Monetäre Quantifizierung von Reputationsrisiken Pragmatischer Ansatz zur Unterstützung des Risikomanagements Christian Wicenec, Hennig Niemann und Olfa Chakroun Dr. Christian Wicenec ist Director Risk Reduction Management (RRM) der PAUL HARTMANN AG. Hennig Niemann, M.Sc., ist wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand am Lehrstuhl Unternehmensrechnung und Controlling der Technischen Universität Dortmund. Dipl.-Kffr. Olfa Chakroun ist Absolventin der Technischen Universität Dortmund. Stichwörter  Issues  Issues Management  Reputationsrisiken  Risikomanagement  Risikoquantifizierung Die zunehmende Bedeutung des Managements von Reputationsrisiken in einer von Medien geprägten Welt wirft die Frage nach deren Bewertung auf, um sie in das Risikoportfolio eines Unternehmens adäquat integrieren zu können. Abweichend von heutigen qualitativen Bewertungsansätzen können die Auswirkungen eines Issues mittels der hier vorgestellten A.R.C.T.I.C.-Formel monetär bestimmt werden. ........................................................ 1. Ausgangslage und Ziel ........................................................ Das Risikomanagement in Unternehmen hat eine wachsende Bandbreite von Themen abzudecken, die Abweichungen von Unternehmenszielen erzeugen können. Hierzu gehören in Zeiten des Web 2.0 und der Social Media zunehmend auch „weiche“ Risiken, sog. Issues, die aber die Reputation eines Unternehmens nachhaltig schädigen können. Issues und die mit ihnen verbundenen Reputationsrisiken stellen für das Risikomanagement eine neue Herausforderung dar, da ihre Auswirkungen bislang nur unzureichend quantifiziert werden können. Dies steht einer vergleichenden Bewertung von Issues mit monetär quantifizierten Unternehmensrisiken innerhalb eines modernen Risikomanagementsystems entgegen und erschwert so eine angemessene Relevanzeinschätzung und Steuerung der Issues. Um eine Brücke zwischen der monetären Risikobewertung und den „weichen“ Risiken zu schlagen und letztlich eine einheitliche Darstellung und Einschätzung des Risikogesamtportfolios eines Unternehmens zu ermöglichen, soll im Folgenden ein monetärer Issue-Bewertungsansatz dargestellt werden. ........................................................ 2. Issues und Issues Management ........................................................ Seit den Anfängen des Issues Managements (vgl. Ansoff, 1980, S. 131 f.) hat sich der Begriff des Issues in Deutschland wenig verbreitet und beschränkt sich meist auf das Fachvokabular der Kommunikationsabteilungen in den Unternehmen. Hierzulande wurde in den vergangenen Jahren vorwiegend der umfassendere Begriff des Reputationsmanagements und dessen positive Auswirkung auf den Unternehmenserfolg intensiv kommuniziert (vgl. Neujahr/Merten, 2012, S. 64 f.). Beide Managementansätze sind jedoch eng miteinander verknüpft und betrachten zwei Seiten eines Themas. Anders als das Reputationsmanagement, zielt Issues Management weniger auf den Ausbau als auf den Erhalt einer bestehenden positiven Reputation und kann damit unter dem Gesichtspunkt des „Reputationsrisikomanagements“ gesehen werden (vgl. Guterman/Seibel, 2009, S. 173 f.). Durch diesen Blickwinkel existieren wiederum thematische Verknüpfungen zum klassischen Risikomanagement eines Unternehmens, die zur verbesserten Einschätzung der unternehmerischen Risikosituation genutzt werden sollten (vgl. Wicenec, 2009, S. 218 f.). Eine direkte treffende Übersetzung des Issue-Begriffes lässt sich nur schwer finden. Am ehesten triff die Bezeichnung „Dissensthema“ zu. Issues sind emotionsgeladen, lassen extrem differente Interpretationen eines Sachverhaltes zu (Ambiguität), erzeugen nicht selten Bedrohungsängste und unterliegen einem individuellen, Stakeholder-abhängigen Wertekatalog. Beispiele sind Themengebiete wie etwa Tierschutz, Gesundheitsschutz, Umweltschutz und ethisch-soziales Verhalten. Die verschiedenen Dissensparteien sind gleichermaßen von der Richtigkeit ihrer Sichtweisen überzeugt. Die Issue-Definition des Issues Management Councils stellt diese unterschied- 11 25. Jahrgang 2013, Heft 1 Functional Performance Ethical Conduct Emotional Appeal Zielerfüllung Verhalten Ästhetik [Zeit] [Öffentliche Aufmerksamkeit] Compliance Management Berichte Massenmedien Issue Management Krisenmanag. Latenzphase Emergenzphase Krise Regulationsphase administrative Regulation Ereignis Abb. 1: Kompetenzdreieck – Kompetenzfelder eines Unternehmens Abb. 2: Public Issue Attention lichen Stakeholderpositionen im Rahmen einer Issue-Situation dar: „An issue exists when there is a gap between stakeholder expectations and an organization’s policies, performance, products or public commitments.” (Issues Management Council, 2012). Demnach ergeben sich Issues aus der ungenügenden Übereinstimmung von Handlungen einer Organisation mit der (öffentlichen) Erwartungshaltung. Das Reputationsmodell des Forschungsbereichs Öffentlichkeit und Gesellschaft der Universität Zürich beschreibt drei grundsätzliche Reputationsfelder, in denen Erwartungen existieren: Funktionale Reputation, soziale Reputation und expressive Reputation (vgl. Eisenegger/Imhof, 2007, S. 1 f.). Issues wären somit gefühlte oder reale Defizite in Kompetenzfeldern der funktionalen Performance, des ethischen/sozialen/ökologischen Verhaltens oder des emotionalen Gefallens eines Unternehmens (vgl. Abb. 1), die den drei Unternehmensreputationsfeldern zugrunde liegen. Die drei Kompetenzfelder sind für Unternehmen, je nach Branche, Geschäftsmodell und Strategie von unterschiedlicher Bedeutung. Daraus folgt, dass jedes Unternehmen individuell die sensiblen Kompetenzfelder identifizieren muss, um potenzielle Issues richtig zu bewerten. Die grundsätzliche Gefahr für das Unternehmen, die aus der Dissenssituation eines Issues erwächst, liegt in dem aufgebauten, z. T. extremen Eskalations- und damit Schadenspotenzial. Dieses ist im zeitlichen Verlauf eines Issues jedoch nicht konstant. Der aktuell registrierbare Eskalationsgrad richtet sich nach der Größe der öffentlichen Aufmerksamkeit. Abhängig von der öffentlichen Aufmerksamkeit sind unterschiedliche Phasen der Issue-Entwicklung zu unterscheiden (vgl. Abb. 2). Einer zum Teil jahrelangen Latenzphase ohne Öffentlichkeitsinteresse folgt in vergleichsweise kurzer Zeit eine durch ein Ereignis eingeleitete Emergenzphase, die sich zur Krise ausweiten kann. Im Allgemeinen schließt sich eine Regulationsphase an, in der eine legislative oder juristische Nachbehandlung des Themas erfolgt. Die Aufgabe des Issues Managements ist es nun, diejenigen Themengebiete, die ein Dissenspotenzial besitzen, zu identifizieren und den Dissens mit geeigneten Methoden so weit wie möglich zu minimieren. ........................................................ 3. Issuesbewertung im Rahmen des Risikomanagements ........................................................ Der internationale Industrieversicherungsmakler AON befragte 2011 CFOs, Treasurer und Risikomanager von 990 Organisationen rund um den Globus, welche Risiken (qualitativ wie quantitativ) sie für besonders bedeutend halten. Überraschenderweise stellte sich heraus, dass die Gefahr eines Reputationsschadens Platz vier des Surveys der finanzorientierten Risikomanager einnimmt (vgl. AON, 2011, S. 26). Auch zeigt der Survey die Auswirkungen der fehlenden Messbarkeit von Issues in Form einer gefühlten Unsicherheit. 39 % der zahlenorientierten Befragten fühlen sich auf Reputationsrisiken schlecht vorbereitet. Bislang stützen sich Issue-Bewertungen auf nicht monetäre Scoringmodelle, die eine Medienresonanzanalyse (Intensität und Tonalität), die aktuelle Stakeholderkonstellation sowie eine Bewertung des Eskalationspotenzials beinhalten. Hieraus werden z. T. Reputationsindizes errechnet, die als Indikator für Issues dienen können. Basis ist das Monitoring des Unternehmensumfeldes zur Ermittlung der Meldungen zum jeweiligen Thema (vgl. Eisenegger, 2008, S. 3 f.). Bei einer Bear- 12 RISIKOMANAGEMENT CONTROLLING-SCHWERPUNKT CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Abb. 3: Google Trends Suchbegriff „Fukushima“: Zunahme des Such-Interesses relativ zur Menge an Nachrichten beitung von Issues durch die Kommunikationsabteilung eines Unternehmens reicht ein solcher Vorgang zur sinnvollen Allokation der Abteilungsressourcen völlig aus. Geht es jedoch um eine Einordnung in das gesamte Risikoportfolio, fehlt die gemeinsame Bewertungsbasis. Dies schafft ein neues inhärentes Risiko: Meist werden Issues als latente Problemfelder nicht adäquat vom Risikomanagement abgedeckt – und das bei einer beschleunigten Verfügbarkeit von Informationen und dem immer intensiveren Informationsaustausch durch immer mehr beteiligte Personen, Faktoren, die die Bedeutung von Issues ansteigen lassen. Risikomanagement muss diesen veränderten Rahmenbedingungen Rechnung tragen. Eine Angleichung der Bewertungsgrundlage von Issues und Risiken ist erforderlich, um eine potenzielle Abweichung von geplanten unternehmerischen Zielen charakterisieren zu können. Die monetäre Quantifizierung, die sich bereits bei klassischen Risikothemen zur Objektivierung der Risikodiskussion und Versachlichung der Entscheidungsfindung als sinnvoll erwiesen hat, bietet sich dafür an. ........................................................ 4. Einflussfaktoren auf die Issue-Entwicklung ........................................................ Die Wahrnehmung und damit die Bedeutung und Bewertung von Issues ändert sich im zeitlichen Verlauf und je nach aktueller Entwicklung (neue Details eines Störfalls, neue publizierte Erkenntnisse etc.). Eine aktuelle Einschätzung der Issue-Auswirkungen kann deshalb nur temporär erfolgen. Zum Zeitpunkt t wird ein Issue durch die jeweiligen Ausprägungen einer Reihe von situativen Einflussfaktoren determiniert, auf die im Folgenden näher eingegangen werden soll. Erfahrungen mit Issues in der Vergangenheit zeigen eine enge Verknüpfung von öffentlicher Aufmerksamkeit und Issue- Bedeutung. Diese Aufmerksamkeit wird in Zeiten der medialen Reizüberflutung vorwiegend durch die Intensität der Medienberichterstattung gesteuert. Als ein Beispiel für die Richtigkeit dieser Ausgangshypothese sei die Katastrophe von Fukushima angeführt, bei der die Intensität der Medienberichterstattung einen Gradmesser für das Ausmaß der öffentlichen Aufmerksamkeit darstellt (vgl. Abb. 3). Neben der Intensität der medialen Berichterstattung spielt auch das Eskalationspotenzial eine Rolle für die monetäre Bewertung eines Issues. Risiken sind für Individuen umso schwerer einzuordnen und für Unternehmen folglich umso schwerer zu handhaben, je größer ihre Komplexität, Unsicherheit und Ambiguität sind (vgl. Klinke/Renn, 2002, S. 1085 f.). Komplexität bezeichnet dabei die Schwierigkeit, kausale Zusammenhänge bezüglich des Risikoeintritts zu erstellen und diese zu quantifizieren. Unsicherheit bezieht sich dagegen auf die Stärke möglicher Zweifel an der Gültigkeit der vermuteten Ursache-Wirkungs- Zusammenhänge. Ambiguität wiederum misst das Ausmaß der Variabilität möglicher und legitimer Interpretationsmöglichkeiten bezüglich ein und desselben betrachteten Sachverhalts. Eine weitere Dimension des Issue-Potenzials stellt das Ausmaß an Kontrolle dar, welches die Stakeholder gegenüber einem mit Risiken behafteten Sachverhalt empfinden. Je weniger der Eintritt eines Risikos und dessen Konsequenzen durch eigene Handlungsmöglichkeiten und eigene Gegenmaßnahmen kontrolliert werden können, desto größer wird das individuelle Risiko empfunden. (vgl. Jungermann/Slovic, 1993, S. 167 ff.). Darüber hinaus ist für die Bewertung des Issues auch die Allokation von Problemverantwortung (Responsibility) von Bedeutung. Nach der Attributionstheorie kann das Ausmaß der Verantwortlichkeit über die drei Dimensionen Konsistenz, Konsens und Distinktheit gemessen werden (vgl. Orvis et al., 1975, S. 606 ff.). Dabei gibt die Konsistenz an, ob das beanstandete Verhalten in der Vergangenheit bereits (ggf. sogar wiederholt) aufgetreten ist, inwieweit es sich also um systematische und für das Unternehmen charakteristische Verhaltensweisen handelt. Der Konsens wiederum zeigt an, ob vergleichbare Unternehmen sich ähnlich verhalten oder ob das Unternehmen ein individuelles Verhalten zeigt. Distinktheit bezieht sich schließlich auf die Situationsabhängigkeit eines tatsächlichen oder empfundenen Fehlverhaltens des Unternehmens, also auf die Frage, ob das Unternehmen das monierte Verhalten generell oder nur unter gewissen Umständen (z. B. während einer Wirtschaftskrise) an den Tag legt. Während ein hohes Maß an Konsistenz mit früherem Unternehmensverhalten zu einer hohen Verantwortlichkeitsattribution führt, ist bei einem hohen Konsens mit dem Verhalten anderer Unternehmen das Gegenteil der Fall. Auch ein hohes Maß an Distinktheit führt dazu, dass ein als negativ empfundenes Verhalten eher als Ausnahme denn als Regelzustand wahrgenommen wird. Zur Messung der drei Attributionsdimensionen (vgl. Abb. 4) kann ein Scoringverfahren verwendet werden (vgl. Schwarz, 2010, S. 58 f.). Ein weiterer Einflussfaktor ist das Ausmaß an Vertrauen, das die beteiligten Dissensparteien, d. h. das betroffene Unternehmen auf der einen und die Stakeholder auf der anderen Seite, in der Öffentlichkeit genießen. Je weniger Vertrauen der Unternehmung entgegengebracht Monetäre Quantifizierung von Reputationsrisiken 13 25. Jahrgang 2013, Heft 1 0 1 Konsens Individualregelverstoß Gruppenregelverstoß 0 1 Konsistenz Einzelner Regelverstoß Ständiger Regelverstoß 0 1 Distinktheit Übliches regelwidriges Verhalten Regelwidriges Verhalten nur unter besonderen Umständen Abb. 4: Verantwortlichkeitsanteile des Issue-Verursachers aus dem Blickwinkel der betroffenen Stakeholder wird und je stärker das Vertrauen zur Gegenpartei ausgeprägt ist, umso schwieriger ist es für Unternehmen, der eigenen Position Gehör zu verschaffen und umso schwieriger (und kostenintensiver) gestaltet sich das Issue. Angaben über solche Vertrauensmaße können beispielsweise Reputationsumfragen wie dem Edelman Trust Barometer ˆ entnommen werden (vgl. Edelman, 2012). Alternativ eignen sich auch eigene Medienresonanzanalysen, die besser an die individuellen Anforderungen des Unternehmens angepasst werden können. Schließlich muss auch berücksichtigt werden, welcher Teil der reputationsrelevanten Kompetenzbasis des Unternehmens durch den öffentlichen Dissens betroffen ist. Innerhalb der drei Kompetenzdimensionen verfügt jedes Unternehmen über eine individuelle Kombination von Kompetenzen mit unterschiedlicher Rangfolge und Gewichtung der einzelnen Felder. Die Auswirkungen eines Issues hängen für ein Unternehmen davon ab, ob der Dissens eine für die Unternehmensreputation wesentliche Kernkompetenz oder ein weniger wichtiges Randthema betrifft. So dürften unethische Geschäftspraktiken bei Unternehmen, deren Produkte mit der Einhaltung hoher ökologischer und/oder sozialer Standards beworben werden, zu einem stärkeren Stakeholder-Dissens führen als bei Unternehmen, die sich vorwiegend durch funktionale Produkte und ein günstiges Preis-Leistungs-Verhältnis auszeichnen. Für die Bewertung eines Issues ist es daher notwendig, die Bedeutung der einzelnen Kompetenzfelder für die eigene Unternehmung individuell zu bewerten und identifizierte Dissensthemen einem der Kompetenzfelder zuzuordnen. Auch hierfür kann ein Scoringverfahren verwendet werden. Als zentraler Faktor zur Berechnung des Issue-Wertes muss der maximal betroffene finanzielle Erfolg der Unternehmensaktivitäten berücksichtigt werden. Hierbei ist es zweckmäßig, auf die in Risikoberichterstattung und Controlling des Unternehmens etablierte maßgebliche Erfolgsgröße zurückzugreifen. Zur sachlichen Abgrenzung können etwa räumliche oder organisatorische Kriterien verwendet werden, die konkreten Finanzzahlen sind dem aktuellen Plan zu entnehmen. In diesem Zusammenhang sei darauf hingewiesen, dass der vorgeschlagene Bewertungsansatz ausschließlich darauf abzielt, die bisher nicht quantifizierbaren, „weichen“ Kosten eines Dissensthemas abzuschätzen, wie sie etwa durch einen möglichen Reputationsverlust entstehen. Dagegen werden weitere Folgekosten wie Geldstrafen, Schadensersatzzahlungen oder Aufwendungen zur Beseitigung von Umweltschäden nicht abgebildet und müssen separat bestimmt und additiv berücksichtigt werden. Sie können im Einzelfall den Verlust durch den Reputationsschaden um ein Vielfaches überschreiten. ........................................................ 5. Monetärer Bewertungsansatz A.R.C.T.I.C. ........................................................ Im Folgenden wird ein Ansatz zur monetären Issue-Bewertung beschrieben, der empirische Modellanteile, Scorings und öffentlich zugängliche Mediendaten miteinander verbindet. Es handelt sich um eine vereinfachende Näherung, die dem Praktiker im Risikomanagement hilfreich erscheinen dürfte. Wie bereits in Abschnitt 4 erwähnt, variiert die Issue-Bedeutung im Zeitverlauf, so dass auch die monetäre Bewertung nicht konstant ist. Sie stellt eine Momentaufnahme zu einem fixierten Zeitpunkt dar, die zu diesem Zeitpunkt einen Vergleich mit anderen Risiken zulässt. Eine Messung der öffentlichen Aufmerksamkeit (Attention; At) kann zu einem Zeitpunkt t indirekt durch die Ermittlung der Intensität der Medienberichterstattung erfolgen. Diese ergibt sich als Quotient aus der Anzahl an Nennungen des Issue-Themas (SRIssue) und der Anzahl der Nennungen des jeweiligen Top- Themas (SRTop-News) aus den Trefferergebnissen der News-Suchfunktion gängiger Suchmaschinen (vgl. hierzu und zum Folgenden Abb. 5). Die Verantwortlichkeit des Issue-Auslösers (Responsibility; R) wird durch das arithmetische Mittel der Scoring-Werte (zwischen 0 und 1) für Konsistenz, Konsens und Distinktheit abgebildet. Der Aufbau der Formel trägt der Tatsache Rechnung, dass hohe Werte für Konsistenz zu einer vermehrten Verantwortlichkeitsattribution führen, während bei hohen Werten für Konsens und Distinktheit das Gegenteil eintritt. Die betroffene Kompetenzbasis (Competence basis affected; Cba) berechnet sich als Quotient des Scorings der vom Issue tangierten Kompetenzbasis (Werte zwischen 0 und 1) und dem Gesamtwert aller drei Kompetenzfelder (Wert 1). 14 RISIKOMANAGEMENT CONTROLLING-SCHWERPUNKT CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Abb. 5: Formelansatz zur Quantifizierung von Issues zum Zeitpunkt t Abb. 6: Beispiel der Issue-Quantifizierung anhand der BSE-Krise; Werte analog in Formeln der Abb. 5 eingesetzt Die Messgröße für Vertrauen (Trust; T) kann Werte zwischen 0 und 1 annehmen und berücksichtigt die Tatsache, dass sich ein hohes Vertrauen in die gegnerische Dissenspartei negativ für das eigene Unternehmen auswirkt. Analog zu der Berechnung der Verantwortlichkeit des Issue-Auslösers wird auch das Issue-Potenzial (Issue Potential; I) berechnet, wobei die Scoring-Werte für Komplexität, Unsicherheit, Ambiguität und Kontrolle zwischen 0 und 1 liegen. Der betroffene Umsatz (Revenues concerned; CR) ist der geplante Umsatz des betroffenen Produktsegments oder der betroffenen Geschäftseinheit, kann aber auch auf ganze Branchen angewandt werden. Der vorgeschlagene Bewertungsansatz basiert auf der Annahme, dass ein umso größerer Teil des gefährdeten Segmentumsatzes tatsächlich verloren geht, je ungünstiger die anderen Faktoren für das Unternehmen sind (hohe Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit, hohe Verantwortungsallokation, Kernkompetenz betroffen, geringes Vertrauen, hohes Issue-Potenzial) und vice versa. Dies kann durch eine multiplikative Verknüpfung der einzelnen Komponenten abgebildet werden, woraus sich die A.R.C.T.I.C.-Formel zur Berechnung des monetären Issue-Wertes ergibt. ........................................................ 6. Quantifizierung eines Issues: Beispiel BSE-Krise ........................................................ Im November 2000 wurde der BSE-Erreger erstmals in einem geschlachteten Rind deutscher Herkunft gefunden. Dadurch wurde großes Aufsehen, Angst und eine breite öffentliche Diskussion möglicher Gesundheitsgefährdungen durch (Rind)Fleischverzehr ausgelöst. Die schlagartige Kaufzurückhaltung der Konsumenten verursachte bei Unternehmen der Wertschöpfungskette von Fleisch und Wurstwaren erhebliche Umsatzverluste und führte zu einer Branchenkrise. Durch den o. g. monetären Bewertungsansatz kann versucht werden, den potenziellen Branchenverlust zum Zeitpunkt t beispielhaft zu quantifizieren. Hierfür werden die einzelnen Komponenten mit Hilfe von Scorings, empirischen Modellanteilen und öffentlich zugänglichen Mediendaten (Suchmaschinenergebnisse, Edelman Trust Barometer ˆ etc.) ermittelt und in die A.R.C.T.I.C.-Formel eingesetzt (vgl. Abb. 6). Die indirekte Berechnung der öffentlichen Aufmerksamkeit durch die Berechnung der thematischen Bedeutung von BSE in der Medienberichterstattung über den Zeitraum von 16 Monaten zeigt einen fast idealtypischen Verlauf der Attention-Kurve (vgl. Abb. 7). Beispielhaft sei für die folgende Berechnung der Attention-Wert im November Monetäre Quantifizierung von Reputationsrisiken 15 25. Jahrgang 2013, Heft 1 0,69 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 Jun 00 Jul 00 Aug 00 Sep 00 Okt 00 Nov 00 Dez 00 Jan 01 Feb 01 Mrz 01 Apr 01 Mai 01 Jun 01 Jul 01 Aug 01 Sep 01 [Zeit] Abb. 7: Verlauf der Aufmerksamkeitskurve anhand des Beispiels der BSE-Krise des Jahres 2000 gewählt (0,69). Die Verantwortung der fleischerzeugenden und -verarbeitenden Industrie wird im Beispiel mit den Scoring-Werten 0,7 für die Konsistenz, 0,5 für den Konsens und 0,2 für die Distinktheit belegt. Unter Anwendung des Kompetenzdreiecks wird die durch das Issue tangierte (Branchen-)Kompetenz bewertet. Im Beispiel wird fiktiv davon ausgegangen, dass die funktionale Performance mit einem Wert von 0,7, das ethische Verhalten mit 0,2 und das emotionale Gefallen mit 0,1 bewertet wurden. Das Issue stellt die funktionale Performance in Frage, so dass ein Wert von 0,7 in die Gesamtformel einfließt. Das öffentliche Vertrauen gegenüber Unternehmen und gegenüber Nichtregierungsorganisationen (NGOs) wird im Beispiel mit Hilfe der Umfragewerte des Edelman Trust Barometers ˆ im Sommer 2001 festgelegt (vgl. Edelman, 2003). Diese Werte betragen für Business = 0,32 und für NGOs = 0,48. Damit bestand während der BSE-Krise bereits eine asymmetrische, für die Unternehmen nachteilige Vertrauensverteilung. Das Issue Potential wird für das Beispiel auf Basis folgender fiktiver Scoringwerte ermittelt: Komplexität = 1, gefühlte Unsicherheit = 0,9, Ambiguität = 0,8 und Kontrollmöglichkeit durch den Verbraucher = 0,2. Aus der Literatur lässt sich ein geplanter Umsatz mit Rindfleischprodukten in Deutschland im Jahre 2001 von 4,6 Mrd. DM ableiten (vgl. Auer, 2001). Aus den genannten Ausgangswerten errechnet sich ein potenzieller Umsatzverlust im November 2000 von 760 Mio. DM. Das Gesamtpotenzial des Issues (Pg) ohne Berücksichtigung einer temporären öffentlichen Aufmerksamkeit hätte demnach rechnerisch 1,1 Mrd. DM betragen (vgl. Abb. 6). Zusätzlich zu dem oben errechneten Umsatzverlust müssen Folgekosten berücksichtigt werden, die insbesondere die Entsorgung von Fleisch und Tiermehl sowie zusätzliche BSE-Tests umfassten. Diese zusätzlichen ökonomischen Folgekosten der Krise durch Entsorgung und behördliche Auflagen wurden damals mit mehr als 2 Mrd. DM veranschlagt. ........................................................ 7. Praktischer Einsatz und Fazit ........................................................ Im Jahr 2003 wurde in der PAUL HART- MANN AG ein Issues-Management-System entwickelt, das sich an die Best-Practice-Vorgaben des Issues Management Councils (vgl. Issues Management Council, 2012) anlehnt und dabei den individuellen Anforderungen des Unternehmens Rechnung trägt. Die Integration dieses Systems in das Gesamtrisikomanagementsystem (Risk Reduction Management) im Jahre 2007 erforderte eine einheitliche Bewertungsbasis, bei der Issues analog zu den Unternehmensrisiken quantitativ erfasst und monetär mit diesen verglichen werden können. Da die hier geschilderte Abschätzung der Issue- Auswirkungen durch den Zugriff auf öffentlich zugängliche Informationen erfolgt und die für ein Issue bedeutenden Parameter abdeckt, erweist sie sich aktuell als ein gut nutzbares, pragmatisches Hilfsmittel zur Unterstützung des Risikomanagements im Unternehmen. Dabei ist der Anwendungsbereich nicht auf Issues beschränkt. Beispielsweise lässt sich auf die geschilderte Weise auch der Reputationsschadensanteil eines operationalen Unternehmensrisikos ermitteln, eine Vorgehensweise, die eine exaktere Risikoquantifizierung ermöglicht. Eine weitere Verfeinerung des Ansatzes ist geplant. Keywords  Issues  Issues mangement  Reputational risks  Risk management  Risk quanification Summary The increasing importance of managing reputational risks in a media permeated world raises the question of their measurement for integrating them adequately in the risk portfolio of a company. In contrast to currently prevailing qualitative assessment approaches, the impact of an issue can be determined monetarily using the A.R.C.T.I.C. formula presented in this paper. Literatur Ansoff, H. I., Strategic Issues Management, in: Strategic Management Journal, 1. Jg. (1980), S. 131–148. AON, Global Risk Management Survey 2011, http://insight.aon.com/?elqPURLPage=6067, Stand: 16.06.2012. Auer, J., Auswirkungen der BSE-Problematik auf ausgewählte Branchen, in: Deutsche Bank Research, Nr. 198, Frankfurt am Main 2001, S. 2–11. Edelman, Edelman Trust Barometer 2012 Executive Summary, http://trust.edelman. 16 RISIKOMANAGEMENT CONTROLLING-SCHWERPUNKT CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Ungewohnte Einblicke Strategische Steuerung in öff entlichen Institutionen Politische Ziele – Strategieentwicklung – Erfolgsfaktoren Von Prof. Dr. Bernhard Hirsch, Prof. Dr. Dr. h. c. Jürgen Weber, Robert Huber, Celina Gisch und Dr. Mathias Erfort 2013, XII, 153 Seiten, mit zahlreichen Abbildungen, € (D) 32,95, ISBN 978-3-503-14408-2 Steuerung & Controlling in öff entlichen Institutionen Kostenfrei aus dem deutschen Festnetz bestellen: 0800 25 00 850 Der Frage, wie eine langfristige, auf konkrete Ziele und Wirkungen ausgerichtete strategische Steuerung in der öff entlichen Verwaltung Gestalt annehmen kann, widmete sich der hochkarätige Arbeitskreis „Steuerung und Controlling in öff entlichen Institutionen“ mit seinem zweiten Jahresthema. Dem in das Regierungsprogramm „Vernetzte und transparente Verwaltung“ der Bundesregierung aufgenommenen Arbeitskreis gehören neben renommierten Wissenschaft lern hochrangige Vertreter aus 17 Bundes- und Landesbehörden an. Weitere Informationen: www.ESV.info/978-3-503-14408-2 Erich Schmidt Verlag GmbH & Co. KG · Genthiner Str. 30 G · 10785 Berlin Tel. (030) 25 00 85-265 · Fax (030) 25 00 85-275 · ESV@ESVmedien.de · www.ESV.info Steuerung & Controlling in öffentlichen Institutionen com/trust-download/executive-summary/, Stand: 17.06.2012. Eisenegger, M., Issue Monitoring, fög discussion papers 2008–0003, Universität Zürich 2008. Eisenegger, M./Imhof, K., Das Wahre, das Gute und das Schöne: Reputations-Management in der Mediengesellschaft, fög discussion papers 2007–0001, Universität Zürich 2007. Guterman, S./Seibel, M., Reputationsmanagement als Langzeitindikator für den Erfolg von Unternehmen, in: Kalt, G./Kinter, A./ Kuhn, M. (Hrsg.), Strategisches Issues Management, Frankfurt 2009, S. 212–222. Issues Management Council, Best Practice Indicators, http://issuemanagement.org/ learnmore/best-practice-indicators/, Stand: 17.06.2012. Issues Management Council, Professional Standards, http://issuemanagement.org/ learnmore/professional-standards/, Stand: 16.06.2012. 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