Portfoliomanagement als Aufgabe der Optimierung von Rendite, Marktanteil und Ressourceneinsatz Werner Adelberger und Nicole Haft-Zboril Dipl. Ing. Dr. techn. Werner Adelberger ist Senior Vice President bei der BMW AG, München, und verantwortlich für den Bereich Controlling Produktprojekte. Dr. Nicole Haft-Zboril ist Senior Vice President bei der BMW AG, München, und verantwortlich für das betriebswirtschaftliche Kompetenzzentrum für Herstellkosten und Investitionen. Stichwörter  Automobilindustrie  Fahrzeugarchitekturen  Portfoliomanagement  Produktdifferenzierung  Risikobewertungen Für die Produktportfoliosteuerung wird ein Ansatz vorgestellt, der anschaulich die Wirkungen von Entscheidungen in Bezug auf Rendite, Marktposition und Ressourcenallokation zeigt. Damit können Fragestellungen wie z. B. Volumenpotenziale und Produktaufwände bei unterschiedlicher Produktdifferenzierung, Effekte übergreifender Fahrzeugarchitekturen und auch at chance/at risk-Betrachtungen für eine zielgerichtete Diskussion aufbereitet werden. ........................................................ 1. Methodischer Ansatz der Portfoliosteuerung als Kernaufgabe des strategischen Produktmanagements ........................................................ Die Frage nach der optimalen Gestaltung und Weiterentwicklung des Produktportfolios stellt sich Premiumherstellern der Automobilindustrie permanent (vgl. Hab/Wagner, 2010, S. 3 ff. sowie S. 19 ff.). Wesentliche Herausforderungen sind dabei das Ausbalancieren der verschiedenen Zielgrößen, um geforderte Renditen zu erreichen, die Marktposition und den Markenwert auszubauen, neue Marktpotenziale zu erschließen sowie die Innovationskraft des Unternehmens zu stärken. Für diese Aufgabenstellung gelten in der Automobilindustrie spezifische Randbedingungen wie hoher Einmalaufwand für die Entwicklung und Produktion neuer Fahrzeuge, lange Produktlebenszyklen, aktuelle technologische Herausforderungen wie Hybrid- oder Elektroantriebe, sich ständig verschärfende, gesetzliche Auflagen und hohe Substitutionsraten beim Angebot zusätzlicher Derivate in gesättigten Märkten (vgl. VDA, 2010, S. 20). Wachstum bzw. der Gewinn von Marktanteilen im Premiumbereich ist im Wesentlichen über neue Produktkonzepte mit erhöhtem Nutzen für spezifische Kundengruppen und hoher Emotionalität möglich. Der Einsatz übergreifender Fahrzeugarchitekturen erlaubt, durch Baukastenansätze unterschiedlichste Fahrzeugkonzepte in geringen Stückzahlen zu realisieren und trotzdem das notwendige Maß an Skaleneffekten für ein profitables Erschließen von Marktnischen zu erreichen. Im folgenden Artikel soll ein zur klassischen BCG Matrix (vgl. Bruhn, 2010, S. 70 ff.) ergänzender Ansatz vorgestellt werden, der sich in der Praxis bewährt hat, um die genannten Entscheidungszusammenhänge gut zu strukturieren und notwendige Entscheidungsprozesse transparent zu unterstützen. ........................................................ 2. Klassische Ansätze der Portfoliodarstellung von BCG, McKinsey, Arthur D. Little ........................................................ Der klassische Ansatz für das strategische Management des Produktportfolios wurde von der Boston Consulting Group entwickelt und soll den Zusammenhang von Produktlebenszyklus und Kostenerfahrungskurve verdeutlichen. Dabei wird in einem Diagramm auf der Ordinate das erwartete Marktwachstum („Umweltdimension“, „Wachstumspotenziale“) und auf der Abszisse der relative Marktanteil („Erfahrungskurve“, „Economies of Scale“) dargestellt (vgl. Hungenberg/Wulf, 2007, S. 116 ff. sowie Abb. 1). Für jeden Bereich der Matrix gibt es nun eine sogenannte Normstrategie, nämlich „selektieren“ der Question Marks, „investieren“ in die Stars, „abschöpfen“ der Cash Cows sowie „desinvestieren“ bei den Poor Dogs (vgl. Olbrich, 2006, S. 86 ff.). Da der typische Lebensweg eines Produktes von Question Mark über Star und Cash Cow zu Poor Dog verläuft, ist vor allem die Ausgewogenheit des gesamten Portfolios von großer Bedeutung. Ohne Nachwuchsprodukte (Stars und Question 41 25. Jahrgang 2013, Heft 1 Question Marks Dogs Cash Cows Stars Relativer Markt-bzw. Segmentanteil M a rk tw a c h s tu m % Produkt 3 Produkt 4 Produkt 6 Produkt 5 Produkt 2 Produkt 1 10 5 0 0 1,0 2,0 Abb. 1: BCG Matrix (in Anlehnung an Bruhn, 2010, S. 71) Marks) wird ein Unternehmen mittelfristig nicht erfolgreich sein, ohne Cash Cows ist der statische Finanzausgleich, d. h. die Finanzierung der Nachwuchsprodukte, nicht möglich. Die Produkte des Portfolios müssen sich gegenseitig stützen und finanzieren können. Dieser Ansatz bietet eine gute Visualisierung der Problematik und liefert nachvollziehbare Indikationen für strategische Positionen und notwendige Handlungsbedarfe im Lebenszyklus eines Produktes. Auch McKinsey (vgl. Hungenberg/Wulf, 2007, S. 121 ff.) und Arthur D. Little (vgl. Hungenberg, 2004, S. 434) haben ähnliche Darstellungen zum Portfoliomanagement entwickelt. McKinsey spannt eine Matrix mit neun Feldern und den Achsen Marktattraktivität (Marktwachstum, Marktgrö- ße, Eintrittsbarrieren, Rendite, Wettbewerbsstärke etc.) und Relativer Wettbewerbsvorteil (Marktposition, F&E Potenzial etc.) auf. Es werden ebenfalls klare Normstrategien vorgeschlagen, aber unter Berücksichtigung quantitativer und qualitativer, also auch subjektiver Einschätzungen. Die Normstrategien lassen sich mit den Schlagworten „expandieren“, „selektieren“, „abschöpfen“ beschreiben. Auch Arthur D. Little beschreibt eine Dimension über die Wettbewerbsposition, fokussiert jedoch bei der zweiten Dimension explizit die Lebenszyklusphase des Produktes. In allen 20 Feldern der Matrix werden klare Handlungsempfehlungen über empfohlene Normstrategien gegeben (vgl. Abb. 2). Die ausgeführten Darstellungen liefern keine anschaulichen Aussagen, ob die Ressourcen im richtigen Ausmaß in die einzelnen Produkte investiert werden, ob unter den Produkten Substitutionsbeziehungen bestehen und ob mit dem aktuellen und zukünftigen Produktportfolio befriedigende Renditen erwirtschaftet werden können. Es sind Portfolien, mit deren Hilfe man die Ausgewogenheit des Gesamtportfolios in Bezug auf den aktuellen Umsatz beurteilen und strategische Handlungsempfehlungen ableiten kann. Aussagen über die aktuelle und zukünftig erwartete „Stärke“ des Portfolios können nicht direkt abgeleitet werden. Dazu kommen noch die in der Einleitung erwähnten Spezifika der Automobilindustrie, die eine Adaption der klassischen Portfoliodarstellungen als angebracht erscheinen lassen. Im Premiumsegment der Automobilhersteller besteht im Wesentlichen ein Oligopol aus wenigen Herstellern, die alle sehr ähnliche Marktanteile haben. In einzelnen Konzeptsegmenten gibt es zwar durchaus Unterschiede, aber trotzdem liefert eine Differenzierung nach Marktanteil „größer oder kleiner als stärkster Wettbewerber“ kaum zusätzliche Erkenntnisse, da durch Komponentenbaukästen und übergreifende Fahrzeugarchitekturen der Gesamtabsatz die bestimmende Größe für Lernkurven und Skaleneffekte ist. Das Marktwachstum als zweite Dimension der üblichen Portfolios ist zwar unterschiedlich für einzelne Konzeptsegmente, es ist aber sehr oft auch „angebotsinduziert“, d. h. mit der Markteinführung neuer Modelle wächst ein spezifisches Marktsegment und schrumpft auch wieder über den Lebenszyklus dieser Produkte. Das Wachstum des Gesamtmarktes ist aber i.d.R. langfristig relativ stabil. Der Umsatz pro Produkt oder Produktgruppe ist für die Wettbewerber nur sehr beschränkt verfügbar und auch kaum ermittelbar, da die offiziellen Listenpreise der Fahrzeuge weder Erlöse für Sonderausstattungen noch Erlösschmälerungen widerspiegeln. Sehr gut und detailliert verfügbar sind dagegen Absatzzahlen. An diesen Kritikpunkten setzen die Kernüberlegungen 42 CONTROLLING-CASE STUDY CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Lebenszyklusphase W e tt b e w e rb s p o s it io n Entstehung Wachstum Reife Alter - Marktanteile hinzugewinnen oder mindestens halten - Investitionen, um Position zu verbessern - Marktanteilgewinnung - Position halten - Wachstum mit der Branche - Position halten - Investieren, um Position zu verbessern - Marktanteilgewinnung (intensiv) - Investieren, um Position zu verbessern - Marktanteilgewinnung - Position halten - Wachstum mit der Branche - Position halten oder „Ernten“ - Selektiv oder volle Marktanteilgewinnung - Selektive Verbesserung der Wettbewerbsposition - Versuchsweise Position verbessern - Selektive Marktanteilgewinnung - Minimale Investitionen zur Haltung - „Ernten“ oder stufenweise Reduzierung des Engagements - Selektive Verbesserung der Wettbewerbsposition - Aufsuchen und Erhaltung der Nische - Aufsuchen einer Nische oder stufenweise Reduzierung des Engagements - Stufenweise Reduzierung des Engagements oder - Liquidieren - Starke Verbesserung oder aufhören - Starke Verbesserung oder - Liquidierung dominant stark günstig haltbar schwach Abb. 2: ADL Matrix des nachfolgenden Ansatzes an, der im Rahmen der Portfoliosteuerung bei der BMW AG entwickelt wurde. ........................................................ 3. Zielgrößen und Restriktionen als Basis einer spezifischen Portfoliodarstellung ........................................................ Die wesentlichen Zielgrößen für ein erfolgreiches Portfolio sind: Rendite und Marktanteil, aus denen sich der Markterfolg ergibt (anschaulich durch ein klares Absatzziel, das sich aus der Gesamtmarktprognose und dem angestrebten Marktanteil ableitet). Diese definieren auch die beiden Achsen des nachstehenden Diagramms. Bei der Rendite sind zwei wichtige Grenzwerte zu beachten: die Mindesthürde der Profitabilität (Mindestrendite) stellen die Kapitalkosten dar, der unternehmensspezifische Renditeanspruch (RoCE) das Kriterium für die Zielerreichung in Summe. Der limitierende Faktor für alle Portfolioüberlegungen sind die zur Verfügung stehenden Ressourcen, v.a. das Kapital bzw. der verfügbare Free Cash-Flow. Damit ist die dritte Dimension für die Darstellung des Portfolios das in die Produkte investierte Kapital, dargestellt über die Fläche der Kreise. Die Allokation des Kapitals ist auch ein Maß für die Ausgewogenheit des Portfolios (vgl. Abb. 3). Eine Differenzierung in Serienportfolio, d. h. alle aktuell am Markt angebotenen Produkte, und Steuerungsportfolio, d. h. die erwartete Situation nach Einführung der nächsten Produktgeneration, bestimmt die Diskussion für Maßnahmen zur Optimierung. ........................................................ 4. Kategorisierung des Portfolios nach spezifischen Kriterien ........................................................ Das Produktangebot wird stetig ausgeweitet, um hohe Marktanteile zu erreichen, jedoch mit dem Ziel, maximale Skaleneffekte von der Entwicklung bis zu den Händlerbetrieben zu realisieren. Der Trend zunehmender Differenzierung des Produktangebotes verlangt eine Portfoliodarstellung, die auf einen Blick zeigt, welche Produkte/Produktgruppen wie viel Kapital binden, welche Renditen damit erwirtschaftet werden und welchen Beitrag sie zum Erreichen des Absatzziels (= Marktposition) leisten. Der rechte große Kreis stellt die Summe des eingesetzten Kapitals, das gesamte Fahrzeugabsatzvolumen und die Gesamtrendite dar. Diese sind die wesentlichen Kennzahlen des Gesamtportfolios. Zur weiteren Differenzierung wurde folgende Kategorisierung von Produkten bei der BMW AG entwickelt (vgl. Abb. 4). Substantials sind die tragenden Säulen des Portfolios. Sie sind der stabile und am Markt gut etablierte Kern des Produktangebotes. Sie tragen den Großteil der Aufwände für die Entwicklung des Backbones ihrer Produktfamilie und die Komponenten des Baukastens und erwirtschaften trotzdem eine ausreichende Rendite. Ein Beispiel dafür ist die 3er Limousine bei BMW. Sie ist im übertragenen Sinne eine Cash Cow des Portfolios. Growth Potentials entsprechen in etwa den Stars der BCG Matrix. Das sind Produkte in stark wachsenden Marktsegmenten mit guten Margen und zukünftigen Volumenpotenzialen. In der Regel handelt es sich um neue Produktkonzepte, die sich meist über mehrere Produktlebenszyklen im Markt etablieren. Als Beispiele der jüngeren Vergangenheit sind vor allem die SUV-Konzepte (z. B.: X1, X3, X5 von BMW) zu nennen. Profitchampions sind von Kernprodukten (Substantials) eng abgeleitete Derivate, die mit vergleichsweise geringem Pro- Portfoliomanagement als Aufgabe der Optimierung von Rendite, Marktanteil und Ressourceneinsatz 43 25. Jahrgang 2013, Heft 1 Serienportfolio von morgen ist das Steuerungsportfolio von heute Serienportfolio heute Steuerungsportfolio Zielrendite Mindestrendite Absatzziel ø Volumen p.a. P o rt fo lio re n d it e (% ) Zielrendite Mindestrendite ø Volumen p.a. P o rt fo lio re n d it e (% ) Growth Potentials Substantials Steuerungsportfolio Profit Champions Brandshaper Abb. 3: Portfoliosteuerung abgebildet durch Zielrendite und Markterfolg Abb. 4: Cluster im Produktportfolio duktaufwand unter konsequenter Nutzung von vorhandenen Architekturen und Baukastenkomponenten ganz spezifische Kundenbedürfnisse ansprechen. Sie erschließen damit eigene Segmente und generieren entweder nennenswerte Zusatzvolumina und/oder erlauben das Realisieren höherer Margen. Beispiele dafür sind „Kombikonzepte“ (Touring bei BMW), alle Cabrios und auch die High Performance oder Sportversionen von Fahrzeugen (M Fahrzeuge bei BMW). Diese Fahrzeuge können auch bei geringen Stückzahlen und in stagnierenden Marktsegmenten hoch profitabel sein. Auch hier könnte man von einer Art Cash Cow sprechen. Brandshaper sind schließlich „Vorreiter“ und „Botschafter“ der Marke. Es sind Produkte, die oft geringere Renditen erwirtschaften, aber außerordentlich wichtig für das Image eines Unternehmens sind. Sie sind in gewissem Sinne „zu Produkten gewordene Marketing- und Forschungsbudgets“, zeigen am Markt die Technologiekompetenz des Unternehmens (z. B. Elektrofahrzeuge) und erlauben es, Erfahrungen in neuen/zukünftigen Segmenten zu sammeln, oder sind wichtig für den emotionalen Kern und die Identität einer Marke (z. B. Supersportwagen). Diese Kategorie kommt in 44 CONTROLLING-CASE STUDY CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Zielrendite Strateg. Plng. 2011 – 2022 Strateg. Plng. 2015– 2026 Strateg. Plng. 2016 – 2027 Strateg. Plng. 2014 – 2025 Strateg. Plng. 2013 – 2024 Strateg. Plng. 2012 – 2023 Effekte 2011: Nachfolgerbelegung Derivat 1 Derivat 2 Angebotserweiterung Neus Derivat 1 Effekte 2012: Nachfolgerbelegung Derivat 3 Angebotserweiterung Neues Derivat 2 Effekte 2013: Nachfolgerbelegung Derivat 4 Derivat 5 Angebotserweiterung Neues Derivat 3 Neues Derivat 4 Effekte 2014: Nachfolgerbelegung Derivat 6 Derivat 7 Angebotserweiterung: Neues Derivat 5 Effekte 2015: Nachfolgerbelegung Derivat 8 Angebotserweiterung: Neues Derivat 6 P o rt fo lio re n d it e (% ) Mindestrendite Abb. 5: Hochrechnung der Renditeentwicklung des Serienproduktportfolios der klassischen Produktportfoliomatrix nicht vor. Wenn man nun alle Produkte diesen Kategorien bzw. Produktclustern zuordnet und entsprechend der Kriterien Absatz, Rendite und investiertes Kapital in das oben beschriebene Schaubild einträgt, erhält man eine sehr gute Übersicht über die Ausgewogenheit und Stärke des Portfolios, ähnlich den Grundgedanken der BCG Matrix. Zur detaillierteren Analyse und Diskussion muss man in den einzelnen Kategorien eine Stufe tiefer auf die Ebene der Einzelderivate gehen. Auch hier kann die Fragestellung veranschaulicht werden: welche Derivate hatten welche Bedeutung: früher, heute und – aus aktueller Einschätzung – in der Zukunft. So kann auch die Renditeentwicklung des Serienportfolios über den Zeitraum der strategischen Planung hochgerechnet werden. Immer wenn ein bestehendes Produkt durch das Nachfolgeprodukt ersetzt oder ein neues Produkt in den Markt gebracht wird, ergibt sich eine Renditeveränderung im Serienportfolio (vgl. Abb. 5). Es sei noch darauf hingewiesen, dass diese Portfoliorendite natürlich nicht unmittelbar mit den RoCE- Kennzahlen einzelner Geschäftsjahre korreliert, aber ein guter Indikator für zukünftige Cash Flows ist. ........................................................ 5. Differenzierung, Substitution und Volumenpotenziale ........................................................ Eine weitere entscheidungsrelevante Frage ist: Wie reagieren das Portfolio in einer bestimmten Fahrzeugklasse/Produktfamilie und seine einzelnen Produkte auf die Einführung neuer, zusätzlicher Derivate? Erfolgskritischer Faktor bezogen auf das Produktportfolio ist, ob ausreichend viele neue Kunden gewonnen werden können und nicht bestehenden Kunden nur eine weitere Alternative geboten wird. Die zusätzlichen Derivate sollen sich vom bestehenden Portfolio deutlich genug differenzieren, um andere Kundenbedürfnisse befriedigen zu können (vgl. Hab/Wagner, 2010, S. 8). Es muss eine Nische im Markt für diese Produkte existieren. Genauso wichtig ist aber auch, dass sie zur Markenidentität des Unternehmens passen und im Rahmen der bestehenden Fahrzeugarchitekturen und Komponentenbaukästen darstellbar sind. In einem entscheidungsorientierten Businesscase ist für diese Derivate eine betriebswirtschaftliche Bewertung durchzuführen, die alle mit der Einführung verbundenen zusätzlichen Aufwände (Produktentwicklung, Investitionen, Produktionskosten etc.) und Erträge, d. h. zusätzliche Deckungsbeiträge minus Deckungsbeitragsverluste durch Substitutionseffekte bei bestehenden Derivaten, berücksichtigt. Auch hier kann die Portfoliodarstellung nach Volumen, Rendite und investiertem Kapital sehr anschaulich zeigen, wie das Portfolio in unterschiedlichen Szenarien reagiert (vgl. Abb. 6). In dem gezeigten Beispiel sinken zwar Rendite und Volumen für zwei der bestehenden Derivate (durch Substitutionseffekte), in Summe verbessert sich jedoch die Marktposition des Unternehmens und auch die Rendite des Gesamtportfolios steigt. Über mehrere Generationen können neue Produktkonzepte etablierte Konzepte völlig aus dem Portfolio verdrängen, wie in den USA zum Beispiel in den 90er Jahren die aufkommenden SUV-Konzepte die Kombikonzepte („Wagons“) fast völlig verdrängt haben. Diese SUV’s waren für die US-Automobilindustrie von Anfang an Profitchampions, da sie mit geringem Aufwand von bestehenden Light Duty Trucks abgeleitet wurden und vergleichsweise hohe Margen erzielten. Portfoliomanagement als Aufgabe der Optimierung von Rendite, Marktanteil und Ressourceneinsatz 45 25. Jahrgang 2013, Heft 1 Neues Derivat Derivat 2 Leadderivat Derivat 1 Derivat 3 Produktlinie inkl. neuem Derivat Zielrendite Mindestrendite ø Volumen p.a. P o rt fo lio re n d it e (% ) Abb. 6: Effekte der Integration eines neuen Projekts im Produktportfolio ........................................................ 6. Kommunalität, Skaleneffekte und Produktaufwand ........................................................ Die Optimierungsaufgabe bei der Portfoliofestlegung für eine Produktfamilie besteht somit darin, in einem definierten Marktsegment (z. B. Mittelklassewagen mit relativ stabilem Deckungsbeitragsniveau pro Fahrzeug) eine möglichst hohe Rendite zu erreichen. Es ist klar, dass man mit differenzierten Angeboten, d. h. mit mehr Derivaten, auch mehr Kunden mit maßgeschneiderten Produkten ansprechen und damit höhere Gesamtstückzahlen verkaufen kann, jedoch steigt damit auch der Produktaufwand. Es sind daher zu Beginn jeder strategischen Planung einer Produktfamilie frühzeitig die physikalischen Eckpunkte für die geplante Fahrzeugarchitektur (Länge, Breite, Höhe, Gewicht, maximale Motorisierung, Spurweiten etc.) zu definieren und danach die „ideale Anzahl und Differenzierung“ der Derivate zu bestimmen (vgl. Abb. 7). Weit gespreizte Fahrzeugarchitekturen erlauben zwar die Ausleitung einer grö- ßeren Anzahl ausreichend differenzierter Fahrzeuge, erfordern aber einen vergleichsweise höheren Produktaufwand und erzwingen oft auch teurere Lösungen für die kleinen Fahrzeuge aus dieser Produktfamilie. Wenige, stark differenzierte Derivate decken mit geringeren gegenseitigen Substitutionsraten und höheren Stückzahlen pro Derivat ein größeres Marktsegment ab. Dagegen lassen sich viele, aber dafür wenig differenzierte, d. h. hoch kommunale Derivate mit vergleichsweise geringem Produktaufwand realisieren. Sie decken dann aber nur ein eingeschränktes Marksegment ab und stehen untereinander in direktem Wettbewerb (z. B. 2- und 4-türige Coupe´s). Die damit verbundenen höheren Substitutionsraten limitieren sehr stark die erzielbaren Stückzahlen pro Derivat. In der vorgestellten Produktportfoliodarstellung kann man diese unterschiedlichen Szenarien sehr anschaulich gegenüberstellen, um das Szenario mit der besten Gesamtwirkung auf das Portfolio (Rendite und Volumen) auszuwählen. Die Eckpunkte der Optimierungsaufgabe sind somit primär Absatzvolumen (Segmentanteil), Differenzierung (Anzahl Derivate und Varianten) und Produktaufwand (Entwicklungsaufwand, Investitionen etc.). Um die geforderten Renditeansprüche erfüllen zu können, muss der Deckungsbeitrag der verkauften Fahrzeuge neben den projektübergreifenden Fixkosten zunächst den projektspezifischen Einmalaufwand amortisieren. Als einfache Kennzahl zur Validierung unterschiedlicher Szenarien und für Vergleiche mit Vorgängermodellen eignet sich der „Produktaufwand pro verkaufter Einheit“. Dieser Wert ist sehr unterschiedlich für jedes Marktsegment, da sich auch die Deckungsbeiträge pro Fahrzeug von Luxuslimousinen und Kleinwagen stark unterscheiden. Dabei ist es unerheblich, ob der angestrebte Absatz einer Produktfamilie mit mehr oder weniger Derivaten erzielt wird. Ziel ist es, das Optimum aus Produktaufwand und Ausschöpfung des definierten Segments zu finden. Wenn man diese Kennzahl über Produktgenerationen hinweg verfolgt, kann man den Fortschritt bei Produktdefinition und -entwicklung gut erkennen. Ein geringerer Kapitaleinsatz pro verkauftes Fahrzeug reduziert aber auch die Risikoposition des Unternehmens vor allem beim Eintritt in neue Segmente, der mit hohen Unsicherheiten bei der Abschätzung erzielbarer Absatzvolumina verbunden ist. Neben dem Produktaufwand sind mit steigender Variantenvielfalt die rasch wachsenden Komplexitätskosten unbedingt zu berücksichtigen (vgl. Piller/Waringer, 1999, S. 25–27; Dellanoi, 2006, S. 98 ff.). Vor allem dürfen dabei die indirekten Komplexitätskosten nicht vernachlässigt werden, die sich oft „schleichend“ in allen Teilen der Organisation aufbauen, im Einzelnen schwer greifbar sind und daher in Wirtschaftlichkeitsbe- 46 CONTROLLING-CASE STUDY CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG „Spielfeld“ (Grenzen) einer Fahrzeugarchitektur Derivat 4 Derivat 5 SUV Derivat 3 Limousine SUV mit 3. Sitzreihe Gesamtes Marktpotenzial Abgedecktes Marktpotenzial Coupe hoch/lang kurz/ lang kurz/ flach hoch Abb. 7: Spielfeld einer Fahrzeugarchitektur trachtungen zu zusätzlichen Derivaten und Varianten oft unterschätzt werden. Als wesentliche Kostentreiber für die direkten Aufwände eines neuen Produktes und auch für den Zuwachs an Komplexitätskosten wurden in detaillierten internen Analysen die Anzahl der Derivate und Antriebsvarianten und die Anzahl der verwendeten Sachnummern erkannt (vgl. Bohne, 1998, S. 24–29). Der Anzahl an Sachnummern kommt dabei eine besondere Bedeutung zu, da sie nicht nur einen großen Hebel für die Komplexitäts-, Einkaufs- und Logistikkosten darstellen. Auch die Höhe der Entwicklungskosten und sogar der gesamte direkte Produktaufwand korrelieren sehr gut mit der Anzahl an Sachnummern. Die Anzahl neuer Sachnummern, die durch ein zusätzliches Derivat verursacht werden, ist zugleich auch eine Maßzahl für die Differenzierung dieses Derivats von bereits bestehenden Derivaten. Sie ist so auch der statistische Treiber für den damit verbundenen Produktaufwand. Auf Basis dieser Erkenntnisse werden für die betriebswirtschaftliche Bewertung von Szenarien des Produktportfolios Kostensätze für die Berücksichtigung der indirekten Komplexitätskosten angesetzt (sprungfix mit jedem weiteren Derivat und proportional mit der Anzahl der notwendigen Sachnummern). Diese Kosten verändern die Renditen von Derivaten mit hohen Stückzahlen kaum, können aber bei Nischenfahrzeugen die Rendite durchaus um deutlich mehr als zehn Prozentpunkte belasten. ........................................................ 7. Risikobetrachtungen ........................................................ Die langen Produktlebenszyklen und hohen Investitionen in der Automobilindustrie erfordern weiterhin Aussagen über die Robustheit einzelner Produktentscheidungen gegenüber produktspezifischen und allgemeinen wirtschaftlichen Risiken (vgl. Hab/Wagner, 2010, S. 133– 143). In den frühen Phasen einer Projektidee reichen dazu standardisierte Sensitivitäten für die Parameter Absatzvolumen, Erlösschmälerungen/Preise und Wechselkurse. Zur finalen Projektentscheidung sind allerdings differenziertere Betrachtungen anzustellen. Der Startpunkt der Bewertung sind Zielwerte für jedes Projekt, die aus Benchmarks (Best Practice für Aufwandspositionen) oder strategischen Ansprüchen (Segmentanteile, Preispositionierung, Effizienzansprüche, Zielrenditen etc.) abgeleitet werden. Das so ermittelte Zielgerüst stellt den Anspruch des Unternehmens an die Projekte und die Einzelsteuergrößen dar. Diesen Zielwerten werden zur Validierung Erwartungswerte gegenüber gestellt, die die Einschätzung der Experten zum aktuellen Stand des Projektes darstellen. Dabei ist zwischen Risiken der allgemeinen Projektprämissen wie Wechselkurse, Rohstoffpreise, Marktsegmententwicklungen und den spezifischen Projektrisiken, wie z. B. der Verfehlung von Zielen für Herstellkosten und Entwicklungsaufwand, zu unterscheiden. Zu jedem dieser Erwartungswerte erfolgt dann eine Betrachtung der Cashflows „at Chance“ und „at Risk“. Die Ermittlung von Chancen/Risiken in ihrer Höhe wie auch in ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit erfolgt teilweise durch allgemein gültige, statistisch hinterlegte Modelle (z. B. für Wechselkurse), teilweise über bekannte Bandbreiten und aktuell erkennbare Trends (z. B. für Erlösschmälerungen oder Rohstoffpreise) und teilweise als echte Experteneinschätzung auf Basis sehr konkreter Projektumsetzungsszenarien (z. B. für Aufwandsgrößen). Darüber hinaus sind immer auch spezifische Themen konkret zu bewerten, wie beispielsweise aktuell die Unsicherheiten über die Art und Geschwindigkeit der Ausbreitung von Hybrid- und Elektrofahrzeugen und die damit verbunden Kostenrisiken Portfoliomanagement als Aufgabe der Optimierung von Rendite, Marktanteil und Ressourceneinsatz 47 25. Jahrgang 2013, Heft 1 Abb. 8: Projektspezifisches Chancen-/Risikenprofil und Einfluss der Parameter auf den Erwartungswert und Preischancen (inkl. möglicher Förderungen durch die Politik). Als Ergebnis dieser Analysen entsteht dann eine Aussage zur Projektrendite in Bezug auf Zielwert, Erwartungswert, at Chance und at Risk mit einer entsprechenden Eintrittswahrscheinlichkeit und Streubreite als wertvolle Zusatzinformation über die Robustheit des Vorhabens bei der Entscheidungsfindung. Die in diesem Artikel beschriebene Darstellungsform für das Produktportfolio eignet sich sehr gut zur Veranschaulichung der Wirkungen von Chancen und Risiken auf Absatzvolumen, Produktaufwand und Rendite; sowohl für Einzelprojekte als auch für das Gesamtportfolio (vgl. Abb. 8). ........................................................ 8. Fazit ........................................................ Das vorgestellte Instrumentarium ermöglicht eine zielgerichtete und ganzheitliche Diskussion von Entscheidungen zur Weiterentwicklung des Produktportfolios in der Automobilindustrie. Die beschriebene Portfoliodarstellung eignet sich zur Veranschaulichung von Handlungsbedarfen (Plan-/Ziellücken) sowie dem Nachhalten der tatsächlichen IST- Werte im Vergleich zu den Zielwerten bei Projektverabschiedung. Nur so können Zielvereinbarungen klar nachgehalten und die Erfahrungen aus vergangenen Projekten systematisch in die zukünftigen Bewertungen einfließen, um damit eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung wirksam zu unterstützen. Die Erfahrungen bei der Einführung dieser Methoden und Darstellungen haben gezeigt, dass die anschauliche Verknüpfung von strategischen Fragestellungen mit konkreten betriebswirtschaftlichen Bewertungen zu sehr konstruktiven und zielorientierten Diskussionen und vor allem Entscheidungen im Unternehmen führt. Abschließend gilt es jedoch festzuhalten, dass selbst bei Vorliegen einer sehr stringenten Portfoliosteuerung der Kern jeder erfolgreichen Produktpolitik immer noch ein hervorragendes Gespür für aktuelle und zukünftige Kundenerwartungen, ein überzeugendes Design, beste Produktqualität, technisch überzeugende Lösungen sowie eine starke und authentische Marke ist. Keywords  Automotive industry  Carline architectures  Portfolio management  Product differentiation  Risk assessments Summary To determine an effective product portfolio mix, we can develop a concept that shows the downstream impact of decisions in terms of ROI, market share and resource allocation. This can facilitate a goal oriented discussion, by looking at given production potentials, the investment needed to achieve different product characteristics, the effects of common vehicle architectures, and all underpinned by a corresponding at chance/at risk-analysis. Literatur Bohne, F., Komplexitätskostenmanagement in der Automobilindustrie, Wiesbaden 1998. Bruhn, M., Marketing, 10. Aufl., Wiesbaden 2010. Dellanoi, R., Kommunalitäten bei der Entwicklung variantenreicher Produktfamilien, Bamberg 2006. Hab, G./Wagner, R., Projektmanagement in der Automobilindustrie, 3. Aufl., Wiesbaden 2010. Hungenberg, H./Wulf, T., Grundlagen der Unternehmensführung, 3. Aufl., Berlin 2007. Hungenberg, H., Strategisches Management im Unternehmen, 3. Aufl., Wiesbaden 2004. Olbrich, R., Marketing, 2. Aufl., Berlin et al. 2006. Piller, F. T./Waringer, D., Modularisierung in der Automobilindustrie – neue Formen und Prinzipien, Aachen 1999. VDA, Verband der Automobilindustrie, Jahresbericht 2010, Berlin 2010. 48 CONTROLLING-CASE STUDY CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG