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Antoinette Weibel, Anastasia Sapegina, Leistungsvariable Vergütung - ein Instrument der Vergangenheit? in:

Controlling, page 63 - 64

CON, Volume 32 (2020), Issue 5, ISSN: 0935-0381, ISSN online: 0935-0381, https://doi.org/10.15358/0935-0381-2020-5-63

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Leistungsvariable Vergütung – ein Instrument der Vergangenheit? Prof. Dr. Antoinette Weibel ist Ordinaria für Personalmanagement an der Universität St. Gallen und Direktorin am Forschungsinstitut für Arbeit und Arbeitswelten. E-Mail: antoinette.weibel@unisg.ch Anastasia Sapegina, M.A. ist wissenschaftliche Assistentin und Doktorandin am Forschungsinstitut für Arbeit und Arbeitswelten der Universität St. Gallen. E-Mail: anastasia.sapegina @unisg.ch Leistungsvariable Vergütung ist weit verbreitet und aus der Praxis kaum weg zu denken. Dennoch rückt diese – meistens als einmalige Zulage für das Erreichen individueller Zielabsprachen verstandene Vergütungsform – immer mehr in das Kreuzfeuer der Kritik. Leistungsvariable Vergütung greift relativ gut bei einfachen, gut messbaren und unabhängig verrichteten Tätigkeiten. Bei Denk-, Kreativund Teamarbeit wirkt leistungsvariable Vergütung meist kontraproduktiv – hier ist mit erheblichen Nebenwirkungen zu rechnen. Erstens: leistungsvariable Vergütung erhöht gerade bei solchen Tätigkeiten die Gefahr von Fehlanreizen. Die Mitarbeitenden konzentrieren sich verstärkt auf das was „bezahlt“ wird und nicht unbedingt auf das was wichtig, aber nicht gut messbar ist. Die Kooperationsbereitschaft sinkt, die Ellenbogenmentalität wird dafür verstärkt. Man arbeit nicht miteinander, sondern sogar gegeneinander. Wissenschaftliche Untersuchungen zeigen mehrheitlich auf, dass mit der Höhe der Boni auch unethisches Verhalten und Sabotage am Arbeitsplatz steigen. Zweitens können Verleihung des Best Paper Award 2019 in der Kategorie Wissenschaft Boni auch zu einer Prioritätenverschiebung führen: In den Vordergrund rückt die Bezahlung während Freude und Sinnhaftigkeit der Aufgabe und damit auch die intrinsische Motivation in den Hintergrund geraten. Diese innere Antriebskraft, unsere intrinsische Motivation, ist jedoch ein wichtiger Motor für viele wünschenswerte Arbeitsergebnisse (vgl. Deci et al., 2017). Dank der intrinsischen Motivation fühlen wir uns unserem Arbeitgeber stärker verbunden und bleiben ihm auch in krisenhaften Situationen treu. Zudem ist ein hohes Maß an Kreativität und Einsatzbereitschaft an intrinsische Motivation geknüpft. Wird diese intrinsische Motivation durch leistungsvariable Vergütung verdrängt, entsteht ein Motivationsvakuum. Schließlich führt leistungsvariable Vergütung zu unerwünschten und teuren Nebeneffekten. Studien zeigen, dass leistungsvariable Vergütung mit erhöhtem Stress und Absenzen einhergeht sowie die unerwünschte Fluktuation fördert (z. B. Gagné et al., 2010; Kuvaas et al., 2017). So fanden Kuvaas et al., (2017) in ihrer empirischen Untersuchung he- BEST PAPER AWARD 32. JAHRGANG 2020 · 5/2020 63 Best Paper Award Wissenschaft 2019 der Zeitschrift für Controlling geht an Prof. Dr. Antoinette Weibel/Anastasia Sapegina, M.A. für ihren Artikel »Leistungsvariable Vergütung – Ein Instrument auf dem Prüfstand« Bringt messbare Erfolge. Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth Prof. Dr. Thomas Reichmann Prof. Dr. Ulrike Baumöl Prof. Dr. Andreas Hoffj an Prof. Dr. Klaus Möller Prof. Dr. Burkhard Pedell Mit dem Best Paper Award des Jahres 2019 der Kategorie Wissenschaft wurden Prof. Dr. Antoinette Weibel und Anastasia Sapegina für ihren Beitrag Leistungsvariable Vergütung – Ein Instrument auf dem Prüfstand ausgezeichnet. Mit dem Best Paper Award würdigen die Herausgeber der Zeitschrift CONTROLLING in jedem Jahr herausragende Beiträge, die die Ansprüche der Zeitschrift CONTROLLING, eine Dialog- Plattform für innovative, anwendungsorientierte Konzepte aus der Wissenschaft und aus der Praxis, in herausragender Weise erfüllen. Die Beiträge können kostenlos auf der Homepage der Zeitschrift CONTROLLING unter www.controlling.beck.de eingesehen werden. Die Herausgeber und der Verlag C.H.BECK gratulieren allen Preisträgern und Preisträgerinnen. raus, dass extrinsische Motivation mit einer ganzen Reihe negativer Ergebnisse einhergeht. Extrinsisch motivierte Mitarbeitende fühlen sich ihrem Unternehmen weniger verbunden und sind weniger bereit sich für das Unternehmen einzusetzen. Auch ihre Gesundheit und ihr Wohlbefinden leiden nachweisslich unter dem „Druck von Außen“. Nicht zuletzt aufgrund dieser wissenschaftlich fundierten Erkenntnisse findet langsam auch ein Umdenken in der Praxis statt. Laut aktuellen Prognosen reformieren viele Unternehmen ihr Vergütungssystem. Wer noch mit flexiblen Lohnbestandteilen arbeitet setzt eher auf teamorientierte leistungsvariable Vergütung oder auf Beteiligung am Unternehmenserfolg. Diese Entwicklung ist ein willkommener Paradigmenwechsel. Denn Unternehmen sind gut darin beraten auf diese Alternativen zu setzen und zudem einen Nährboden für intrinsische Motivation anzulegen. Dies gelingt, indem man ein erhöhtes Maß an Selbstbestimmung fördert, Mitarbeitende dazu befähigt experimentieren und lernen zu dürfen und „positive Beziehungskisten“ fördert. All diese Faktoren haben den entscheidenden Vorteil. Sie tragen nicht nur zur intrinsischen Motivation bei, sondern gehen auch Hand in Hand mit aktuellen Änderungen der Arbeitswelt in Richtung Agilität und humanzentrierter Organisation. Literatur Beus, J. M./Whitman, D. S., Almighty dollar or root of all evil? Testing the effects of money on workplace behavior, in: Journal of Management, 43 Jg. (2017), H. 7, S. 2147–2167. Deci, E. L./Olafsen, A. H./Ryan, R. M., Self-determination theory in work organizations: the state of a science, in: Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4. Jg. (2017), H. 1, S. 19–43. Gagné, M./Forest, J./Gilbert, M.-H./Aubé, C./Morin, E./Malorni, A., The motivation at work scale: Validation evidence in two languages, in: Educational and Psychological Measurement, 70. Jg. (2010), H. 4, S. 628–646. Greve, H. R./Palmer, D./Pozner, J. E., Organizations gone wild: The causes, processes, and consequences of organizational misconduct, in: The Academy of Management Annals, 4. Jg. (2010), H. 1, S. 53–107. Kuvaas, B./Buch, R./Weibel, A./Dysvik, A./Nerstad, C. G., Do intrinsic and extrinsic motivation relate differently to employee outcomes?, in: Journal of Economic Psychology, 61. Jg. (2017), S. 244–258. Pfeffer, J./DeVoe, S. E., Economic evaluation: The effect of money and economics on attitudes about volunteering, in: Journal of Economic Psychology, 30. Jg. (2009), H. 3, S. 500–508. LEISTUNGSVARIABLE VERGÜTUNG – EIN INSTRUMENT DER VERGANGENHEIT? 64 CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG

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Abstract

Month by month, Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung publishes peer-reviewed, applied research contributions for business management, accounting and reporting. Key elements of succesful corporate controlling are presented in an analytic, well-structured manner.

Language: German.

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Zusammenfassung

Die Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung liefert Monat für Monat fundierte und anwendungsorientierte Fachbeiträge für das Management sowie das Finanz- und Rechnungswesen in Unternehmen. Klar gegliedert und strukturiert werden für alle Controlling-Bereiche die Faktoren für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung aufgezeigt.

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