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Ann Tank, Fabian Müller, Clawbacks und ihre Bedeutung für das Controlling in:

Controlling, page 50 - 53

CON, Volume 32 (2020), Issue 4, ISSN: 0935-0381, ISSN online: 0935-0381, https://doi.org/10.15358/0935-0381-2020-4-50

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Clawbacks und ihre Bedeutung für das Controlling Dr. Ann Tank, Akademische Rätin und Habilitandin am Lehrstuhl für Controlling der Universität Stuttgart. Fabian Müller, M.Sc., Wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand am Lehrstuhl für Controlling der Universität Stuttgart. Ann Tank und Fabian Müller 1. Hintergrund von Clawback-Klauseln Durch die Umsetzung der zweiten Aktionärsrechterichtlinie (ARUG II) und die damit verbundene Novellierung von § 87a Aktiengesetz (AktG) sind seit Januar 2020 die rechtlichen Rahmenbedingungen für die Implementierung von Clawbacks in Deutschland geebnet worden. ARUG II sieht die Einführung von Clawback-Klauseln in Vorstandsvergütungssystemen auf freiwilliger Basis vor (zu den Details der gesetzlichen Grundlagen von Clawback-Klauseln siehe Müller et al., 2020). Mit der Berücksichtigung von Clawback-Klauseln in Vergütungssystemen wird nunmehr die Möglichkeit eröffnet, Bonuszahlungen von Managern zurückzufordern, sofern ein Fehlverhalten nachträglich aufgedeckt wird. Die Entwicklung von Clawback-Klauseln geht auf mehrere Bilanzfälschungsskandale in den USA in den frühen 2000er Jahren zurück. Als Reaktion verabschiedete der US-amerikanische Kongress im Jahr 2002 den Sarbanes-Oxley-Act (SOX) sowie im Zuge der Finanzkrise im Jahr 2010 den Dodd- Frank-Act (DFA). Beide Gesetzesinitiativen verpflichten Unternehmen dazu, Clawback-Klausel zu implementieren. Im Jahr 2015 hatten bereits 77 % der S&P 500-Unternehmen Clawback-Klauseln implementiert (vgl. Firk et al., 2019, S. 34 f.). Empirische Ergebnisse aus den USA zeigen, dass die Einführung von Clawback-Klauseln mit einem Anstieg der Qualität der Berichterstattung und einem Rückgang an Auditgebühren einhergeht (vgl. Chan et al., 2012, S. 180). Nach US-amerikanischem Vorbild sind auch in Deutschland entsprechende Regelungen gefordert worden. Der Arbeitskreis Leitlinien für eine nachhaltige Vorstandsvergütung empfiehlt bspw., dass „der Aufsichtsrat [...] vertragliche Regelungen implementieren [soll], die eine [...] Vergütungsrückforderung (Claw Back) bei grob pflicht- und sittenwidrigem Verhalten sowie schwerwiegenden Verstößen gegen wesentliche Compliance- und Governance-Vorschriften vorsehen.“ (Arbeitskreis Leitlinien für eine nachhaltige Vorstandsvergütung, 2018, S. 7). Empirische Ergebnisse aus Deutschland zeigen, dass Unternehmen schon vor der aktuellen Novellierung von § 87a AktG die Einführung von Clawback-Klauseln forciert haben. Bereits im Jahr 2017 hatten mehr als 10 % der DAX-Unternehmen Clawback-Klauseln eingeführt (vgl. Firk et al., 2019, S. 35). Im Jahr 2018 hatten nahezu zwei Drittel der DAX30-Unternehmen die Implementierung oder die Absicht der Implementierung von Clawback-Klauseln in ihren Geschäfts- oder Vergütungsberichten beschrieben (vgl. Müller et al., 2020, S. 135). Hinsichtlich der Gesetzgebung in Deutschland ist zudem zu berücksichtigten, dass es für Kreditund Finanzdienstleistungsinstitute im Sinne von § 1 Absatz 1b und § 53 Absatz 1 KWG striktere Implementierungsvorgaben gibt, welche in der Institutsvergütungsverordnung (InstitutsVergV) verankert sind. § 18 InstitutsVergV legt fest, dass die Implementierung von Clawback-Klauseln verpflichtend ist, sofern die variable Vergütung pro Jahr 50.000 c übersteigt. 2. Mechanismus von Clawbacks Clawback-Klauseln ermöglichen die nachträgliche Rückforderung von bereits ausgezahlten oder zugesagten, aber noch nicht ausgezahlten Boni aufgrund von nachträglich aufgedecktem Fehlverhalten. Als Fehlverhalten gilt bspw. ein Verstoß gegen den Verhaltenskodex des Unternehmens oder eine (un)absichtliche fehlerhafte Berichterstattung, welche zu einer nachträglichen Korrektur des Jahresabschlusses des Unternehmens führt (vgl. Chan et al., 2012, S. 180 f.). Explizit ausgenommen von Clawback-Klauseln sind Rückforderungen auf fixe Vergütungsbestandteile. Abb. 1 veranschaulicht den Clawback-Mechanismus. Die Rückforderung von Bonuszahlungen wird durch ein Ereignis (Trigger Event) ausgelöst, dass in der Vergangenheit stattgefunden hat. Ein solches Ereignis stellt bspw. ein nachträglich festgestellter Compliance-Verstoß oder ein anderes Fehlverhalten dar, welches zu einer nachträglichen Korrektur des Jahresabschlusses führt. Abhängig vom Ereignis sowie den vertraglich festgelegten Regelungen wird der Bonus ganz oder teilweise zurückgefor- 50 CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Vergangenheit Gegenwart Zukunft STI LTI (1. Tranche) LTI (2. Tranche) LTI (3. Tranche) Auslösung des Clawbacks Trigger Event, z. B. Fehlverhalten Clawback aus bereits ausgezahlter Vergütung Clawback aus bereits zugesagter Vergütung Bereits ausgezahlte Vergütung Bereits zugesagte Vergütung Aufdeckung des Trigger Events Abb 1. Mechanismus von Clawbacks (in Anlehnung an Müller et al., 2020, S. 133) dert. Dabei können neben kurzfristigen variablen Vergütungsbestandteilen (short-term incentives, STI) auch Teile der langfristigen variablen Vergütung (long-term incentives, LTI) von der Rückforderung betroffen sein (vgl. Schneider, 2010, S. 24). Als Trigger Events, deren Aufdeckung einen Clawback auslösen kann, werden in den DAX30- Unternehmen überwiegend Compliance-Verstöße und betrügerisches Fehlverhalten spezifiziert. Die Fresenius SE & Co. KGaA formuliert dies im Vergütungsbericht wie folgt: „Im Fall eines Compliance- Verstoßes ist der Aufsichtsrat der Fresenius Management SE berechtigt, die Anzahl der von einem Vorstandsmitglied erdienten Performance Shares nach pflichtgemäßem Ermessen bis auf Null zu reduzieren. [...] Ferner besteht seitens der Fresenius SE & Co. KGaA ein vollständiger oder teilweiser Rückzahlungsanspruch, wenn es im Zeitraum von drei Jahren nach Auszahlung zu einem Compliance Verstoß gekommen ist.“ (Fresenius SE & Co. KGaA, 2019, S. 252). Aber auch Fehler in der Finanzberichterstattung werden bereits von wenigen Unternehmen als Auslöser für Vergütungsrückforderungen genannt (bspw. Adidas AG, Henkel AG & Co. KGaA und SAP AG) (vgl. Müller et al., 2020, S. 135). Die Henkel AG & Co. KGaA führt dies wie folgt aus: „[...] der Aufsichtsrat der Henkel Management AG [kann] nach pflichtgemäßem Ermessen unter bestimmten Umständen die variable Vergütung (STI, LTI) ganz oder teilweise einbehalten beziehungsweise in gewissen Grenzen eine bereits ausgezahlte variable Vergütung zurückfordern. Zu solchen Umständen gehören insbesondere schwerwiegende Pflichtverletzungen des Vorstandsmitglieds sowie wesentliche Fehldarstellungen in der Finanzberichterstattung.“ (Henkel AG & Co. KGaA, 2019, S. 52). 3. Mögliche Auswirkungen für das Controlling Die Implementierung von Clawback-Klauseln kann in vielerlei Hinsicht Auswirkungen auf das Controlling haben. Im Folgenden werden 1) die Ausgestaltung des Anreizsystems, 2) die Auswirkungen auf das Entscheidungsverhalten sowie 3) die Berücksichtigung steuerlicher Aspekte von Vergütungsrückforderungen diskutiert. Ausgestaltung des Anreizsystems Mit der Novellierung des AktG und der Schaffung der rechtlichen Rahmenbedingungen für die Einführung von Clawback-Klauseln müssen entsprechende Regelungen festgelegt werden, in welchen Fällen eine Vergütungsrückforderung gestellt werden kann. Bspw. stellen Erkens et al. (2018) fest, dass die Entscheidung über das Auslösen eines Clawbacks in vielen Fällen im Ermessen der Institution liegt, die die Vergütung festlegt (vgl. Erkens et al., 2018, S. 315 f.). Klare Regelungen hinsichtlich bestimmter Auslösemechanismen können Unsicherheiten vermeiden. Zudem ist zu bestimmen, welche variablen Vergütungsbestandteile zurückgefordert werden dürfen (STIs und/oder LTIs) und über welchen Zeitraum sich eine Rückforderung erstrecken darf. Ein weiterer entscheidender Faktor ist die Einbindung der Anteilseigner des Unternehmens bei der Ausgestaltung des Anreizsystems. Firk et al. (2019) schlagen zudem vor, mit Hilfe von Szenario-Techniken mögliche Auswirkungen der Einführung von Clawback-Klauseln zu simulieren (vgl. Firk et al., 2019, S. 38). Die Novellierung des AktG stärkt insb. auch das Recht der Aktionäre bei der Mitentscheidung über die Ausgestaltung des Anreizsystems (auch Say-on-Pay genannt). So ist in der Neufassung des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) festgehalten, dass „die Hauptversammlung [...] grundsätzlich mit beratendem Charakter über die Billigung des vom Aufsichtsrat vorgelegten Vergütungssystems für die Vorstandsmitglieder, über die konkrete Vergütung des Aufsichtsrats und mit empfehlendem Charakter über die Billigung des Vergütungsberichts für das vorausgegangene Geschäftsjahr [beschließt].“ (DCGK, 2019, S. 5). Auch wenn das Votum der Aktionäre in Hinblick auf das Vergütungssystem nicht verpflichtend ist, sollten die Interessen der Anteilseigner berücksichtigt werden. Bei der Ausgestaltung der Anreizsysteme muss das Controlling so- COMPACT 32. JAHRGANG 2020 · 4/2020 51 mit unterschiedlichen Interessensgruppen Rechnung tragen. Die Definition der Vergütungsverträge und damit verbundene Clawback-Klauseln sind daher in enger Abstimmung mit der Unternehmensführung, dem Aufsichtsrat und den Anteilseignern vorzunehmen. Auswirkungen auf das Entscheidungsverhalten Die Auswirkungen auf das Entscheidungsverhalten beziehen sich auf Manager, die aufgrund ihrer Position als Entscheidungsträger im Unternehmen Clawback-Klauseln im eigenen Vergütungsvertrag implementiert haben. Chan et al. (2015) stellen in Bezug auf die Bildung von Rückstellungen fest, dass diese nach der Einführung von Clawback-Klauseln sinken. Dies ist laut den Autoren darauf zurückzuführen, dass das Bilden von hohen Rückstellungen die Aufmerksamkeit von Kontrollgremien und Börsenaufsichten auf sich zieht, wodurch sich die Wahrscheinlichkeit einer Bilanzkorrektur erhöht. Um dennoch bestimmte Ertragsziele zu erreichen, anhand dessen sich die variable Vergütung bemisst, werden im Gegenzug Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen gesenkt (vgl. Chan et al., 2015, S. 148 f.). Dieser dysfunktionale Effekt wird ebenfalls von Babenko et al. (2018) gestützt, welche zudem empirisch belegen können, dass nach Einführung von Clawback-Klauseln Patentanträge zurückgehen (vgl. Babenko et al., 2018, S. 15). Das Management und die Anteilseigner sollten demnach die Investitionspolitik im Auge behalten und darauf achten, dass es nicht zu einer Unterinvestitionsproblematik bspw. in Hinblick auf Forschungs- und Entwicklungsaufgaben kommt. Es ist festzuhalten, dass die dargestellten Erkenntnisse aus der Untersuchung amerikanischer Unternehmen stammen. Daher ist unklar, ob ähnliche Effekte auch für deutsche Unternehmen zu beobachten sein werden. Weiterhin stellen Firk et al. (2019) fest, dass mit einer Reduzierung des strategischen Repertoires zu rechnen ist, wodurch die strategischen Maßnahmen weniger innovativ sind und sich stärker an Konkurrenzunternehmen orientieren (vgl. Firk et al., 2019, S. 37). Es ist daher darauf zu achten, dass notwendige Investitionen in strategisch wichtigen Bereichen nicht im Konflikt mit Clawback-Klauseln stehen. Berücksichtigung steuerlicher Aspekte Bei der Auslösung von Clawbacks sind steuerliche Konsequenzen zu berücksichtigen. Dies betrifft sowohl Manager, gegenüber welchen Bonusrückforderungen geltend gemacht werden, als auch das Unternehmen, welches Bonuszahlungen ganz oder teilweise zurückfordert. Die Durchsetzung eines Clawbacks kann für Manager zur Folge haben, dass zum einen ein zugesagter Bonus nicht ausgezahlt wird und zum anderen ein bereits ausgezahlter Bonus teilweise oder ganz zurückgezahlt werden muss. Im Fall eines Clawbacks einer bereits ausgezahlten Bonusvergütung kann dies die Bonuszahlungen aus mehreren vergangenen Jahren betreffen. Das bedeutet, Clawbacks können eine nachträgliche Wirkung auf die Höhe des zu versteuernden Einkommens der Manager haben. Durch die Rückzahlung von Bonuszahlungen ist die Steuerlast für vergangene Jahre zu hoch angesetzt, was zu einer Steuererstattung führen kann (vgl. Schneider, 2010, S. 26). Auf der anderen Seite bedeutet eine Rückzahlung von Boni an das Unternehmen, die als Personalaufwendungen verbucht wurden, dass die Position der Personalaufwendungen in den Jahren, in denen die Boni ausbezahlt wurden, nachträglich angepasst werden muss (vgl. Pippin/Guo, 2019, S. 16). Dies kann eine Korrektur der Jahresabschlüsse der vergangenen Jahre erfordern. 4. Fazit Mit der Umsetzung der InstitutsVergV sowie der Novellierung des AktG infolge von ARUG II sind in Deutschland die rechtlichen Rahmenbedingungen für die Einführung von Clawback-Klauseln in die Vergütungssysteme von Führungsverantwortlichen geschaffen worden. Basierend auf diesen rechtlichen Grundlagen kann auf fehlerhaftes Verhalten von Führungskräften aus bereits abgeschlossenen Vergütungsperioden, das nicht zwingend einen Strafbestandtat erfüllt, reagiert werden. Empirische Belege aus den USA zeigen bereits, dass die Berichterstattungsqualität verbessert wird und die Ausgaben für Auditmandate reduziert werden. Allerdings können mit der Implementierung von Clawback-Klauseln auch Herausforderungen und dysfunktionale Effekte für das Controlling verbunden sein. Bei der Ausgestaltung der Anreizsysteme bedarf es einer Abstimmung mit den Aufsichtsräten und den Aktionären über die Bestimmungen, unter denen ein möglicher Clawback ausgelöst werden kann. Weiterhin von Relevanz ist die Unterinvestitionsproblematik, welche dadurch entstehen kann, dass risikobehafte Investitionen reduziert werden, um mögliche Rückforderungen zu umgehen. Zudem sind steuerliche Folgen aus der Rückforderung einer bereits ausgezahlten Vergütung zu berücksichtigen. Literatur Arbeitskreis Leitlinien für eine nachhaltige Vorstandsvergütung, Leitlinien für eine nachhaltige Vorstandsvergütung, http://www.leitlinien-vors tandsverguetung.de/wp-content/uploads/2018/ 07/Leitlinien_WEB.pdf, Stand: 26.07.2018. Babenko, I./Bennett, B./Bizjak, J./Coles, J., Clawback Provisions (Working Paper), https://papers .ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=202329 2, Stand: 14.07.2017, S. 1–60. CLAWBACKS UND IHRE BEDEUTUNG FÜR DAS CONTROLLING 52 CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Erhältlich im Buchhandel oder bei: beck-shop.de | Verlag Franz Vahlen GmbH · 80791 München | kundenservice@beck.de | Preise inkl. MwSt. | 171647 | linkedin.com/company/vahlen Internationales Controlling. Rieg Internationales Controlling 2020. XX, 388 Seiten. Kartoniert € 34,90 ISBN 978-3-8006-5786-5 Das Lehrbuch behandelt Fragen der Führung und Steuerung internationaler Geschäftstätigkeit. Welche Auswirkungen sich durch die Internationalisierung ergeben, wie Ziele definiert, Strategien entwickelt, Risiken abgeschätzt und Tochtergesellschaften im Ausland gesteuert werden können, wird in diesem Buch behandelt. Der Inhalt Werterzielung als strategisches Oberziel des Unternehmens Internationalisierungsstrategien M&A als ein wichtiger strategischer Hebel Risikomanagement und Länderrisiken Operative Steuerung im Konzern Währungseffekte in der Planung und Kontrolle Verrechnungspreise und Steuerplanung Berichtswesen und Integrated Reporting P o rt o fr e ie L ie fe ru n g va h le n .d e /2 4 13 23 31 Chan, L./Chen, K./Chen, T./Yu, Y., The effects of firm-initiated clawback provisions on earnings quality and auditor behavior, in: Journal of Accounting and Economics, 54. Jg. (2012), H. 2/3, S. 180–196. Chan, L./Chen, K./Chen, T./Yu, Y., Substitution between real and accruals-based earnings management after voluntary adoption of compensation clawback provisions, in: The Accounting Review, 90. Jg. (2015), H. 1, S. 147–174. DCGK, Deutscher Corporate Governance Kodex in der am 16. Dezember 2019 von der Regierungskommission beschlossenen Fassung, https://www.dcgk.de/files/dcgk/usercontent/de /download/kodex/DCGK%202020%20Vorlage %20BMJV%20FINAL.pdf, Stand: 16.12.2019, S. 1–17. Erkens, M./Gan, Y./Yurtoglu, B., Not all clawbacks are the same: Consequences of strong versus weak clawback provisions, in: Journal of Accounting and Economics, 66. Jg. (2018), H. 1, S. 291–317. Firk, S./Holst, M./Wolff, M. (2019), Clawback- Regelungen, in: Controlling, 31. Jg. (2019), H. 2, S. 34–40. Fresenius SE & Co. KGaA, Geschäftsbericht 2018, https://www.fresenius.de/media_library/ Fresenius_Geschaeftsbericht_2018.pdf, Stand: 18.12.2019., S. 1–282. Henkel AG & Co. KGaA, Geschäftsbericht 2018, https://www.henkel.de/resource/blob/912086/ 0f8b84ab9a28efa936e0fdf417146da3/data/2018 -geschaeftsbericht.pdf, Stand: 18.12.2019, S. 1– 252. Müller, F./Rieber, D./Tank, A., Legal bases and implementation of clawback clauses: Comparison between Germany and the US, in: KoR – Zeitschrift für international und kapitalmarktorientierte Rechnungslegung, 20. Jg. (2020), H. 3, S. 132–137. Pippin, S./Guo, Y., Clawbacks’ tax headache, in: Strategic Finance, Juni (2019), S. 16–18. Schneider, P., The clawback provision: What you need to know, in: Journal of Financial Service Professionals, 64. Jg. (2010), H. 5, S. 24–28. COMPACT 32. JAHRGANG 2020 · 4/2020 53

Zusammenfassung

Mit der Umsetzung der InstitutsVergV sowie der Novellierung des AktG infolge von ARUG II sind in Deutschland die rechtlichen Rahmenbedingungen für die Einführung von Clawback-Klauseln in die Vergütungssysteme von Führungsverantwortlichen geschaffen worden. Basierend auf diesen rechtlichen Grundlagen kann auf fehlerhaftes Verhalten von Führungskräften aus bereits abgeschlossen Vergütungsperioden, das nicht zwingend einen Strafbestandtat erfüllt, reagiert werden. Empirische Belege aus den USA zeigen bereits, dass die Berichterstattungsqualität verbessert wird und die Ausgaben für Auditmandate reduziert werden. Allerdings können mit der Implementierung von Clawback-Klauseln auch Herausforderungen und dysfunktionale Effekte für das Controlling verbunden sein. Bei der Ausgestaltung der Anreizsysteme bedarf es einer Abstimmung mit den Aufsichtsräten und den Aktionären über die Bestimmungen, unter denen ein möglicher Clawback ausgelöst werden kann. Weiterhin von Relevanz ist die Unterinvestitionsproblematik, welche dadurch entstehen kann, dass risikobehafte Investitionen reduziert werden, um mögliche Rückforderungen zu umgehen. Zudem sind steuerliche Folgen aus der Rückforderung einer bereits ausgezahlten Vergütung zu berücksichtigen.

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Abstract

Month by month, Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung publishes peer-reviewed, applied research contributions for business management, accounting and reporting. Key elements of succesful corporate controlling are presented in an analytic, well-structured manner.

Language: German.

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Zusammenfassung

Die Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung liefert Monat für Monat fundierte und anwendungsorientierte Fachbeiträge für das Management sowie das Finanz- und Rechnungswesen in Unternehmen. Klar gegliedert und strukturiert werden für alle Controlling-Bereiche die Faktoren für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung aufgezeigt.

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