Michael Tönnies, Andreas Hoffjan, Controlling bei der Handelsgruppe L. STROETMANN in:

Controlling, page 49 - 51

CON, Volume 25 (2013), Issue 1, ISSN: 0935-0381, ISSN online: 0935-0381, https://doi.org/10.15358/0935-0381_2013_1_49

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Controlling bei der Handelsgruppe L. STROETMANN Michael Tönnies und Andreas Hoffjan Dr. Michael Tönnies ist kaufmännischer Geschäftsführer der L. STROETMANN GmbH & Co. KG in Münster. Prof. Dr. Andreas Hoffjan ist Inhaber des Lehrstuhls Unternehmensrechnung und Controlling an der Technischen Universität Dortmund. Die Handelsgruppe L. STROETMANN mit Sitz in Münster kann auf eine über 220-jährige Firmengeschichte zurückblicken. Das Familienunternehmen wird derzeit in mittlerweile sechster Generation von den Brüdern Lutz und Max Stroetmann sowie 2 familienfremden Geschäftsführern geführt, beschäftigt mehr als 1.500 Mitarbeiter und ist vorwiegend in den Segmenten Lebensmittel- und Saatguthandel aktiv. Mit mehreren Vertriebslinien im Lebensmittelhandel ist L. STROETMANN einer der bedeutendsten Anbieter in seiner Region, im Saatguthandel ist die Unternehmensgruppe weltweit aktiv. Andreas Hoffjan: Da sich das Controlling als betriebswirtschaftliche Funktion durch eine unmittelbare Nähe zur Unternehmensführung auszeichnet, wird seine Ausgestaltung insbesondere bei mittelständischen Unternehmen wesentlich durch die Geschäftsleitung determiniert. Wie ist die Funktion Controlling bei L. STROETMANN institutionalisiert? Michael Tönnies: Dem Bereich Controlling kommt in der Unternehmensgruppe L. STROETMANN eine wichtige Bedeutung zu. Zur Steuerung der selbst betriebenen Märkte und zur Unterstützung der vom Großhandel belieferten selbständigen Kaufleute sind in beiden Unternehmenssegmenten Mitarbeiter mit dem Einzelhandelscontrolling betraut. Daneben gibt es eine zentrale Controlling-Abteilung, die als zentraler Ansprechpartner für die Verantwortlichen in den operativen Gesellschaften sowie den einzelnen Funktionsbereichen fungiert. Beide Abteilungen arbeiten sehr eng und sehr direkt mit den Geschäftsführern zusammen. Kernaufgabe des Einzelhandelscontrollings ist dabei die detaillierte Steuerung der Vorgänge im Super- oder Verbrauchermarkt auf Kunden- und Artikelseite. Das Zentralcontrolling beschäftigt sich neben der Steuerung der Großhandelsfunktion mit funktionsbereichsspezifischen Aufgabenstellungen wie beispielsweise Analysen zur Distributionslogistik oder zur Produktionsprogrammplanung in den zentralen Aufbereitungsanlagen im Saatgutsegment. Andreas Hoffjan: Die Rolle des Controllings als Berater der Unternehmensleitung findet sich Studien zufolge auch immer häufiger in mittelständischen Unternehmen. Hat sich in Ihrem Hause ein bestimmtes Controllingverständnis entwickelt? Michael Tönnies: Im Hause L. STROET- MANN wird Controlling nicht als „Wiederkauen“ von Zahlen verstanden, sondern das Controlling soll der Fachabteilung als Dienstleister und Sparringspartner zur Verfügung stehen. Der Controller sieht sich als interner Berater bei vielfältigen Aufgaben in der Unternehmensgruppe. Er weist in unterschiedlichen Unternehmens- und Funktionsbereichen – mittels quantitativer und qualitativer Analysen und in engem Kontakt mit den operativ Verantwortlichen – auf ergebnisrelevante Fragestellungen hin, entwickelt in enger Abstimmung mit der Geschäftsführung sowie den Funktions-/ Unternehmensbereichsverantwortlichen Maßnahmen zur Beantwortung der Fragestellungen und begleitet deren Umsetzung. Andreas Hoffjan: Unabhängig vom jeweils vorherrschenden Controllingverständnis zählen die Informationsversorgung und Unternehmensplanung zu den Hauptaufgaben des Controllings im Mittelstand. Wie sind die Planungs- und Reportingprozesse in Ihrem Hause ausgestaltet? Wie werden diese IT-seitig unterstützt? Michael Tönnies: In der L. STROET- MANN-Unternehmensgruppe ist die empfängerorientierte Informationsver- 49 25. Jahrgang 2013, Heft 1 Abb. 1: Prof. Dr. Andreas Hoffjan (Zeitschrift Controlling), Dr. Michael Tönnes und Ingo Beckonert (beide Unternehmensgruppe L. STROETMANN; von links) sorgung der operativ Verantwortlichen sowie der Geschäftsführung integraler Bestandteil der Controllingaufgaben. Dabei wird Wert darauf gelegt, dass die Informationsversorgung möglichst effizient und EDV-basiert erfolgt. Hierbei hat es in den letzten Jahren erhebliche Veränderungen hin zu einem „papierlosen“ Berichtswesen gegeben. Auch die Planung erfolgt mittlerweile über einen elektronischen Datenaustausch zwischen den beteiligten Funktionsbereichen. Dieses setzt eine umfassende Vereinheitlichung der in verschiedenen Systemen existierenden Basisinformationen voraus. Neben den auf Ebene des Zentralrechners, einer IBM AS 400 , vorgehaltenen allgemeinen warenwirtschaftlichen und finanzwirtschaftlichen Daten werden auch zusätzliche Informationen aus den Bereichen Lager und Verwaltung, Filialen, Personal etc. verwandt. Über standardisierte Schnittstellen werden die Informationen mittels SQL- Server in gruppenweit einheitliche Berichts- und Planungssysteme transformiert. Die operativ Verantwortlichen arbeiten dann nur noch mit den vom Controlling aggregierten Datensätzen. Die Datensammlung, -aufbereitung, -analyse und die Präsentation des monatlichen Berichtswesens erfolgt mit Hilfe des SQL-Servers. Mittels Integration Services werden alle controllingrelevanten Daten aus dem Quellsystem AS400 in das controllingeigene Data Warehouse geladen. Via Management Studio erfolgt die Datenmodellierung und -analyse der Daten. Als Frontend wird eine Web-Oberfläche verwandt, die mittels Reporting Services modelliert wird. Etwaige Ad-hoc- Auswertungen werden über eine ODBC- Schnittstelle in Excel erstellt. Die Aufbereitung der Planungsdaten erfolgt ebenfalls via SQL-Server. Als Bearbeitungsmedium werden hier Excel-Spreadsheets eingesetzt. Andreas Hoffjan: Offensichtlich sollten Controller in Ihrem Hause auch über grundlegende IT-Kenntnisse verfügen. Welche Fähigkeiten und Eigenschaften werden darüber hinaus im Controlling benötigt? Unterscheidet sich Ihr Anforderungsprofil wesentlich von dem eines Großunternehmens? Michael Tönnies: Nach meiner Einschätzung unterscheidet sich das grundsätzliche Anforderungsprofil eines Controllers in der L. STROETMANN-Gruppe nicht wesentlich von dem eines Großunternehmens. Aufgrund der Größe der Abteilung und der Vielfältigkeit der Aufgaben ist der Controller bei uns nicht auf bestimmte Funktionen und damit Wissensschwerpunkte fixiert. Der Controller ist Generalist und weniger Spezialist. Er kann sich nicht hinter Schwerpunkten „verstecken“, sondern muss sich mit verschiedenen Fragestellungen sehr schnell fundiert auseinandersetzen. Dabei gehört neben analytischem und methodischem Sachverstand, einem hohen Maß an Kontakt- und Kritikfähigkeit auch eine gehörige Portion „gesunder Menschenverstand“ zum unabdingbaren Rüstzeug. Ebenso ist eine hohe EDV- bzw. Datenaffinität notwendig, um die anfallenden Datenmengen im SQL-Server verarbeiten zu können. Andreas Hoffjan: Ein strategisches Controlling spielt gewöhnlich nur bei größeren mittelständischen Unternehmen eine Rolle. Unterstützt das Controlling bei L. STROETMANN auch die strategische Unternehmensplanung? Michael Tönnies: Ja, bei der Unternehmensgruppe L. STROETMANN ist die zentrale Controllingabteilung eng in strategische Fragestellungen eingebunden. Sie leistet über diverse Markt- und Wettbewerbs-/Wettbewerberanalysen entsprechenden Input für strategische Überlegungen, die dann gemeinsam mit der Geschäftsleitung und den operativ Verantwortlichen diskutiert und umgesetzt werden. Andreas Hoffjan: Welche strategischen Controllinginstrumente kommen in der zentralen Abteilung zum Einsatz? Michael Tönnies: Die zentrale Controllingabteilung nutzt im Rahmen des jährlich wiederkehrenden Strategieprozesses in erster Linie folgende Instrumente: Auf Basis intensiver externer Wettbewerbsbeobachtung werden Stärken-Schwächen- Profile zur Beurteilung der Wettbewerbsposition einzelner Einheiten der Unternehmensgruppe durchgeführt. Diese Erkenntnisse werden im Rahmen einer SWOT-Analyse zur Ableitung wesentlicher Normstrategien verwandt. Sofern detaillierte Informationen verfügbar sind, werden externe Daten zur Durchführung von Benchmark-Analysen genutzt. Dies gilt beispielsweise für die vom Handelsverband Deutschland (HDE) herausgegebenen Vergleichsdaten, die wir mit den Daten unserer Einzelhandelsflächen vergleichen. 50 CONTROLLING-DIALOG CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Andreas Hoffjan: Der Schwerpunkt der wirtschaftlichen Aktivitäten von L. STROET- MANN liegt auf dem Lebensmittel- und Saatguthandel. Nutzt Ihr Unternehmen spezielle Kennzahlen des Handelscontrollings? Michael Tönnies: Durch eine aus unserer Sicht sehr weite Informationsversorgung mit Basisdaten ist das Controlling in der L. STROETMANN-Gruppe in der Lage, für unterschiedliche Fragestellungen in den einzelnen Funktions- und Unternehmensbereichen geeignete Steuerungsparameter über entsprechende Kennzahlen abzubilden und deren Entwicklung im Zeitablauf darzustellen. Als Handelshaus, das sowohl im Einzel- als auch im Großhandel tätig ist, stehen für die Gruppe L. STROETMANN Untersuchungsaspekte wie Besuchsfrequenzen, Bonanalysen, Lagerumschlagshäufigkeiten, Absatz-, Umsatz- und Rohertragsanalysen auf Artikel-/Warengruppenebene im Fokus. Daneben gibt es diverse Kennzahlen zur Steuerung einzelner Aspekte in den Bereichen Finanzen, Vertrieb, Einkauf, Logistik und Produktion. Wir unterstützen beispielsweise über die Auswertung von Kassierinformationen die Einsatzplanung der Kassenkräfte oder liefern über Detailanalysen zu Beständen und Abverkäufen dem Einkauf und dem Vertrieb Entscheidungsunterstützung bei Sortiments- und Platzierungsfragen. Andreas Hoffjan: Während Bonanalysen Aussagen über die anonyme Kundschaft im Einzelhandel erlauben, könnten Rechnungsanalysen als Ausgangspunkt für eine Kundenerfolgsrechnung im Großhandel dienen. Führen Sie diese in Ihrem Hause durch? Welche Erkenntnisse gewinnen Sie aus den Analysen? Michael Tönnies: Im Rahmen der Großhandelsaktivitäten beschäftigen wir uns intensiv mit dem Erfolg des Kunden. Dabei liefert die Analyse der Rechnungsinformationen einen ersten Ansatz zur deckungsbeitragsorientierten Sortimentssteuerung. Zudem werden so kundengruppenspezifische Marketingaktionen besser planbar. Allerdings hört bei L. STROETMANN die Kundenbeurteilung nicht bei erzieltem Rohertrag pro Kundenrechnung auf, sondern wir beurteilen den Kundenerfolg „tiefergehend“ unter Einbeziehung der Kosten für Logistik (Kommissionierung, Distribution), für Vertrieb (z. B. Außendienst) und der Administration. In intensiven Diskussionen mit dem Vertrieb und der Logistik wird der Kundenerfolg analysiert und es werden Maßnahmen zur Rentabilitätssteigerung erarbeitet (z. B. Sortimentsempfehlungen, geänderte Lieferrhythmen). Andreas Hoffjan: Ein weiteres im Handelscontrolling genutztes Instrument ist die Filialergebnisrechnung. In welcher Form kommt diese bei L. STROET- MANN zum Einsatz? Führen Sie einen Benchmark unter den selbst betriebenen bzw. belieferten Filialen durch? Michael Tönnies: Sowohl für die Einzelhandelsflächen im Bereich „Lebensmittel“ als auch im Zoofachmarktbereich „Tiergarten“ werden detaillierte Vergleiche zwischen den Märkten durchgeführt. Dabei bekommen von uns betriebene Märkte die gleichen Informationen wie von Selbständigen betriebene Märkte. Auf Marktebene werden steuerungsrelevante Informationen über Filialproduktivitäten, Bruch und Verderb auf Artikelebene, Personaleinsatzrelationen u.ä. monatlich erhoben und mit den Verantwortlichen durchgesprochen. Im Rahmen von automatisierten Mailings wird wöchentlich marktspezifisch auf Abweichungen bei Umsätzen/Roherträgen etc. im Vergleich zu anderen Vergleichsmärkten hingewiesen, um schnellstmöglich gegensteuern zu können. Andreas Hoffjan: Je nach Vertriebslinie müssen Sie ein Sortiment von bis zu 46.000 Artikeln handhaben. Wie unterstützen Sie die Sortimentspolitik seitens des Controllings? Michael Tönnies: Im Rahmen von permanenten Artikelanalysen werden vom Controlling Einschätzungen über die Sortimentsstruktur und notwendige Anpassungen in die einzelnen Vertriebslinien gegeben. Dabei werden unter anderem die Abverkäufe von neu gelisteten Artikeln sowie schwach drehenden Artikeln im Portfolio besonders aufmerksam betrachtet. Das Controlling nimmt an den regelmäßigen Sortimentsgesprächen zwischen Einkauf und Vertrieb moderierend teil. Hier wird auf Basis der vom Controlling aufbereiteten Daten über Ein- und Auslistungen sowie Platzierungsvorgaben entschieden. Andreas Hoffjan: Welchen Herausforderungen wird sich das Controlling bei L. STROETMANN in Zukunft stellen müssen? Michael Tönnies: „Handel bedeutet Wandel“, insofern wird sich auch das Controlling in der L. STROETMANN- Gruppe immer neuen Herausforderungen stellen müssen. Generell gilt es, die EDV noch stärker bei den Standardauswertungen einzubinden, um so im Controlling Freiraum für „kreatives Tun“ zu bekommen. Im Zentralbereich soll mehr Zeit für die Beschäftigung mit den Veränderungen in den für die Gruppe relevanten Märkten geschaffen werden. Im Einzelhandelsbereich stehen wir aufgrund der immer breiter und tiefer werdenden Listungsoptionen unter anderem vor der Aufgabe, die Sortimente und deren Platzierung im Markt deckungsbeitragsoptimal zu steuern. Gleichzeitig wird sich das Controlling generell in immer stärkerem Ausmaß den logistischen Prozessen bei der Warenversorgung der Outlets widmen. Controlling bei der Handelsgruppe L. STROETMANN 51 25. Jahrgang 2013, Heft 1

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Die Handelsgruppe L. STROETMANN mit Sitz in Münster kann auf eine über 220-jährige Firmengeschichte zurückblicken. Das Familienunternehmen wird derzeit in mittlerweile sechster Generation von den Brüdern Lutz und Max Stroetmann sowie 2 familienfremden Geschäftsführern geführt, beschäftigt mehr als 1.500 Mitarbeiter und ist vorwiegend in den Segmenten Lebensmittel- und Saatguthandel aktiv. Mit mehreren Vertriebslinien im Lebensmittelhandel ist L. STROETMANN einer der bedeutendsten Anbieter in seiner Region, im Saatguthandel ist die Unternehmensgruppe weltweit aktiv.

References

Abstract

Month by month, Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung publishes peer-reviewed, applied research contributions for business management, accounting and reporting. Key elements of succesful corporate controlling are presented in an analytic, well-structured manner.

Language: German.

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Zusammenfassung

Die Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung liefert Monat für Monat fundierte und anwendungsorientierte Fachbeiträge für das Management sowie das Finanz- und Rechnungswesen in Unternehmen. Klar gegliedert und strukturiert werden für alle Controlling-Bereiche die Faktoren für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung aufgezeigt.

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