Andreas Schmid, Wirkungscontrolling zur nachhaltigen Steuerung von Organisationen in:

Controlling, page 36 - 40

CON, Volume 25 (2013), Issue 1, ISSN: 0935-0381, ISSN online: 0935-0381, https://doi.org/10.15358/0935-0381_2013_1_36

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Wirkungscontrolling zur nachhaltigen Steuerung von Organisationen Andreas Schmid Dr. Andreas Schmid, M.B.A. ist Principal und Prokurist bei der Horva´th & Partner GmbH in Berlin und verantwortet den Bereich „Social Security“. Stichwörter  Leistungsmessung  Nachhaltigkeit  Öffentliche Betriebswirtschaftslehre  Wirkungscontrolling  Wirkungsmessung Die Wissenschaft hat bisher keine umfassenden Lösungskonzepte zur Wirkungsmessung des Organisationshandelns entwickelt. Der Beitrag stellt auf Basis von Praxiserfahrungen eine bewährte Methodik und Vorgehensweise dar, die zunächst die bekannten Herausforderungen aufgreift. Hieraus wird ein Einführungsmodell für die Etablierung eines Wirkungscontrollings expliziert. ........................................................ 1. Ausgangssituation und Problemstellung ........................................................ Seit etwa 1990 werden die Verwaltungsstrukturen und Instrumente im öffentlichen Sektor in Deutschland reformiert. Der Schwerpunkt der Reformen lag auf jenen Instrumenten, die eine Haushaltskonsolidierung und damit die Einsparung von Ausgaben versprachen. Mit der Umstellung des staatlichen Rechnungswesens auf kaufmännische Prinzipien sollte ein Bewusstseinswandel bei Entscheidern erreicht und eine mit privatwirtschaftlichen Unternehmen vergleichbare Transparenz über das staatliche Vermögen und die Schulden erzielt werden. Das Ergebnis der Reformbemühungen ist mit Blick auf die europäische Staatsschuldenkrise überschaubar. Dabei liegt es im Wesentlichen nicht an den Instrumenten eines neu ausgerichteten Rechnungswesens, sondern am Steuerungswillen der Politiker, denn Politik lässt sich nicht ökonomisch disziplinieren (vgl. z. B. Hofmeister, 2003, S. 14). Anstatt der Effizienz (verstanden als Maß der Wirtschaftlichkeit, Kosten-Nutzen- Relation) ist die Effektivität (verstanden als Maß der Zielerreichung, Outcome/ Wirkung) aufgrund der Sachzieldominanz im öffentlichen Sektor handlungsleitend. Sodann stehen die erzielten gesellschaftlichen Wirkungen im Steuerungsfokus, so z. B. die durch Maßnahmen zur Verkehrsberuhigung reduzierte Anzahl von Verunfallten und die damit verringerten gesamtgesellschaftlichen Kosten. Trotz zahlreicher praktischer und wissenschaftlicher Diskussionen hat das Wirkungscontrolling nie einen wirklichen Durchbruch erfahren (vgl. z. B. Proeller, 2006; Brede, 2005; Lüder, 2003; Grunow, 2003). Für privatwirtschaftliche Unternehmen ist die Wirkung des Organisationshandelns aufgrund der öffentlichen Nachhaltigkeitsdiskussion von Bedeutung. Der Atomausstieg und die hieraus resultierenden Konsequenzen, die Diskussionen um Stuttgart 21, „Fair Trade“ und Lohndumping sind hier nur Synonyme für eine anhaltende öffentliche Diskussion. Die von Naschold bereits in den 1990er Jahren erkannte Notwendigkeit zur Neudefinition der Grenzziehung zwischen Verwaltung, politischem und gesellschaftlichem Umfeld (vgl. Naschold, 1998, S. 167) hat an praktischer Relevanz für privatwirtschaftliche Unternehmen nicht verloren. Sie müssen für ihren Markterfolg die Nachhaltigkeit ihres Wirtschaftens sicherstellen und beweisen. Erfolgreiche Organisationen des öffentlichen und privaten Sektors werden zukünftig ein Wirkungscontrolling benötigen. Dabei ist zu betonen, dass die ermittelte Effektivität im Wirkungscontrolling keinen Ersatz für die Effizienz in einer Organisation darstellt. Erst effizientes Handeln schafft die notwendigen Freiräume, um möglichst viele Ziele effektiv zu erreichen (vgl. Gröpl, 2001, S. 357). Im klassischen profitorientierten Controlling hat das Wirkungscontrolling keinen eigenen Platz gefunden (vgl. IGC, 2010, S. 13). Der Unterschied zwischen beiden besteht darin, dass ersteres sich zwar auch mit nicht-monetären Kennzahlen befasst (z. B. der Kundenzufrie- 36 CONTROLLING-WISSEN CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Effektivität Kosteneffizienz Ziele Input Output Wirkung (Prozess-)Kosten Ist-Kosten Effizienz Abb. 1: 3-E-Modell nach Budäus (in Anlehnung an Budäus, 1999, S. 61) denheit), dies aber nur, wenn es der Erreichung eines monetären Ziels (z. B. Steigerung des Gewinns) dient. Im Wirkungscontrolling steht stets die gesellschaftliche Wirkung im Mittelpunkt (z. B. reduzierte Anzahl an Verkehrsunfällen). Der hierfür erforderliche Ressourceneinsatz (z. B. Kosten für die Verkehrsberuhigung) ist lediglich ein Mittel zur Wirkungserzielung. Es steht somit nicht das Ergebnis des Leistungserstellungsprozesses, der Output, im Mittelpunkt des Steuerungsinteresses. In ähnlicher Weise kann der Begriff Qualität von der Wirkung abgegrenzt werden. Unter Qualität wird allgemein die Güte/ Beschaffenheit einer Ware/Dienstleistung verstanden, sodass sich diese per Definition auf den Output und nicht auf Wirkungen bezieht. Die Qualität kann in der Kundenzufriedenheit (z. B. Prozess- und Ergebnisqualität) zum Ausdruck kommen. Zusammenfassend kann konstatiert werden, dass eine Praxislücke zum Wirkungscontrolling für den öffentlichen sowie für den privaten Sektor existiert. Auch die Wissenschaft hat überwiegend keine Lösungskonzepte zu Problemen z. B. der Wirkungsmessung entwickelt. Der Beitrag stellt Vorgehensweise und Methodik dar, indem er ein Einführungsmodell zum Wirkungscontrolling expliziert, welches sich in ausgewählten Praxisprojekten bewährt hat. ........................................................ 2. Grundlagen und Herausforderungen des Wirkungscontrollings ........................................................ Um sich einer Begriffsdefinition zu nähern ist es wichtig, den inhaltlichen Kern eines Wirkungscontrollings zu verstehen. Hierfür finden sich in der öffentlichen Betriebswirtschaftslehre zahlreiche Literaturquellen. Budäus entwickelte mit dem sogenannten 3-E-Modell (effectiveness, efficiency, economy) (vgl. z. B. Budäus, 1999, S. 61) den Zusammenhang von Effektivität (Wirkung), Effizienz (Output) und Kosteneffizienz (Ist-Kosten), welches in Abb. 1 visualisiert wird. Die Kernaussage dieses in der Fachliteratur weit verbreiteten Modells ist, dass es aller drei Elemente bedarf, um eine Organisation sinnvoll und nachhaltig zu steuern. Das 3-E-Modell verdeutlicht damit das zentrale Steuerungsanliegen eines Wirkungscontrollings, nämlich neben den Zielen der Ergebnis-/Leistungsebene systematisch die verfolgten Wirkungen mit einzubeziehen (vgl. Proeller, 2006, S. 153). Trotz der wissenschaftlichen Erkenntnisse, dass eine wirkungsorientierte Dimension in der Steuerung einer Organisation sinnvoll und notwendig ist, findet sich diese bis heute kaum strukturiert in öffentlichen und privaten Organisationen wieder. Nur 16 % befragter Kommunen gaben z. B. an, flächendeckend Ziele und Leistungs- bzw. Wirkungskennzahlen zu Steuerungszwecken einzusetzen (vgl. Deutscher Städtetag/PricewaterhouseCoopers AG, 2011, S. 27). Dies hat nachstehend beschriebene Gründe, deren Kenntnis für die Etablierung eines Wirkungscontrollings von entscheidender Bedeutung ist: Fehlendes konzeptionelles Fundament Es existieren im Zusammenhang mit der Leistungs- und Wirkungserfassung eine Reihe konzeptionell ungelöster Probleme (vgl. Witte et al., 2009, S. 7). Wesentliche Herausforderung ist, praktikable Lösungen für die Erfassung und Steuerung von Output und Wirkungen zu präsentieren (vgl. Witte et al., 2009, S. 24). Aus diesem Grund fehlt dem Controller ein geeigneter „Instrumentenkoffer“, der Wirkungsindikatoren, Wirkungsmessungsmechanismen und das zugehörige Berichtswesen enthält (vgl. IGC, 2010, S. 14). Eingriff in die Strategie und die Instrumente Das Wirkungscontrolling setzt neue bzw. veränderte Strategieschwerpunkte. „Einfache“ Kennzahlen wie z. B. Umsatz, Gewinn, Deckungsbeitrag müssten sich einer Wirkungssteuerung wie z. B. Nachhaltigkeit, Ressourcenschonung, Kundenzufriedenheit unterordnen. Aus praktischer Sicht erscheint dieser Anspruch realitätsfern. Hinzu kommt, dass sich die Ressourcenverteilung vom Output zu Wirkungen verändern müsste, was z. B. eine Programmplanung bzw. Programmbudgetierung (vgl. Lüder et al., 2007, S. 5) erforderlich und damit zumindest eine Neujustierung von Umsetzungsinstrumenten notwendig machen würde. Internalisierung externer Effekte Besonders herausfordernd sind die Ermittlung und die Messung externer Effekte des Organisationshandelns (Output). Brede verwendet hierfür das anschauliche Beispiel einer öffentlichen Badeanstalt, deren Leistung „Schwimmunterricht für Kinder“ mit der Wirkung „vermiedene Haltungsschäden“ (vgl. Brede, 2005, S. 202) in Verbindung stehen kann. Die Herstellung eines konkreten Zusammenhangs fällt jedoch schwer, weil die Beweisführung mit zahlreichen Unsicherheiten behaftet ist. Existenz von „time lags“ Werden Maßnahmen (wie z. B. Werbung zur Absatzsteigerung) dem klassischen Controlling unterworfen, wird der Erfolg in bestimmten Zyklen gemessen, die u. U. eine Zeitverzögerung berücksichtigen (z. B. „Bis wann sollen Werbemaßnahmen zur Absatzerhöhung beigetragen haben?“). Es handelt sich um vergleichsweise kurze Zeitspannen (z. B. halbjährlich, jährlich). Der „time lag“ im Wirkungscontrolling bedeutet einen sehr viel längeren Zeitraum zwischen Maßnahme und Wirkung, wie das obige Beispiel des Schwimmunterrichts verdeutlicht. Wirkungscontrolling zur nachhaltigen Steuerung von Organisationen 37 25. Jahrgang 2013, Heft 1 Wirkungsmessung Ursache- Wirkungsketten bestimmen „ Zusammenhänge identifizieren „ Zusammenhänge beschreiben und visualisieren „ Erklärungsraum bestimmen Wirkungsraum identifizieren „ Strategischen Informationsbedarf artikulieren „ Informationsdefizite ermitteln „ Untersuchungsbereich konkretisieren Zielsetzungen definieren Messinstrumente bestimmen „ Ableitung der Messinstrumente aus den Zielsetzungen „ Beachtung der Ursache- Wirkungsketten „ Messung durchführen „ Sammlung/ Erhebung der relevanten Daten „ Analyse und Bewertung der erhobenen Daten „ Ggf. Nacherhebung von Daten A k ti v it ä te n E rg e b n is s e Wirkungscontrolling institutionalisieren „ Entscheidung über Institutionalisierung herbeiführen „ Geeignete Instrumente für das Controlling auswählen „ In Regelcontrolling etablieren M e th o d e n „ Kostenanalysen „ Analyse von Zielerreichungsgraden „ Ableitung Informationsbedarf aus strategischen Maßnahmen „ Zielsetzungen exakt bestimmen „ Ä1LFKW-=LHOH³ definieren „ Zielkonflikte auflösen Wirkungsraum bestimmt Ziele definiert „ SWOT-Analysen „ Fragebögen „ Maßnahmesteckbriefe „ Projektanträge „ Brainstorming „ Entwicklung und Test von Hypothesen „ Ursache- Wirkungsketten beschreiben Ursache- Wirkungsketten erstellt Ggf. Vorhaben abbrechen I II III IV V VI „ Aufgabe der Messung bestimmen / beschreiben „ Randbedingungen / Störfaktoren identifizieren „ Ablauf der Messungen festlegen „ Testmessungen durchführen „ Fragebögen „ (Experten-) Interviews „ (Sekundär-) Datenanalysen „ Mess- und Erhebungsmethoden „ Regelmäßige Datenerhebungen „ Bewertung/ Kommentierung der Ergebnisse „ Berichtswesen Messinstrumente entwickelt Wirkungsmessung durchgeführt Wirkungscontrolling eingeführt Abb. 2: Sechsstufiges Einführungsmodell für das Wirkungscontrolling Steuerungsanspruch Mit einem wirkungsorientierten Controlling geht ein sehr viel höherer Steuerungsanspruch einher, als dies bei einer bloßen Steuerung über das Budget der Fall ist. Um Entscheidungen auf Basis von Wirkungsinformationen treffen zu können, ist z. B. die konzeptionelle Kenntnis des Zusammenhangs über das Zustandekommen der Wirkungen von grundlegender Bedeutung. Dies steht im Gegensatz zur z. B. einfachen Ermittlung des Umsatzes mittels der Multiplikation von Menge und Preis. Notwendigkeit zur 100 %-Lösung Die Wirkungsorientierung geht, wie bereits skizziert, mit verschiedenen Komplexitäten einher. Während bei der Einführung „einfacher“ Instrumente, wie z. B. einem neuen Softwaresystem, Unzulänglichkeiten mit Einführungsbeginn in Kauf genommen werden können, gilt dies nicht für ein Wirkungscontrolling. Die Folge können eklatante Fehlsteuerungen sein, wie z. B. die Abschaffung der Feuerwehr, weil es in den letzten Jahren nicht gebrannt hat. Realisierungs- und Betriebskosten Die zuvor beschriebenen Herausforderungen verdeutlichen bereits, dass mit der Einführung und dem Betrieb eines Wirkungscontrollings erhebliche Kosten verbunden sein können (vgl. z. B. Osner, 2001, S. 215). Die Bereitschaft, entsprechende Investitionen in Anbetracht der zahlreichen Unwägbarkeiten zu leisten, ist dementsprechend gering. ........................................................ 3. Einführungsmodell eines wirkungsorientierten Controllings in der Praxis ........................................................ Mit Blick auf die skizzierten Herausforderungen drängt sich die Frage auf, ob die Einführung eines wirkungsorientierten Controllings überhaupt erfolgversprechend sein kann. Die Beantwortung der Frage ist von einer Kosten-Nutzenabwägung abhängig. Dabei ist im privaten wie im öffentlichen Sektor der Maßstab zur Beurteilung der Vorteilhaftigkeit eines Wirkungscontrollings identisch: Der Nutzen muss den Aufwand überkompensieren und dies aufgrund der beschriebenen Herausforderungen in einem signifikanten Umfang. Dies unterscheidet das Wirkungscontrolling vom klassischen profitorientierten Controlling. Die zwei folgenden Beispiele aus der Praxis illustrieren diese Zusammenhänge:  Arbeitslosigkeit verursacht hohe staatliche Ausgaben, die alleine schon durch eine schnellere Reintegration in den Arbeitsmarkt erheblich gesenkt werden können (d. h. ohne dass überhaupt ein neuer Arbeitsplatz geschaffen wurde). Schulungs-, Fortbildungsund Sanktionsmaßnahmen sind in der Praxis wirkungsorientierte Instrumente, die einem kundenspezifischen Controlling unterliegen.  Aktuell versucht die Versicherungsbranche, ihr Image zu verbessern. Inhaltlich handelt es sich um eine klassische Aufgabenstellung für das Wirkungscontrolling, nämlich um die Analyse der Zusammenhänge von Kundenzufriedenheit, Empfehlungsgeschäft, Image und wirtschaftlichem Erfolg. Das in Abb. 2 dargestellte Einführungsmodell besteht aus sechs Schritten und ist das Ergebnis zahlreicher Erfahrungen zur Konzeption von Wirkungszusammenhängen für das Controlling von Organisationen. Das Einführungsmodell wird im Folgenden anhand eines Beispiels zur Verfol- 38 CONTROLLING-WISSEN CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG gung einer Social-Media Strategie expliziert: In einem ersten Schritt muss der Wirkungsraum identifiziert und eingegrenzt werden. Unter Wirkungsräumen können strategische Maßnahmen oder (Teil-) Segmente einer Organisation verstanden werden, für die finanzielle Kennzahlen zur Steuerung nicht ausreichen bzw. dem Steuerungssachverhalt nicht gerecht werden. Dies betrifft Sachverhalte, die sich mit dem Nutzen bzgl. der Verhaltensänderung von Zielgruppen oder den gesellschaftlichen Folgen des Organisationshandelns auseinandersetzen. Die Kosten für eine Social-Media Strategie sind z. B. meist überschaubar, die Wirkungen können hingegen immens positiv (z. B. Erhöhung des Bekanntheitsgrades der Organisation, Erhöhung der Anzahl an qualifizierten Bewerbern) wie immens negativ (z. B. Erzeugung eines schlechten Images, Meidung der Produkte) sein. Ist der Wirkungsraum definiert, müssen im zweiten Schritt die Ziele exakt definiert werden. Nur exakt definierte Ziele ermöglichen die Ermittlung des notwendigen Wirkungserkenntnisgewinns. Eine Zielsetzung sollte in Fortführung des obigen Beispiels nicht lauten „Erfolg der Social-Media-Strategie ermitteln“, da „Erfolg“ unbestimmt und subjektiv ist. Vielmehr müssten die mit der Social-Media- Strategie verfolgten Ziele operationalisiert werden, wie z. B. die „Erhöhung des Bekanntheitsgrades um X % bei Zielgruppe Y innerhalb von Z Jahren“. Hierdurch werden externe Effekte (zumindest bedingt) beherrschbar, weil z. B. die Ermittlung der „Erhöhung des Bekanntheitsgrades“ den kausalen Zusammenhang zur Social-Media-Strategie zum Gegenstand haben müsste. Auf Basis der definierten Ziele können im Anschluss Ursache-Wirkungsketten bestimmt werden, die Aufschluss über gegenseitige Zielerreichungseffekte geben. Hierdurch wird ein Erklärungsmodell für den Erfolg eines Wirkungsraums oder der Wirkung einer bestimmten Maßnahme entwickelt. Ein sinnvolles Instrument ist die Formulierung von sozialwissenschaftlichen Hypothesen, da diese messbar sind und getestet werden können. Entsprechend des obigen Beispiels lässt sich formulieren: „Wenn unser Unternehmensauftritt im sozialen Netzwerk X eingeführt wurde, erhöht sich der Bekanntheitsgrad innerhalb eines Jahres um Y %“. An diesem Beispiel wird deutlich, wie der angesprochene time lag in einer Wirkungsmessung Berücksichtigung finden kann. Lassen sich keine sinnvollen/ belastbaren Ursache-Wirkungsketten bestimmen bzw. ist bereits erkennbar, dass diese nicht oder nur mit erheblich hohem Aufwand einer Messung zugeführt werden können, sollte dies den Abbruch des Wirkungsmessungsversuchs zur Folge haben. Ist ein geeignetes Ursache-Wirkungsmodell entwickelt worden, lassen sich aus diesem die konkreten Messinstrumente ableiten. Es geht bei dem erstmaligen Einsatz eines Wirkungscontrollings darum, ein bestimmtes Vorhaben bemessen und dessen Auswirkungen beurteilen zu können. Die Messinstrumente sind meist (noch) nicht auf eine dauerhafte Etablierung in der Organisation ausgerichtet. Selbst bei einer vorgesehenen dauerhaften Einführung des Wirkungscontrollings werden die Messinstrumente zunächst getestet, um ihre Eignung zur Etablierung im Controlling analysieren und bewerten zu können. Als konkrete Messinstrumente sind grundsätzlich alle geeignet, die die Zielerreichung ermitteln und die Zusammenhänge im Ursache- Wirkungsmodell berücksichtigen. Die Herausforderung besteht darin, dass aufgrund des fehlenden konzeptionellen Fundaments keine Vorlagen o.ä. existieren, die die Frage beantworten könnten, welche Messinstrumente für die konkrete Fragestellung in der Organisation geeignet wären. Bezogen auf das Social-Media-Beispiel könnten dies z. B. Kundenbefragungen, die Anzahl „Aufrufe der eigenen Webseite“, die Anzahl und/oder die Qualität von „Rückmeldungen auf platzierte Unternehmensnachrichten in sozialen Netzwerken“ sein. Nachdem die konzeptionellen Vorarbeiten abgeschlossen sind, wird mit der Messung der Zielerreichung begonnen. Da sich das Wirkungscontrolling mit komplexen Zusammenhängen befasst, müssen die ermittelten Zielerreichungsdaten zunächst gesammelt und aufbereitet werden. Dies kann auf Basis des bereits skizzierten Beispiels veranschaulicht werden: Erst eine gesamte Übersicht über die Ergebnisse einer Kundenbefragung, über die Anzahl der Aufrufe der eigenen Webseite und die Anzahl/Qualität der Rückmeldungen auf Unternehmensnachrichten lassen ein transparentes Bild der Maßnahmewirkung entstehen. Nicht untypisch ist, dass auf den ersten Blick sich widersprechende Ergebnisse erzielt werden. Grund hierfür ist, dass durch die Komplexität des Steuerungsanspruchs ein Antizipieren aller möglichen Effekte beim ersten Versuch kaum gelingen kann. In der Praxis besteht damit Bedarf, Wirkungsinformationen nachzuerheben. Dies ist erfahrungsgemäß ein wesentlicher Treiber für die Realisierungs- und Betriebskosten des Wirkungscontrollings. Im Rahmen der Messung der Zielerreichung ist des Weiteren zu berücksichtigen, dass sich Wirkungsdaten in vielen Bereichen nicht mit finanziellen Größen in einen Zusammenhang stellen lassen (vgl. Meynhardt/Schulze, 2010, S. 29). Dies ist dem hohen Steuerungsanspruch geschuldet. Wichtig für die Messung der Zielerreichung ist aber in jedem Fall, dass bei Wirkungsmessungen für Vorhaben, die mit einer finanziellen Investition verbunden sind, ein Zusammenhang zwischen der Investition und der Wirkung hergestellt wird. Nur wenn die Investition zu einer Wirkung führt, hat diese ihre Ziele erreicht. Idealerweise werden dementsprechend Zahlen erhoben und visualisiert, die den Verlauf der Ausgaben für ein Vorhaben und das Wirkungsergebnis in einen Zusammenhang stellen. Diesbezüglich ist in der Praxis ein paralleler Ausgaben- und Wirkungsverlauf in monetären Größen das Idealbild. Wurden die relevanten Daten erhoben und die Qualität der Daten gesichert, muss anschließend darüber entschieden werden, ob ein Wirkungscontrolling institutionalisiert werden soll. Bezogen auf das Social-Media-Beispiel ist es aufgrund der Bedeutung dieses Kommunikationsinstruments und der Herausforderungen aus den time lags dringend zu empfehlen, die weiteren Entwicklungen im Controlling zu analysieren. Eine Institutionalisierung sollte auf bewährten Messinstrumenten aufsetzen. Die Erfahrungen in der Praxis belegen, dass einzelne Messinstrumente bereits sehr gute Ergebnisse liefern, die in das bestehende Aufgabenspektrum des Controllingsystems aufgenommen werden können. In diesem Zusammenhang dürfen die Ursache-Wirkungsbeziehungen nicht aus dem Blickfeld geraten, da i.d.R. die kausalen Zusammenhänge das Wirkungsergebnis bestimmen. Wenn ein Wirkungscontrolling Wirkungscontrolling zur nachhaltigen Steuerung von Organisationen 39 25. Jahrgang 2013, Heft 1 zunächst in Ansätzen institutionalisiert wird, zeigt sich in der Praxis regelmäßig, dass es in den Organisationen schnell an Bedeutung gewinnt. Grund hierfür ist die hohe Aussagekraft der Informationen und das hiermit verbundene Steuerungspotenzial. Das in der Praxis bewährte und hier in Kürze skizzierte Einführungsmodell verdeutlicht die Vielfalt der Fragestellungen, die im Zusammenhang mit der Messung von Wirkungen des Organisationshandelns beantwortet werden müssen. ........................................................ 4. Fazit ........................................................ Der Informationsbedarf zu Wirkungen des Organisationshandelns wird aufgrund der kritischen gesellschaftlichen Auseinandersetzung mit dem Handeln der Wirtschaftsakteure weiter steigen. Das in diesem Beitrag dargestellte Einführungsmodell hat sich in der Praxis bewährt. Es kann als Realisierungskonzept in allen Organisationen des öffentlichen und privaten Sektors zur Anwendung kommen. Darüber hinaus kann es dazu dienen, die organisationsspezifischen Wirkungsräume zu analysieren, um hieraus geeignete Modelle und Instrumente für das Wirkungscontrolling in einer Organisation abzuleiten. Keywords  Behavioral economics  Performance management  Performance measurement  Public economics  Sustainability Summary Performance Measurement is used to analyze and measure the organizations’ sustainability in the public sector. The question of organization sustainability becomes more important in private sector nowadays, thru the skeptical opinion of the customers and the society. This article describes a process model to implement a useful Performance Measurement System. Literatur Brede, H., Grundzüge der Öffentlichen Betriebswirtschaftslehre, 2. Aufl., München 2005. Budäus, D., Von der Dominanz der Sachziele im öffentlichen Sektor zum System von Formalzielen als Grundlage zukünftiger Reformentwicklungen, in: Bräunig, D./Greiling, D. (Hrsg.), Stand und Perspektiven der Öffentlichen Betriebswirtschaftslehre, Berlin 1999, S. 55–65. Deutscher Städtetag/PricewaterhouseCoopers AG, Evaluierung der Reform des kommunalen Haushalts- und Rechnungswesens, Berlin 2011. Gröpl, C., Haushaltsrecht und Reform – Dogmatik und Möglichkeiten der Fortentwicklung der Haushaltswirtschaft durch Flexibilisierung, Dezentralisierung, Budgetierung, Ökonomisierung und Fremdfinanzierung, Tübingen 2001. Grunow, D., Der Ansatz der politikfeldbezogenen Verwaltungsanalyse, in: Grunow, D. (Hrsg.), Verwaltungshandeln in Politikfeldern, Opladen 2003, S. 15–57. Hofmeister, A., Die Politik stärker für die Verwaltungsreform gewinnen: Thesen zur Zusammenführung von Politik und Verwaltung, in: Innovative Verwaltung, o. Jg. (2003), H. 1, S. 12–15. International Group of Controlling, Wirkungsorientiertes NPO-Controlling, Freiburg, München, Berlin 2010. Lüder, K., Zur Outcome-/Output-Steuerung des Finanzgebarens von Gebietskörperschaften, in: Grünenfelder, P./Schedler, K./Oelkers, J. (Hrsg.), Reform und Bildung – Erneuerung aus Verantwortung, Zürich 2003, S. 291–312. Lüder, K./Budäus, D./Buschor, E./Fischer, E./ Mundhenke, E./Streim, H., Kamerales Haushalts- und Rechnungswesen in einem demokratischen Gemeinwesen nicht mehr vertretbar, Hamburg 2007. Meynhardt, T./Schulze, E., Ist die Doppik wirklich das geeignete Rechnungswesen?, in: Innovative Verwaltung, o. Jg. (2010), H. 3, S. 27–29. Naschold, F., Strategisches Management und Devolution, in: Jann, W./König, K./Landfried, C./Wordelmann, P. 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Zusammenfassung

Die Wissenschaft hat bisher keine umfassenden Lösungskonzepte zur Wirkungsmessung des Organisationshandelns entwickelt. Der Beitrag stellt auf Basis von Praxiserfahrungen eine bewährte Methodik und Vorgehensweise dar, die zunächst die bekannten Herausforderungen aufgreift. Hieraus wird ein Einführungsmodell für die Etablierung eines Wirkungscontrollings expliziert.

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Abstract

Month by month, Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung publishes peer-reviewed, applied research contributions for business management, accounting and reporting. Key elements of succesful corporate controlling are presented in an analytic, well-structured manner.

Language: German.

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Zusammenfassung

Die Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung liefert Monat für Monat fundierte und anwendungsorientierte Fachbeiträge für das Management sowie das Finanz- und Rechnungswesen in Unternehmen. Klar gegliedert und strukturiert werden für alle Controlling-Bereiche die Faktoren für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung aufgezeigt.

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