Franziska Grieser, Risk Appetite in:

Controlling, page 38 - 42

CON, Volume 32 (2020), Issue 1, ISSN: 0935-0381, ISSN online: 0935-0381, https://doi.org/10.15358/0935-0381-2020-1-38

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Risk Appetite Franziska Grieser, M.Sc., ist wissenschaftliche Mitarbeiterin und Doktorandin am Lehrstuhl für Controlling an der Universität Stuttgart. Franziska Grieser 1. Begriffsabgrenzung von Risk Appetite Definition Im Nachgang der Finanzkrise wurden als Gründe für deren Eintreten unter anderem Defizite im Risikomanagement aufgeführt, welche sich durch ein übermäßiges Eingehen von Risiken manifestierten (vgl. Branson, 2010, S. 51; Gontarek/Bender, 2019, S. 74). Aufgrund dessen wurde in den letzten Jahren vermehrt die Einführung eines unternehmensweiten Risk Appetite Framework bzw. allgemein eines Risk Appetite-Ansatzes gefordert (vgl. Gontarek/Bender, 2019, S. 74; Financial Stability Board, 2013, S. 1). The Institute of Risk Management (2019) definiert Risk Appetite als „the amount and type of risk that an organisation is willing to take in order to meet their strategic objectives“ (The Institute of Risk Management, 2019, S. 1). Gemeint ist folglich die Bereitschaft des Unternehmens, Risiken einzugehen. Die Unternehmensleitung legt den Risk Appetite, also den Rahmen, innerhalb dessen das Eingehen von Risiken verschiedener Art akzeptabel ist, fest. Dieser reflektiert somit das aggregierte Gesamtrisiko, welches zur Erreichung der Unternehmensziele bewusst eingegangen werden darf (vgl. Hunziker/Meissner, 2017, S. 4; The Institute of Risk Management, 2019, S. 1). Es zeigt sich bisher jedoch, dass Risk Appetite Frameworks in der Praxis kaum etabliert sind. (vgl. Gontarek/Bender, 2019, S. 74; Hunziker/Meissner, 2017, S. 28). Das Risk Appetite Framework stellt den Gesamtansatz dar, welcher Richtlinien, Prozesse, Steuerungsmaßnahmen und Systeme beinhaltet. Es sollte mit der Strategieentwicklung, der Kapitalplanung und den Vergütungssystemen in Einklang stehen. Außerdem sind darin Risk Appetite Statements, Risikolimits und ein Überblick der Verantwortlichkeiten enthalten. Durch sie wird der Risk Appetite kommuniziert und kontrolliert (vgl. Financial Stability Board, 2013, S. 5 f.). Außerdem wird angemerkt, dass oftmals Probleme hinsichtlich der Definition von Risk Appetite herrschen (vgl. Gontarek/Bender, 2019, S. 74; Hunziker/Meissner, 2017, S. 28). Abgrenzung zu Risikotoleranz Oftmals wird Risk Appetite mit Risikotoleranz bzw. Risikokapazität gleichgestellt, obwohl sich dahinter unterschiedliche Ansätze verbergen. Während sich der Risk Appetite aus den Unternehmenszielen über das akzeptable Eingehen von Risiken bezüglich Märkten, Dienstleistungen und Produkten ableiten lässt, drückt die Risikotoleranz das maximale Risikomaß aus, welches von einem Unternehmen getragen werden kann, bevor es insolvent wird und nicht mehr in der Lage ist, gesetzliche Anforderungen zu erfüllen (vgl. Hunziker/ Meissner, S. 29; Boghdadi, 2015, S. 2). Risikotoleranz wird von der Unternehmensleitung nicht bewusst festgelegt, sondern ist durch die unternehmerische Tätigkeit determiniert (vgl. Financial Stability Board, 2013, S. 5). Entsprechend ist sie meist höher als der Risk Appetite. Die sich zwischen Risikotoleranz und Risk Appetite ergebende Differenz wird als Risikopuffer bezeichnet. Sie dient als Indikator für die gewählte Risikostrategie des Unternehmens. Je geringer der Risikopuffer ausfällt, umso risikofreudiger ist die Risikostrategie (vgl. Lam, 2015, S. 7). 2. Risk Appetite Statement und Möglichkeiten zur Festlegung des Risk Appetite Risk Appetite Statement Es existieren verschiedene Möglichkeiten zur Festlegung des Risk Appetite, welche im Risk Appetite Statement zusammengefasst werden. Das Ziel besteht darin, klare Risikogrenzen und Erwartungen zu kommunizieren. Grundsätzlich ist zu beachten, dass das Risk Appetite Statement so gestaltet wird, dass es für die unternehmerischen Stakeholder verständlich und nachvollziehbar ist. Außerdem sollte es mit der Unternehmensstrategie abgestimmt sein (vgl. Financial Stability Board, 2013, S. 8 f.; The Institute of Risk Management, 2017, S. 6 ff.). Erkenntnisse des Institute of Risk Management zeigen, dass die jeweilige Ausgestaltung des Risk Appetite Statement der Unternehmen variiert (vgl. The Institute of Risk Management, 2017, S. 16 ff.). Die Ausgestaltungsmöglichkeiten werden im Folgenden erläutert. Verbale Ausgestaltung Die verbale Ausgestaltung enthält lediglich qualitative Ausführungen über den Risk Appetite. Diese bedürfen einer sorgfältigen Formulierung, um die 38 CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Risikoparameter Weiche Grenze (Jahreswahrscheinlichkeit %) Harte Grenze (Jahreswahrscheinlichkeit %) Ist (Wahrscheinlichkeit %) Unternehmenswertverlust von > 20 % 3 10 2 Durchschnittlicher Umsatzverlust > 10 % des vergangenen Drei-Jahres-Durchschnitts 8 20 7 Gewinn pro Aktie < 50 Cent 10 20 5 Abb. 1: Operationalisierung des Risk Appetite (in Anlehnung an Hunziker/Meissner, 2017, S. 31) Risikoinformationen adressatengerecht zu vermitteln. Insbesondere den Mitarbeitern soll dadurch die gewünschte Risikobereitschaft veranschaulicht werden, sodass sie diese in ihre täglichen Arbeitsabläufe integrieren können (vgl. Deloitte, 2014, S. 7). Die Ausführungen liegen dabei in einer Bandbreite zwischen wenigen Sätzen und ausführlichen Beschreibungen. Unternehmen nutzen dabei Ausdrücke wie ,hoch‘, ,niedrig‘ oder ,gering‘, um den Risk Appetite zu umschreiben (vgl. The Institute of Risk Management, 2017, S. 16 ff.). Sinnvoll erscheint eine Hierarchie von Aussagen, Maßnahmen und Begrenzungen des Risk Appetite, die von einer abstrakteren Ebene bis hin zu richtungsweisenden, spezifischen und detaillierten Aussagen, Maßnahmen und Begrenzungen des Risk Appetite kaskadiert wird (vgl. Deloitte, 2014, S. 7). Ohne eine quantitative Ergänzung fehlt es der verbalen Ausgestaltung jedoch oftmals an Prägnanz und Spezifität, was den Unternehmensmitgliedern einen relativ umfangreichen Gestaltungsspielraum bietet und zugleich die Gefahr einer Überschreitung der Risikovorgabe erhöht (vgl. Quail, 2012, S. 3). Operationalisierung Die Operationalisierung des Risk Appetite kann mehrdimensional mittels definierter Grenzwerte erfolgen. Dazu werden maximal akzeptable Grenzwerte für Veränderungen von Performance-Maßen wie beispielsweise Unternehmenswert, Umsatz oder Gewinn pro Aktie gemeinsam von zentralen Unternehmensvertretern (CEO, CFO, CRO, Risikomanager) festgelegt. Zudem werden die aktuell berechnete Ist-Wahrscheinlichkeit für das Eintreten der jeweiligen Szenarien sowie harte und weiche Grenzen hinterlegt. Weiche Grenzen können aufgrund von Renditemöglichkeiten kurzzeitig überschritten werden, wohingegen harte Grenzen keinesfalls überschritten werden dürfen (vgl. Abb. 1). Abb. 1 zeigt beispielsweise, dass mit den aktuell laufenden Geschäftstätigkeiten eine Wahrscheinlichkeit von zwei Prozent besteht, dass ein Unternehmenswertverlust eintritt, der mehr als 20 Prozent beträgt. Im Falle des Unternehmenswertverlustes betragen die Werte der weichen und harten Grenze drei und zehn Prozent. Demnach dürfen nur Risiken eingegangen werden, deren Auswirkungen sich innerhalb dieses Rahmens bewegen. Außerdem sollten geeignete Maßnahmen evaluiert werden, welche im Falle einer Risikoüberschreitung implementiert werden können (vgl. Hunziker/ Meissner, 2017, S. 31). Die Werte müssen regelmä- ßig überprüft und angepasst werden, zumindest jährlich. Im Falle von besonderen Ereignissen, wie Akquisitionen, Änderungen regulatorischer Anforderungen oder Auftreten neuer Wettbewerber, sollte eine sofortige Überprüfung und Anpassung stattfinden. Zur Festlegung des Risk Appetite muss die Höhe des Kapitals zur Abdeckung risikotragender Aktionen bekannt sein. Das unternehmerische Eigenkapital, welches zur Deckung des etwaigen Risikos aufgebracht werden müsste, stellt dabei die Grundlage dar (vgl. Fritz-Morgenthal/Hellmuth/ Packham, 2016, S. 72 f.). Risk Limits Quantitative Risk Limits können eine Überschreitung der Risikotoleranz und das Eingehen unverhältnismäßiger Risiken verhindern (vgl. Financial Stability Board, 2013, S. 7). Risk Limits lassen sich durch quantitative Kennzahlen beispielsweise im Verhältnis zu Ergebnis, Kapital, Liquidität, Wachstum oder Volatilität ausdrücken. Dadurch lässt sich die aggregierte Risikobereitschaft des Unternehmens den unterschiedlichen Geschäftsbereichen und Risikoarten zuordnen, es findet eine Übertragung strategischer Ziele in Aktivitäten statt und die Risikobereitschaft wird unternehmensweit und über alle Geschäftseinheiten hinweg gesteuert. Die Risk Limits sollten dabei so spezifisch wie möglich für die einzelnen Bereiche und Arten ermittelt und diesen zugeordnet werden, um effektive Kontrollen und ein transparentes Reporting zu ermöglichen. Auch sollten die Wechselbeziehungen zwischen einzelnen Geschäftsbereichen und Risikoarten, beispielsweise mithilfe von Stresstests, und die Interessen der Stakeholder berücksichtigt werden. Die resultierenden Risk Limits sollten die Anforderung nach Vollständigkeit, Effizienz und angemessenen Überwachungskosten vereinbaren (vgl. Financial Stability Board, 2013, S. 6 f.). Zu beachten ist dabei, dass es nicht nur darum geht, eine Obergrenze für den Risk Appetite festzulegen, sondern auch eine Untergrenze, sodass das Unternehmen sich weiterentwickeln und wachsen kann. Demnach sollte sich der Risk Appetite inner- COMPACT 32. JAHRGANG 2020 · 1/2020 39 Risk profile exceeds the upper limit. Corrective action must be taken. Upper limit Upper trigger Appetite Lower limit Objective under threat Capacity Appetite Profile Escalation AppetiteAppetite Profile Desired range Capacity Profile Objective under threat Appetite Lower trigger Risk profile is less than the lower limit. Corrective action must be taken. Risk profile is between the upper and lower triggers. Risk profile is between the upper trigger and limit. Escalation to consider corrective action. Risk profile exceeds risk capacity. The firm must enact its recovery and resolution plan. Acceptable range for risk profile Capacity Capacity Capacity Firm is unviable Profile Profile RISK IDENTIFICATION RISK ASSESSMENT CONTROL ASSESSMENT RISK MITIGATION, TREATMENT & TRANSFER MONITORING & REVIEW COMMUNICATION & CONSULTING RISK APPETITE STATEMENT STRATEGY & BUSINESS VALUE DRIVERS RISK MANAGEMENT FRAMEWORK RISK MANAGEMENT POLICY Abb. 2: Vierstufiges Risk Appetite Limit-System (entnommen aus Deloitte, 2014, S. 8) Abb. 3: Einbettung des Risk Appetite in den Risikomanagementprozess (entnommen aus Boghdadi, 2015, S. 4) halb eines definierten Rahmens bewegen. Dies könnte mittels eines vierstufigen Limit-Systems (vgl. Abb. 2) realisiert werden. Dieses enthält ein oberes und unteres Risk Appetite Limit mit entsprechenden Auslösern (Triggern). Die Über- bzw. Unterschreitung dieser Schwellenwerte erfordert dementsprechend die Einleitung von Maßnahmen, die Neuausrichtung von Zielen und eine strategische Abstimmung. Die Auslöser definieren die Stufe, auf der eine Eskalation zu einer höheren Hierarchieebene stattfindet, weil das Risikoprofil sich auf einem Niveau nahe des Risk Appetite Limit befindet, was dazu führt, dass Korrekturmaßnahmen in Betracht gezogen werden sollten (vgl. Deloitte, 2014, S. 7 f.). 3. Implementierung des Risk Appetite- Ansatzes Risikomanagementprozess Im Zusammenhang mit Risk Appetite wird vermehrt auf dessen Relevanz im Kontext des Risikomanagementprozesses verwiesen, da im Rahmen des Risikomanagementprozesses Entscheidungen unter Risikoaspekten betrachtet werden (vgl. Quail, 2012, S. 25; Boghdadi, 2015, S. 4). Abb. 3 stellt eine Einordnung in einem Zwiebelmodell dar (vgl. Boghdadi, 2015, S. 4). Dabei zeigt sich, dass der Risk Appetite das Innerste der Zwiebel bildet und in direkter Verbindung zur Unternehmensstrategie, dem Risikorahmenwerk und der Risikomanagementpolitik steht, welche ihn umranden. Dieses Zwiebelmodell wird vom Risikomanagementprozess umrandet (hier wird der Risikomanagementprozess nach ISO verwendet). Risk Appetite steht in Verbindung zu allen Phasen des Risikomanagementprozesses. So sollte der Risk Appetite bereits bei der Risikoidentifikation und im Rahmen der Risikobewertung Berücksichtigung finden. Grundsätzlich sollte eine regelmäßige Überwachung stattfinden und im Falle einer Überschreitung sollten entsprechende Maßnahmen abgeleitet werden. Hinzu kommt, dass eine kontinuierliche Kommunikation und Konsultation des Risk Appetite notwendig sind, insbesondere da Risk Appetite das Ergebnis eines iterativen Prozesses darstellt (vgl. Financial Stability Board, 2013, S. 5; Boghdadi, 2015, S. 3 f.). Anhand des Risk Appetite Statement lassen sich Ziele für das Risikomanagement und entsprechende Maßnahmen zu deren Erreichung ableiten. Ein Ziel stellt die Steuerung des Gesamtrisikos in Richtung des Risk Appetite und dessen Einhaltung dar (vgl. Hunziker/Meissner, 2017, S. 25). Funktionen und Verantwortlichkeiten Bei der Etablierung eines Risk Appetite-Ansatzes sind unterschiedliche Funktionen involviert und RISK APPETITE 40 CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG es müssen entsprechende Verantwortlichkeiten geschaffen werden. Das Risk Appetite Statement wird unter der Zusammenarbeit von Aufsichtsrat, CEO, CFO, CRO und Verantwortlichen des Risikomanagements formuliert. Daneben sollte auch die Interne Revision an dem Prozess beteiligt werden. Für die Wirksamkeit eines Risk Appetite-Ansatzes sind die Kommunikation und das Miteinander der Verantwortlichen zentral. Eine Zuweisung von Verantwortlichkeiten und die Etablierung von Funktionen sind dabei fördernd. Die Geschäftsleitung sollte in regelmäßigen Abständen prüfen, ob die formulierten Risk Limits eingehalten werden und in Einklang mit der Unternehmensstrategie stehen. Außerdem sollte sichergestellt werden, dass die jeweiligen Funktionen über eine ausreichende IT- Unterstützung verfügen, um ihren Aufgaben nachgehen zu können (vgl. Financial Stability Board, 2013, S. 7 ff.). 4. Potenziale und Herausforderungen des Risk Appetite-Ansatzes Die Implementierung eines Risk Appetite-Ansatzes ist mit verschiedenen Potenzialen und Herausforderungen verbunden. Eine Studie von Gontarek/ Bender (2019) konnte zeigen, dass die Einführung eines unternehmensweiten Risk Appetite-Ansatzes die Überwachungsaktivitäten und die Berücksichtigung des aggregierten Gesamtrisikos verbesserte (vgl. Gontarek/Bender, 2019, S. 74). Weiterhin bietet der Risk Appetite eine Hilfestellung für eine fundierte Chancen-Nutzen-Abwägung bei der Entscheidungsfindung. Durch die Formulierung eines Risk Appetite bietet sich die Möglichkeit, die Risikosituation zu beurteilen und das bewusste Eingehen von Risiken zu fördern, um Erfolgspotenziale zu generieren. Auch wird dadurch die Aussagekraft von Berichten gestärkt (vgl. Hunziker/Meissner, 2017, S. 29 f.). Darüber hinaus dient der Risk Appetite als Orientierung für Planungs- und Budgetierungsprozesse. Andererseits geht die Implementierung mit einem erheblichen Planungs- und Koordinationsaufwand und damit verbundenen Kosten einher. Durch die Berücksichtigung der Stakeholder im Rahmen des Risk Appetite Statement findet eine Interessensvereinbarung statt, die gleichzeitig mit einer erhöhten Transparenz einhergeht, welche das Vertrauen und die Reputation des Unternehmens stärken (vgl. Boghdadi, 2015, S. 5; Hunziker/Meissner, 2017, S. 9). Andererseits besteht hier die Herausforderung, dass im Falle des Nicht-Einhaltens vorformulierter Statements die Glaubwürdigkeit und das Vertrauen verloren gehen können. Des Weiteren kann Risk Appetite als Sub-Element von Risikokultur zu deren Stärkung beitragen, da dieser einen Rahmen festlegt, in dem Risiken eingegangen werden dürfen. Umgekehrt kann Risikokultur dafür sorgen, dass der Risk Appetite im Unternehmen akzeptiert und eingebettet wird. Gleichzeitig stellt dies eine Herausforderung dar, da Risk Appetite sich in der Risikokultur beispielsweise negativ äußert, wenn keine Übereinstimmung mit dem Risikoprofil des Unternehmens oder keine ausreichende Kommunikation vorherrschen. Dadurch bietet sich Raum für unangemessene Aktivitäten (vgl. Grieser/Kampmann/Pedell, 2017, S. 4 ff.). 5. Fazit Zur Vermeidung des übermäßigen Eingehens von Risiken wird vermehrt die Einführung eines unternehmensweiten Risk Appetite-Ansatzes gefordert. Es zeigt sich, dass unterschiedliche Möglichkeiten für dessen Festlegung von verbaler Ausgestaltung über Operationalisierung bis hin zu Risk Limits bestehen. Für die Implementierung des Risk Appetite-Ansatzes sollte eine Einbettung in den Risikomanagementprozess stattfinden und es sollten geeignete Funktionen und Verantwortlichkeiten definiert werden. Die Einführung eines unternehmensweiten Risk Appetite-Ansatzes ist mit einigen Potenzialen hinsichtlich der Entscheidungsunterstützung und der Verhaltensbeeinflussung von Mitarbeitern verbunden. Dennoch sollten die mit einer Einführung verbundenen Herausforderungen, wie die entstehenden Kosten, nicht ungeachtet bleiben und die Einführung kontextspezifisch vorgenommen werden. Literatur Boghdadi, N., Risk appetite statement make or break?, 2015, https://www.willis.com/subsites/ australia/Documents/Publications/services/Bus inessRisk/W0477AU_Thought_Leadership_Art icle_Risk_Appetite_Statement_web.pdf, Stand: 21.11.2019. Branson, B., The role of the board of directors and senior management in enterprise risk management, in: Fraser, John/Simkins, Betty J. (Hrsg.), Enterprise risk management, Hoboken 2010, S. 51–68. Deloitte, Risk appetite frameworks: How to spot the genuine article, 2014, https://www2.deloitte .com/content/dam/Deloitte/au/Documents/risk /deloitte-au-risk-appetite-frameworks-0614. pdf, Stand: 21.11.2019. Financial Stability Board, Principles for an effective risk appetite framework, 2013, https:// www.fsb.org/wp-content/uploads/r_131118. pdf, Stand 21.11.2019. Fritz-Morgenthal, S./Hellmuth, J./Packham, N., Does risk culture matter? The relationship between risk culture indicators and stress test results, in: Journal of Risk Management in Financial Institutions, 9. Jg., (2016), H. 1, S. 71–84. Gontarek, W./Bender, R., Examining risk governance practices in global financial institutions: COMPACT 32. JAHRGANG 2020 · 1/2020 41 b e ck -s h o p .d e /2 7 7 0 8 0 6 6 Alle wichtigen Steuergesetze in einem Band. Textausgabe mit ausführlichem Sachverzeichnis. Alles in Einem griffbereit. missbrauch Erhältlich im Buchhandel oder bei: beck-shop.de | Verlag C.H.BECK oHG · 80791 München kundenservice@beck.de | Preise inkl. MwSt. | 170957 The adoption of risk appetite statements, in: Journal of Banking Regulation, 20. Jg. (2019), H. 1, S. 74–85. Grieser, F./Kampmann, A./Pedell, B., Risikokultur als Resilienztreiber, in: Controlling, 29. Jg., (2017), H. 3, S. 4–13. Hunziker, S./Meissner, J., Risikomanagement in 10 Schritten, Wiesbaden 2017. Lam, J., Implementing an Effective Risk Appetite, 2015, https://www.imanet.org/-/media/815 0b134bafd42aaaf5267bf49d6d2a3.ashx, Stand: 21.11.2019. Quail, R., Defining your taste for risk, 2012, https://www.aegislink.com/content/dam/aegisl ink/my_aegis/public/erm/20141022_02_ERM_- Articles_and_Handbooks.pdf, Stand: 21.11.2019. The Institute of Risk Management, Risk appetite and tolerance, 2019, https://www.theirm.org/ what-we-say/thought-leadership/risk-Appetiteand-tolerance/, Stand: 21.11.2019. 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Abstract

Month by month, Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung publishes peer-reviewed, applied research contributions for business management, accounting and reporting. Key elements of succesful corporate controlling are presented in an analytic, well-structured manner.

Language: German.

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Zusammenfassung

Die Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung liefert Monat für Monat fundierte und anwendungsorientierte Fachbeiträge für das Management sowie das Finanz- und Rechnungswesen in Unternehmen. Klar gegliedert und strukturiert werden für alle Controlling-Bereiche die Faktoren für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung aufgezeigt.

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