragen zu einer differenzierteren Beurteilung der unterschiedlichen Ausrichtungen bei Zielvereinbarungen im Ideenmanagement bei. Darüber hinaus geben die Ergebnisse Ideenmanagern im Unternehmen die Möglichkeit, ihr Ideenmanagement durch den gezielten Einsatz der vorgestellten Instrumente zu verbessern. Im Folgenden werden Zielvereinbarungen, die sich auf Kennzahlen des Ideenmanagements beziehen, und deren Einfluss auf die Leistungsfähigkeit des Ideenmanagements diskutiert. Es wird anhand einer empirischen Untersuchung in Form einer quantitativen Befragung gezeigt, welchen Einfluss Zielvereinbarungen auf die Performance des Ideenmanagements haben und wie sie genutzt werden können. Zielgruppe dieser Befragung sind sowohl kleine bis mittelständische Unternehmen als auch große Konzerne. ........................................................ 2. Organisation des Ideenmanagements ........................................................ Die wichtigsten Akteure im Ideenmanagement sind neben den partizipierenden Mitarbeitern des Unternehmens (Ideeneinreicher), der Ideenmanager bzw. Beauftragte des Betrieblichen Vorschlagswesens (BVW) sowie der Vorgesetzte (siehe Abb. 1). Kern des Ideenmanagements ist die Nutzung von Mitarbeiterideen zur kontinuierlichen Verbesserung der bestehenden Produkt-, Prozessund Servicequalität. Ferner können mit dem Ideenmanagement Verbesserungen der Arbeitsbedingungen, der Mitarbeitermotivation oder der Nachhaltigkeit erzielt werden. Der Ideenmanagementprozess beginnt mit dem formulierten Verbesserungsvorschlag (VV) des Mitarbeiters, den er entweder bei der Ideenmanagement-Abteilung bzw. bei kleineren Unternehmen beim Ideenmanager (zentralistisches Grundmodell) oder bei seinem direkten Vorgesetzten (Vorgesetztenmodell (VGM)) einreicht. Ferner können die über den Ideenmanagementprozess von den Mitarbeitern eingereichten Ideen auch einen Innovationsprozess initiieren, sofern die Ideen ausreichend Potenzial aufzeigen (vgl. dazu den Beitrag von Haupenthal et al. in diesem Heft). Im weit verbreiteten Vorgesetzen-Modell ist es möglich, dass der Vorgesetzte bis zu einer bestimmten Höhe selbst Prämierungen an Ideeneinreicher zuweisen kann. Andernfalls reicht der Mitarbeiter in klassischen BVW-Systemen seine Vorschläge direkt bei der Organisationseinheit Ideenmanagement ein. Die Idee wird durch den Vorgesetzen (im VGM) oder durch die für das Ideenmanagement fachlich Zuständigen geprüft sowie ggf. umgesetzt und prämiert, wenn sie eine Verbesserung bewirkt. Im Gegensatz zu dem zentralistischen Modell verfolgt das dezentral orientierte Vorgesetztenmodell einen breiteren Ansatz. Kern des Vorgesetztenmodells ist, dass der Vorgesetzte in den Ideenmanagementprozess moderierend eingreift. Er ist direkter Ansprechpartner im Hinblick auf das Ideenmanagement für seine Mitarbeiter, nimmt ihre Vorschläge entgegen und kann diese, soweit sie in seinem Verantwortungsbe- Kennzahlenbasierte Steuerung des Ideenmanagements in deutschen Unternehmen 139 25. Jahrgang 2013, Heft 3 Nutzen pro Mitarbeiter Eingeführte VV je Mitarbeiter * Ø-Nutzen pro VV Eingeführte VV je Mitarbeiter Einreicherquote * Annahmequote Ø-nutzen pro VV Ø-prämie / Ø-prämieneinsatz Ø-prämie Summe Prämie / Anzahl eingeführter VV Ø-prämieneinsatz Summe Prämie / Summe Nutzen Einreicherquote Beteiligungsquote * Anzahl VV pro Einreicher Annahmequote Brauchbarkeitsquote / (Input/Output) Beteiligungsquote Anzahl Einreicher / Anzahl Mitarbeiter Anzahl VV pro Einreicher Anzahl eingereichter VV / Anzahl Einreicher Input / Output Anzahl eingereichter VV / Anzahl geschlossener VV Brauchbarkeitsquote Anzahl eingeführter VV / Anzahl geschlossener VV Abb. 2: Beispielhaftes Kennzahlensystem des Ideenmanagements (in Anlehnung an Schmid, 2008) reich liegen, direkt umsetzen und in begrenzter Höhe prämieren. Geht der Vorschlag über seinen Verantwortungsbereich hinaus, leitet er ihn an die fachlich zuständige Stelle weiter. Damit endet der Ideenmanagementprozess (vgl.Läge, 2005). ........................................................ 3. Kennzahlen für das Ideenmanagement und ihre Verflechtung mit Zielvereinbarungen ........................................................ Die im Ideenmanagement zur Messung der Performance verwendeten Kennzahlen sind in vielen Fällen in Kennzahlensystemen zusammengefasst (siehe Abb. 2). Die am häufigsten verwendeten Kennzahlen sind die Ideenquote (Anzahl Ideen pro Jahr/Mitarbeiter), die Realisierungsbzw. Umsetzungsquote (Anzahl umgesetzter Ideen pro Jahr/Summe Ideen pro Jahr) sowie die Höhe der Einsparungen pro Jahr (vgl. Läge, 2005; Ridolfo, 2005; Rötzel/Kokott, 2009). Die im Ideenmanagement verwendeten Kennzahlen könnten sich auch für eine Verknüpfung mit Zielvereinbarungen anbieten. Zielvereinbarungen zeigen im Allgemeinen deutliche Vorteile, insbesondere um das Verhalten des mittleren Managements auf die Strategie der Geschäftsleitung auszurichten (vgl. Locke et al., 1997). Auf das Ideenmanagement bezogen haben Brem/Voigt (2007) gezeigt, dass Zielvereinbarungen mit dem mittleren Management zu einer Steigerung der Leistungsfähigkeit des Ideenmanagements im Unternehmen führen. Läge (2005) hat bereits die aus formal-analytischer Sicht relevanten Zielvereinbarungen, die mit Kennzahlen verknüpft sind, für das Ideenmanagement herausgestellt: Beteiligungsquote, Vorschläge pro Mitarbeiter und Einsparungen durch Ideenmanagement im Verantwortungsbereich des Vorgesetzten. Diese von Läge (2005) formal-analytisch dargestellten Zielvereinbarungen, die mit Kennzahlen verknüpft werden können, werden im Folgenden näher untersucht. Neben dem Einfluss von Zielvereinbarungen auf die Anzahl der eingereichten Ideen und die jährlichen Einsparungen durch das Ideenmanagement, gibt es hiervon unabhängige Einflussfaktoren. Diese Einflussfaktoren wurden in vorausgegangen Studien aufgezeigt und sind vor allem die Unternehmensgröße (gemessen über die Mitarbeiteranzahl) sowie der Prämiensatz (gemessen als prozentuale Beteiligung des Ideeneinreichers an der Einsparung). Diese beiden Einflussfaktoren werden in der Kleinst-Quadrate-Regression ebenfalls berücksichtigt, um eventuell auftretende Verzerrungen zu bereinigen (vgl. Läge, 2003). ........................................................ 4. Untersuchungsdesign und empirische Erhebung ........................................................ Die vorliegenden Daten wurden gemeinsam mit dem Deutschen Institut für Betriebswirtschaft (DIB) im Frühjahr 2009 erhoben. Angeschrieben wurden im Rahmen dieser Studie 1042 Unternehmen unterschiedlichster Branchen und Grö- ßen, vornehmlich aus Deutschland, Österreich und der Schweiz (N=1042). Adressaten in den Unternehmen waren die Leiter der Ideenmanagement-Abteilungen bzw. bei kleineren und mittelständischen Unternehmen die Ideenmanager. Es gab 314 Antworten (n=314), was einer Rücklaufquote von 30,13 % entspricht. Diese Stichprobe erfasst insgesamt über 2,15 Mio. Mitarbeiter, über 1,45 Mio. Verbesserungsvorschläge und mehr als 1,44 Mrd. Euro Einsparvolumen pro Jahr. Die durchschnittliche Einsparung pro Idee im Sample lag bei 988,59 Euro. Für die Untersuchung wurden nur die unmittelbar berechenbaren Einsparungen durch das Ideenmanagement betrachtet. Dies umfasst alle Cashflow-relevanten Einsparungen, wie beispielsweise die direkte Senkung der Stückkosten durch Substituierung einer Produktkomponente. Um die direkten monetären Auswirkungen von Ideenmanagement- 140 IDEENMANAGEMENT CONTROLLING-SCHWERPUNKT CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Beschreibung Mittelwert Fragestellung Min Max Std. Abw. Monetär berechenbare Einsparungen p.a. (EUR) 4.570.476 „Wie hoch ist díe Erstjahres-Einsparung aus berechenbaren Ideen?“ 0 261.204.380 21.556.113 Anzahl der Mitarbeiter im Unternehmen 6.747,403 „Wie hoch ist die Anzahl der Beschäftigten (gesamt)“ 16 178.615 20.265,251 Prämiensatz (%) 22,797 „Ihr Prozentsatz für Prämien liegt bei ….%“ 0 100 14,691 Zielvereinbarung: Beteiligungsquote 0,401 „Wurden Ziele für das Ideenmanagement mit den Führungskräften vereinbart? Hier: Beteiligungsquote“ 0 1 0,491 Zielvereinbarung: Einsparungen p.a. 0,327 „Wurden Ziele für das Ideenmanagement mit den Führungskräften vereinbart? Hier: Einsparungen p.a.“ 0 1 0,470 Zielvereinbarung: Vorschläge pro Mitarbeiter 0,508 „Wurden Ziele für das Ideenmanagement mit den Führungskräften vereinbart? Hier: Vorschläge pro Mitarbeiter p.a.“ 0 1 0,501 Verwendung von Zielvereinbarungen (mit Kennzahlen verknüpft) Mitarbeiter Eingereichte Ideen Prämiensatz Vorschläge pro Mitarbeiter Beteiligungsquote Einsparung p.a. 1,000 ,424** ,035 -,170** ,033** ,090**Mitarbeiter ,000** ,380 ,000** ,476** ,050** 1,000** ,060 ,170** ,211** ,231**Eingereichte Ideen ,132 ,000** ,000** ,000** 1,000 ,038** -,003** ,014**Prämiensatz ,429** ,948** ,772** 1,000** ,246** ,239**Vorschläge pro Mitarbeiter ,000** ,000** 1,000** ,329**Beteiligungsquote ,000** Einsparung p.a. 1,000** Signifikanzniveaus: *: p < 0,05; **: p < 0,01 Abb. 3: Deskriptive Ergebnisse Abb. 4: Ergebnisse der Korrelationsanalyse systemen im Unternehmen zu fokussieren, wurden qualitative und schwer berechenbare Einsparungen, wie die Verbesserung der Arbeitszufriedenheit oder der Motivation, nicht betrachtet. Die Größe des Unternehmens wurde in der vorliegenden Untersuchung durch die Anzahl der Mitarbeiter erfasst. Die Unternehmensgröße ist insofern relevant, da mit zunehmender Größe ggf. Synergieeffekte oder Skaleneffekte eine Rolle spielen können und ein kausaler Zusammenhang zwischen Unternehmensgröße und eingereichten Ideen bereits in anderen Beiträgen nachgewiesen wurde. Die Unternehmensgröße wird daher als Kontrollvariable verwendet (vgl. Läge, 2003; Rötzel/Kokott, 2009). Die zu Beginn des Fragebogens gestellten Fragen umfassten Angaben zur Anzahl der eingereichten sowie der umgesetzten und prämierten Vorschläge, zur Anzahl der Mitarbeiter sowie zu Prämien. Hierbei wurden sowohl geschlossene als auch offene Fragen verwendet. Es wurden keine Meinungsfragen gestellt, sondern lediglich Unternehmensdaten abgefragt. Die vorliegende Analyse wurde nach den Standards empirischer Forschung durchgeführt. Die deskriptive Analyse der Antworten in Abb. 3 zeigt, dass die durchschnittliche Erstjahreseinsparung in den Unternehmen durch das Ideenmanagement bei 4,57 Mio. Euro liegt. Die Standardabweichung zu diesem Mittelwert ist sehr hoch, was für eine breite Streuung an den Rändern spricht. Circa die Hälfte aller Unternehmen im Sample nutzt die Zielvereinbarung bezüglich Vorschlägen pro Mitarbeiter in ihrem Ideenmanagement, aber weniger als ein Drittel vereinbart Ziele hinsichtlich der jährlichen Einsparungen. Der durchschnittliche Prämiensatz, d. h. die anteilige Prämie für den Ideen gebenden Mitarbeiter, liegt bei 22,797 % der erzielten Einsparung. ........................................................ 5. Ergebnisse der Untersuchung ........................................................ Der Einfluss von Zielvereinbarungen auf die Leistungsfähigkeit des Ideenmanagements wurde mittels einer Korrelationsanalyse und einer Kleinst-Quadrate-Regression geschätzt. Die Korrelationsanalyse zeigt den Zusammenhang zwischen eingereichten Ideen, Prämiensatz, Mitarbeitern und den drei mit Zielvereinbarungen verknüpften Kennzahlen. Das Kleinst-Quadrate-Regressionsmodell untersucht hingegen den Einfluss von eingereichten Ideen, Mitarbeitern und den drei mit Zielvereinbarungen verknüpften Kennzahlen auf die Höhe der erzielten Einsparungen durch das Ideenmanagement. Die Ergebnisse der Korrelationsanalyse sind in Abb. 4 dargestellt. Im Rahmen der Korrelationsanalyse zeigt sich deutlich, dass mit Zielvereinbarungen verknüpfte Kennzahlen positive Wechselwirkungen mit der Anzahl an eingereichten Ideen aufweisen. In der vorliegenden Untersuchung hat die mit der Zielvereinbarung verknüpfte Kennzahl „Einsparung p.a.“ die höchste, „Vorschläge pro Mitarbeiter“ hingegen die niedrigste Korrelation. Alle Korrelationen zwischen eingereichten Ideen und den mit Zielvereinbarungen verknüpften Kennzahlen sind in hohem Maße signifikant. Bemerkenswert ist auch, dass Korrelationen zwischen der Verwendung der einzelnen mit Zielvereinbarungen verknüpften Kennzahlen zu bestehen scheinen. Dies bedeutet, dass bei Verwendung einer mit Zielvereinbarungen verknüpf- Kennzahlenbasierte Steuerung des Ideenmanagements in deutschen Unternehmen 141 25. Jahrgang 2013, Heft 3 Konstante 7,605 *** ln(Eingereichte Ideen) 1,014 *** ln(Prämiensatz) 0,480 *** ZV: Vorschläge pro Mitarbeiter -0,462 ** ZV: Beteiligungsquote -0,353 * ZV: Einsparung p.a. 0,542 *** R2 0,607 Korr. R2 0,599 Durbin-Watson-Statistik 2,040 Signifikanzniveaus: *: p < 0,1; **: p < 0,05; ***: p < 0,01. Abb. 5: Ergebnisse der Kleinst-Quadrate- Regression ten Kennzahl zunehmend auch weitere genutzt werden. Darüber hinaus bestätigen sich die zuvor geäußerte Vermutung und der in anderen Beiträgen bereits nachgewiesene Zusammenhang, dass die Unternehmensgröße eine hohe Wechselwirkung mit den eingereichten Ideen aufweist. Die Ergebnisse belegen, dass die Leistungsfähigkeit des Ideenmanagements durch Zielvereinbarungen, die mit Kennzahlen im Ideenmanagement verknüpft sind, wesentlich beeinflusst werden kann. Die in anderen Studien nachgewiesenen Vorteile bei der Steuerung des Verhaltens von Managern auf mittleren Hierarchieebenen (vgl. Locke et al., 1997; Brem/Voigt, 2007) konnten ebenfalls nachgewiesen werden. Betrachtet man nun die Ergebnisse des Kleinst-Quadrate-Regressionsmodells in Abb. 5, so wird deutlich, dass die Verwendung von mit Zielvereinbarungen verknüpften Kennzahlen sich unterschiedlich auf die Höhe der erzielten jährlichen Einsparungen durch das Ideenmanagement auswirkt. Die Kleinst-Quadrate-Regression wurde in logarithmischer Form durchgeführt, sodass die Regressionskoeffizienten direkt als Elastizitäten interpretiert werden können. Elastizitäten geben an, wie groß die relative Änderung einer abhängigen Variablen auf eine relative Änderung einer ihrer unabhängigen Variablen ist. Beispielsweise zeigt die Elastizität von der Dummyvariable „ZV: Einsparung p.a.“, dass sich die Höhe der Einsparungen um 54,2 % steigert, wenn Zielvereinbarungen, die mit dieser Kennzahl verknüpft sind, genutzt werden. Im Fall der Höhe der erzielten jährlichen Einsparungen scheinen nur Zielvereinbarung zur Höhe der Einsparungen selbst einen positiven Einfluss zu besitzen. Bei den anderen mit Zielvereinbarungen verknüpften Kennzahlen scheint die Verwendung ebendieser die Erzielung von Einsparungen eher zu hemmen. Dies kann zum Beispiel daran liegen, dass bei der Zielvereinbarung „Vorschläge pro Mitarbeiter“ deutlich mehr Ideen eingereicht werden, aber nur die wenigsten davon tatsächlich zu realisierbaren Einsparungen führen. Darüber hinaus wird gezeigt, dass die Höhe des Prämiensatzes sich positiv auf die Höhe der Einsparungen auswirkt. Dies zeigt, dass zwar über den Prämiensatz ein direkter Anreiz für die Mitarbeiter zur Einreichung von Ideen gegeben wird, der direkte Vorgesetzte im mittleren Management jedoch deutlich stärker auf die Mitarbeiter wirkt. Da der Prämiensatz in der vorliegenden Schätzung in Prozent gemessen wird, ist der vergleichsweise hohe Regressionskoeffizient entsprechend einzuordnen. ........................................................ 6. Fazit ........................................................ Das Ideenmanagement wird als funktionaler Bereich in einer Vielzahl von Unternehmen eingesetzt, um durch Mitarbeiterideen bereits bestehende Prozesse oder Verfahren zu optimieren sowie Anstöße für Innovationsprozesse zu erhalten. Jedoch zeigt sich eine große Bandbreite hinsichtlich der Leistungsfähigkeit des Ideenmanagements in Unternehmen. Es gelingt einigen Unternehmen, durch ihr Ideenmanagement deutlich mehr Ideen von ihren Mitarbeitern zu erhalten und wesentlich mehr Einsparungen zu erzielen als anderen. Dies kann einen entscheidenden Erfolgsfaktor für die Unternehmen darstellen. Im vorliegenden Beitrag wurde gezeigt, dass Manager mittlerer Hierarchieebenen im Prozess des Ideenmanagements eine besondere Rolle aufweisen und durch Zielvereinbarungen, insbesondere zu Vorschlägen pro Mitarbeiter, Beteiligungsquote und Einsparungen, die Performance des Ideenmanagements verbessert werden kann. Hierbei hat die Zielvereinbarung hinsichtlich der Vorschläge pro Mitarbeiter den stärksten Einfluss auf die Anzahl der eingereichten Vorschläge. Der Prämiensatz spielt hingegen nur eine nachgeordnete Rolle. Der vorliegende Beitrag erweitert somit die bisherige Forschung zur Leistungsfähigkeit des Ideenmanagements um die Wirkung von Zielvereinbarungen. Eine solche Wirkung wurde von Läge (2005) theoretisch vermutet und nun empirisch bekräftigt. Zudem haben bisherige Beiträge (vgl. Läge, 2003; Brem/Voigt, 2007) die verzerrenden Einflüsse durch die Unternehmensgröße nicht berücksichtigt. Darüber hinaus stellt der vorliegende Beitrag die entscheidende Rolle der Vorgesetzten auf mittleren Managementebenen heraus (vgl. Pundt/Schyns, 2005). Dieser Beitrag liefert wesentliche Implikationen für die Geschäftsleitung von Unternehmen und für mit dem Ideenmanagement beauftragte Entscheidungsträger. Die stärkere Einbindung von Mitarbeitern in den Ideenprozess wurde bereits an anderer Stelle empfohlen (vgl. Pundt/ Schyns, 2005; Brem/Voigt, 2007). Diese Empfehlung sollte mit dem Zusatz erneuert werden, dass nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch die unmittelbaren Vorgesetzten in mittleren Managementebenen Anreize erhalten sollten. Dies ist besonders zu unterstreichen, wenn im Unternehmen das Vorgesetztenmodell angewendet wird und die Vorgesetzten eine sehr zentrale Rolle im Ideenmanagement einnehmen. Eine gezielte Steuerung durch Zielvereinbarungen, die mit Kennzahlen aus dem Ideenmanagement verknüpft sind, führt zu einer deutlichen Steigerung der Anzahl der eingereichten Ideen und der Höhe an erzielten Einsparungen durch das Ideenmanagement. Der Einfluss auf die erzielten Einsparungen ist hierbei sogar noch stärker, da neben dem direkten Einfluss der Zielvereinbarung auch die Erhöhung der eingereichten Vorschläge zu mehr Einsparungen führt. Im Hinblick auf Zielvereinbarungen im Ideenmanagement ist zu empfehlen, eine Kombination von Zielvereinbarungen im Ideenmanagement zu nutzen und diese Zielvereinbarungen mit Kennzahlen aus dem Ideenmanagement zu verbinden. Hier sollten Unternehmen für eine Steigerung der Leistungsfähigkeit ihres Ideenmanagements sowohl die Zielvereinbarung zur Anzahl an Vorschlägen pro Mitarbeiter nutzen als auch gleichzeitig eine Zielvereinbarung hinsichtlich der zu erzielenden Einsparungen durch diese Mitarbeiterideen festlegen. Ansonsten kann es zwar zu einer großen Anzahl an Ideen, aber im Verhältnis dazu zu nur geringen Einsparungen aus diesen Ideen kommen. 142 IDEENMANAGEMENT CONTROLLING-SCHWERPUNKT CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Keywords  Idea management  Idea management accounting  Incentives  KPI  Objectives Summary This paper analyzes the influence of management objectives on the performance of idea management systems. Our study provides empirical evidence that the design of management objectives has a significant impact on the performance of both ideation and realization of ideas. Particularly, the design of objectives of the middle management level affects that performance stronger than employee incentives. Literatur Amabile, T. M./Schatzel, E. A./Moneta, G. B./ Kramer, S. J., Leader behaviors and the work environment for creativity: Perceived leader support, in: Leadership Quarterly, 15. Jg. (2004), H. 1, S. 5–32. Brem, A./Voigt, K. I., Innovation Management in Emerging Technology Ventures. The Concept of an Integrated Idea Management, in: International Journal of Technology, Policy and Management, 7. Jg. (2007), H. 3, S. 304–321. DIB – Deutsches Institut für Betriebswirtschaft, DIB-Report 2010, Frankfurt am Main 2011. Elkins, T./Keller, R. T., Leadership in research and development organizations: A literature review and conceptual framework, in: Leadership Quarterly, 14. Jg. (2003), H. 4/5, S. 587– 606. Frese, M./Teng, E./Wijnen, C. 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