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Martin Messner, Risiken und Nebenwirkungen in:

Controlling, page 117 - 120

CON, Volume 31 (2019), Issue S, ISSN: 0935-0381, ISSN online: 0935-0381, https://doi.org/10.15358/0935-0381-2019-S-117

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1 16 | CONTROLLING 31 . Jahrgang 2019 RISIKEN UND NEBENWIRKUNGEN Ein Beipackzettel für Controlling-Instrumente von Martin Messner INSTRUMENTE ERFOLGREICH EINSETZEN Spez ia lausgabe Früh jahr 2019 | 1 17 Controlling-Instrumente sind aus dem Managementalltag nicht mehr wegzudenken. Sie werden sowohl zu routinemäßigen Zwecken als auch zur Unterstützung spezifischer Entscheidungen verwendet. Sie helfen, Transparenz zu schaffen, das Verhalten der Mitarbeiter zu steuern, den Erfolg von Maßnahmen zu kontrollieren und Schlussfolgerungen für zukünftiges Handeln ab zuleiten. Doch nicht immer können Instrumente die Erwartungen, die an sie gestellt werden, erfüllen. Mitunter entstehen beim Einsatz von Controlling- Instrumenten Risiken und Nebenwirkungen, die im Auge behalten werden sollten. Zum einen kann der tägliche Einsatz solcher Instrumente andere als die intendierten Wirkungen haben; zum anderen kann es bereits bei der Implementierung zu Problemen und Widerständen kommen. Diese beiden Themenkomplexe werden im Folgenden näher beleuchtet. Intendierte und nicht-intendierte Verhaltens änderungen Der erste Themenkomplex bezieht sich auf die Verhaltensänderungen, die durch Controlling-Instrumente erzielt werden sollen. Vor der Implementierung eines Instruments sollte die Frage gestellt werden, welche Verhaltensänderungen angestrebt werden und ob das Instrument in der geplanten Ausgestaltung auch tatsächlich diese Wirkungen entfalten können wird. Unter den Controlling-Instrumenten, welche Verhalten steuern sollen, sind Zielvorgaben in Form von Kennzahlen oder Budgets sicherlich von besonderer Bedeutung. Sollen Prioritäten in einer Organisation verschoben werden, so werden oft Kennzahlen verwendet, um die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf neue Themenfelder zu lenken. Beispielsweise haben zahlreiche Universitäten in den letzten Jahren Bemühungen unternommen, ihre wissenschaftlichen Mitarbeiter zu einem verstärkten Fokus auf international sichtbare Forschungsergebnisse zu motivieren. Ein Weg, dies zu erreichen, ist der Einsatz von Kennzahlen im Rahmen von Zielvereinbarungen und Leistungsbeurteilungen, die eine Publikationstätigkeit in internationalen Zeitschriften messen. Im unternehmerischen Bereich werden neue Kennzahlen verwendet, um beispielsweise Vertriebsmitarbeiter zu einem verstärkten Verkauf bestimmter Produkte zu incentivieren oder um Produktionsmitarbeitern deutlich zu machen, dass sowohl Qualität als auch Effizienz in der Herstellung wichtig sind. Ob das neue Controlling-System tatsächlich die intendierten Wirkungen entfaltet, hängt von mehreren Parametern ab. Zunächst stellt sich die Frage, ob die Mitarbeiter das System „richtig“ verstehen und anwenden. Eine komplexe Kennzahl, die aus mehreren Komponenten besteht, ist mitunter nicht einfach in das tägliche Handeln zu übersetzen. So ist es vermutlich wenig zielführend, Produktionsmitarbeitern zu erklären, sie sollen den Economic Value Added™ erhöhen, da diese Kennzahl für Mitarbeiter wohl zu abstrakt ist, um konkrete Auswirkungen im Handeln zu haben. Dazu müsste sie in ihre Komponenten aufgeteilt und im Detail erläutert werden. Neue Kennzahlen können aber auch dann wirkungslos bleiben, wenn sie mit anderen Zielen oder Interessen in Konflikt stehen und daher ignoriert werden. Wenn die Unternehmensleitung durch ein neues System versucht, neue Prioritäten zu setzen, der direkte Vorgesetzte einer Mitarbeiterin deren Leistung aber weiterhin wie bisher beurteilt, so wird das System wohl wenig Auswirkung auf das Verhalten dieser Mitarbeiterin haben. Um die gewünschten Wirkungen zu entfalten, braucht es also eine Konsistenz in der von Controlling-Instrumenten innerhalb des Unternehmens transportierten „message“. Mangelnde Wirkung ist aber nur ein mögliches Problem. Es kann auch passieren, dass ein neues System andere Wirkungen entfaltet als jene, die beabsichtigt waren. Das geschieht unter anderem dann, wenn eine Kennzahl ein Ziel nicht präzise operationalisiert. Steven Kerr hat dieses Phänomen mit dem treffenden Spruch „On the folly of rewarding A, while hoping for B“ beschrieben. Er nennt als Beispiel eine Universität, die sich zwar exzellente Leistungen in Forschung und Lehre erwartet, aber nur erstere im Zielsystem hinterlegt, was dazu führt, dass 1 18 | CONTROLLING 31 . Jahrgang 2019 Ein Grund für Widerstände kann darin liegen, dass Mitarbeiter Ängste und Sorgen haben, durch das neue System im Nachteil zu sein. Neue Controlling-Systeme schaffen vielfach eine neue Form von Transparenz. Wenn das Verhalten der Mitarbeiter transparenter wird, dann ergeben sich auch verstärkt Möglichkeiten für Vorgesetzte, solches Verhalten zu kontrollieren. So kann die Einführung eines Customer Relationship Management (CRM) Systems einerseits eine Unterstützung für Mitarbeiter darstellen, insofern das System hilft, Kundenkontakte und ähnliches systematisch zu erfassen. Andererseits kann das aber Sorgen der Mitarbeiter darüber auslösen, wie Vorgesetzte solche Daten interpretieren und verwenden. Ängste können auch dadurch entstehen, dass neue Controlling-Systeme neue Anforderungen an die Mitarbeiter stellen. Inhaltliche Ziele können sich verschieben, und neue Ziele erfordern mitunter neue Kompetenzen. Nicht alle Mitarbeiter sehen eine solche Herausforderung als Chance, sich weiterzuentwickeln. Aber selbst dann, wenn keine besonderen Kompetenzen erforderlich sind, kann eine Systemumstellung auf Widerstand in der Organisation stoßen. Neue Systeme ändern bisherige Arbeitsweisen und das reicht manchmal bereits aus, um Widerstand zu erzeugen. Nach dem Motto „Wir haben das schon immer so gemacht“ braucht es dann mitunter Überzeugungsarbeit, um die Vorteile des neuen Systems deutlich zu machen. Generell zeigen Forschungsarbeiten, dass eine (partielle) Einbeziehung von Mitarbeitern bei der Entwicklung neuer Systeme von Vorteil ist (vgl. Wouters/Wilderom, 2008). Dies führt nicht nur dazu, dass sich Mitarbeiter wertgeschätzt (und nicht übergangen) fühlen. Oft profitiert eine solche Einbeziehung auch von der Expertise der Personen, die die Systeme letztlich nutzen sollen. Neben diesen verhaltensbezogenen Aspekten gilt es schließlich, auch die Komplexität eines Einführungsprozesses nicht zu unterschätzen. Nicht nur beim Bau von Flughäfen oder Krankenhäusern oder bei ähnlichen Infrastrukturprojekten kommt es mitunter zur Unterschätzung von Kosten- und Zeitbedarf. Auch die Implementierung neuer Controlling-Systeme kann sich als komplexer erweisen als ursprünglich gedacht. Womöglich haben vorhandene Daten nicht jenes Format, welches das neue System erfordert, oder bestehende operative Prozesse sind nicht mit der neuen Systemlogik kompatibel. Das Beispiel des Lebensmitteldiscounters Lidl zeigt, dass manchmal Jahre vergehen, bis ein Implementierungsversuch gestoppt wird. Lidl hatte laut Medienberichten rund 500 Mio. Euro in ein Entwicklungsprojekt mit SAP gesteckt, um ein neues Warenwirtschaftssystem Lehre zu wenig Beachtung findet. Ein anderes Beispiel ist ein Unternehmen, welches langfristige Gewinne erhofft, aber den Beitrag zum Gewinn nur durch (kurzfristige) Jahresziele der Mitarbeiter misst und damit Maßnahmen mit längerfristigem Gewinnpotenzial unwahrscheinlich macht. In solchen und ähnlichen Fällen bewirken Kennzahlen Verhaltensänderungen, aber eben nicht genau jene, die sich die Organisation eigentlich wünscht bzw. auf die Fahnen schreibt. Das dahinterliegende Problem hierbei ist freilich, dass Kennzahlen und andere Zielvorgaben nie eine vollständige Handlungsanleitung für Mitarbeiter bieten. Sie stellen immer eine Abstraktion realer Gegebenheiten dar, welche gegenüber der tatsächlichen Praxis zurückbleibt. Letztlich ist die Funktionsweise von Kennzahlen und anderen Zielvorgaben darauf angewiesen, dass sie auf vernünftige Art und Weise angewandt werden, und das heißt, dass sich auch Anwender (und nicht nur das Management) die Frage stellen sollten, was mit diesen Kennzahlen eigentlich beabsichtigt wird und was nicht (vgl. Jordan/ Messner, 2012). Andernfalls kann es dazu kommen, dass zwar Kennzahlen „gute“ Werte aufweisen, die Organisation aber insgesamt nicht das leistet, was sie sollte. Dysfunktionale Effekte können mitunter auch dramatische Ausmaße annehmen. Wenn sich Mitarbeiter so sehr an einzelnen Zielvorgaben orientieren, dass sie alles daransetzen, diese zu erreichen, dann bleiben Vernunft und moralische Integrität mitunter auf der Strecke und das Ergebnis ist nicht im beabsichtigten Sinne des Unternehmens. Dies zeigen zahlreiche Beispiele aus der Unternehmenspraxis, bei denen ein aggressiver Einsatz von Zielvorgaben dazu geführt hat, dass Mitarbeiter letztlich sogar unrechtmäßige Wege zur Zielerreichung gewählt haben. In der US-Bank Wells Fargo beispielsweise haben Mitarbeiter über Jahre hinweg Konten für Kunden angelegt, ohne dass letztere davon Bescheid wussten. So gelang es ihnen, die sehr hochgesteckten Verkaufsziele zu erreichen – allerdings eben mit der Konsequenz, dass dieses unrechtmäßige Verhalten letztlich an die Öffentlichkeit kam und die Bank hohe Strafen dafür zahlen musste. In solchen Fällen liegt das Problem meist nicht nur an den hochgesteckten Zielwerten und dem individuellen Fehlverhalten, sondern an der Unternehmenskultur als ganzer. Probleme und Widerstände bei der Einführung Der zweite Themenkomplex bezieht sich auf Probleme und Widerstände bei der Implementierung neuer Controlling-Systeme. Ein neues System bedeutet oft eine Umstellung im Denken und Handeln für die Mitarbeiter und ist für diese nicht immer nachvollziehbar. INSTRUMENTE ERFOLGREICH EINSETZEN Spez ia lausgabe Früh jahr 2019 | 1 19 AUTORENVORSTELLUNG Univ.-Prof. Dr. Martin Messner ist Universitätsprofessor für Controlling und Rechnungswesen an der Fakultät für Betriebswirtschaft der Leopold-Franzens-Universität Innsbruck. E-Mail: martin.messner@uibk.ac.at konzernweit einzusetzen, hat das Projekt aber letztlich nach sieben Jahren eingestellt. Berichten zufolge war ein zentrales Problem offenbar, dass das Unternehmen nicht bereit war, die unternehmensinternen Prozesse den typischen Systemanforderungen anzupassen. Es ist empfehlenswert, sich vor der Umstellung bestehender bzw. der Einführung neuer Controlling-Systeme darüber Gedanken zu machen, wie diese von den Mitarbeitern aufgenommen werden. Wenngleich sich die tatsächlichen Wirkungen eines Systems nie vollständig ex ante abschätzen lassen, so kann ein früher Reflexionsprozess zumindest einige der in diesem Artikel dargestellten Risiken und Nebenwirkungen vermeiden oder entschärfen helfen. LITERATUR Kerr, S., On the folly of rewarding A, while hoping for B, in: Academy of Management Journal, Vol. 18 (1986), No. 4, pp. 769-783. Handelsblatt Global Online, Lidl software disaster another example of Germany’s digital failure, https://global.handelsblatt.com/companies/lidl-softwareflop-germany-digital-failure-950223, Stand: 24.10.2018. Handelsblatt Online, Scheinkonten-Skandal deutlich größer als angenommen, https://www.handelsblatt.com/finanzen/banken-versicherungen/wells-fargoscheinkonten-skandal-deutlich-groesser-als-angenommen/20267438.html?ticket=ST-12281879-OGMUwcYdWBF6iAlYV1xb-ap2, Stand: 31.08.2017. Jordan, S./Messner, M., Enabling control and the problem of incomplete performance indicators, in: Accounting, Organizations and Society, Vol. 37 (2012), I. 8, pp. 544-564. Wouters, M./Wilderom, C., Developing performance-measurement systems as enabling formalization: A longitudinal field study of a logistics department, in: Accounting, Organizations and Society, Vol. 33 (2008), I. 4-5, pp. 488-516. Erhältlich im Buchhandel oder bei: beck-shop.de | Verlag Franz Vahlen GmbH · 80791 München kundenservice@beck.de | Preise inkl. MwSt. | 166729 Bringt messbare Erfolge. CONTROLLING – Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung 31. Jahrgang. 2019.. Erscheint 6 x jährlich. Testen Sie 2 Ausgaben gratis. Sie erhalten die CONTROLLING im Anschluss im Abo, wenn Sie nicht bis eine Woche nach Erhalt des 2. Gratis-Heftes abbestellen. Regulärer Preis € 235,– jährlich (6 Ausgaben), inkl. Online-Zugang zum Controlling-Archiv auf www.elibrary.vahlen.de. Vorzugspreis € 150,– jährlich für Studierende fachbezogener Studiengänge (gegen Nachweis) und für Abonnenten der Zeitschrift BC. Preis jeweils inkl. MwSt., zzgl. Vertriebs-/Direktbeorderungsgebühren (€ 9,10/€ 5,–) € 14,10 jährlich. Abbestellung bis 6 Wochen vor Jahresende. Bestellen Sie Ihr Probe-Abo … und Sie erhalten als Dankeschön für Ihr Interesse die 97-seitige Sonderausgabe »Transformation im Controlling: Umbrüche durch VUCA-Umfeld und Digitalisierung« Mehr Informationen: beck-shop.de/go/CG IHR GESCHENK CONTROLLING SPEZIAL UND 2 AUSGABEN KOSTENLOS TESTEN Anzeige

Zusammenfassung

Controlling-Instrumente sind aus dem Managementalltag nicht mehr wegzudenken. Sie werden sowohl zu routinemäßigen Zwecken als auch zur Unterstützung spezifischer Entscheidungen verwendet. Sie helfen, Transparenz zu schaffen, das Verhalten der Mitarbeiter zu steuern, den Erfolg von Maßnahmen zu kontrollieren und Schlussfolgerungen für zukünftiges Handeln abzuleiten. Doch nicht immer können Instrumente die Erwartungen, die an sie gestellt werden, erfüllen. Mitunter entstehen beim Einsatz von Controlling Instrumenten Risiken und Nebenwirkungen, die im Auge behalten werden sollten. Zum einen kann der tägliche Einsatz solcher Instrumente andere als die intendierten Wirkungen haben; zum anderen kann es bereits bei der Implementierung zu Problemen und Widerständen kommen. Diese beiden Themenkomplexe werden im Folgenden näher beleuchtet.

References

Abstract

Month by month, Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung publishes peer-reviewed, applied research contributions for business management, accounting and reporting. Key elements of succesful corporate controlling are presented in an analytic, well-structured manner.

Language: German.

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Zusammenfassung

Die Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung liefert Monat für Monat fundierte und anwendungsorientierte Fachbeiträge für das Management sowie das Finanz- und Rechnungswesen in Unternehmen. Klar gegliedert und strukturiert werden für alle Controlling-Bereiche die Faktoren für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung aufgezeigt.

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