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Philipp Hönnige, Self Controlling in:

Controlling, page 83 - 85

CON, Volume 31 (2019), Issue 4, ISSN: 0935-0381, ISSN online: 0935-0381, https://doi.org/10.15358/0935-0381-2019-4-83

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Zugang zum Drill-Down Reporting Zugang zu Reports Zugang zu analytischen Funktionen Erstellung von Reports Erstellung von Informationen Nutzung von Informationen Neue Datenquellen einbinden Erstellung von Mashups Erstellung von Informationsressourcen gering gering hoch hoch Systemunterstützung S el b st än d ig ke it Abb. 1: Stufen des Self-Service Konzepts (entnommen aus Rohe/Hoffjan, 2018, S. 19, basierend auf Alpar/Schulz, 2016, S. 152) Self Controlling Philipp Hönnige, M.Sc. Stuttgart Kennzeichnung Der Begriff „Self Controlling“ beschreibt die Übernahme von Controlleraufgaben durch die Fachbereiche bzw. die Führungskräfte selbst. (vgl. Weber et al., 2001, S. 8 f.). Self Controlling wird durch technologischen Fortschritt ermöglicht und basiert häufig auf Self-Service Business Intelligence. Diese bezeichnet das Konzept einer IT-Umgebung, das es deren Anwendern ermöglicht, sich unabhängig von der IT- und Controlling-Abteilung zu informieren und eigene Analysen und Berichte zu erstellen. Hierfür ist ein direkter und individueller Zugriff der Anwender auf die für sie relevanten Informationen notwendig (vgl. Rohe/Hoffjan, 2018, S. 18 f.). Wesentliche Triebkraft für die Entwicklung und den Einsatz von Self-Service Lösungen ist die zunehmende Dynamik moderner Wettbewerbsmärkte. Diese hat zur Folge, dass in den Fachbereichen vieler Unternehmen eine zunehmende Menge an Informationen immer schneller verarbeitet werden muss. Aus diesem Grund wird von Fachabteilungen vermehrt gefordert, Analysen selbständig und flexibel durchführen zu können. Hierdurch können Anpassungsfähigkeit und Reaktionsschnelligkeit erhöht werden, um Entscheidungsprozesse zu beschleunigen. Dies ist notwendig, da die bei Controlling- oder IT-Abteilungen angeforderten Informationen bei der Bereitstellung oftmals bereits veraltet sind. Klassische Business Intelligence-Lösungen sind zu starr und unflexibel, um diese Forderungen erfüllen zu können (vgl. Rohe/Hoffjan, 2018, S. 17 f.). Stufen des Self-Service Konzepts Das Self-Service Konzept kann in drei übergeordnete Stufen eingeteilt werden (vgl. Abb. 1): Die Einstufung erfolgt entlang der Dimensionen Systemunterstützung und Selbständigkeit des Anwenders (nachfolgend in Anlehnung an Alpar/Schulz, 2016, S. 152 f.). Die Nutzung von Informationen stellt die erste Stufe dar. Sie ist durch eine geringe Systemunterstützung und eine geringe Selbständigkeit des Anwenders gekennzeichnet. In dieser Stufe wird Anwendern Zugang zu bereits erstellten Reports gewährt. Abhängig von der jeweiligen Ausgestaltung des Systems können Anwender bestimmte Größen ändern, um Auswertungen zu spezifizieren. Eine weitere Funktion auf dieser Stufe ist der Zugang zum Drill-Down Reporting. Hierbei haben Anwender die Möglichkeit, ihre Analyse auf einem hochaggregierten Level zu starten und schrittweise zu verfeinern. Der zentrale Vorteil dieser Stufe ist, dass Anwender keine spezifischen Analysefähigkeiten brauchen, um Auswertungen durchführen zu können. Auf der zweiten Stufe haben Anwender die Möglichkeit, Informationen zu erstellen. Anwender haben dabei Zugriff auf Daten des niedrigsten Aggregationsniveaus. Sie entscheiden selbst, welche Daten herangezogen und wie diese in Beziehung gesetzt werden. Dies hat den Vorteil, dass Anwender bei der Auswahl und Verknüpfung von Daten nicht mehr von Business Intelligence Spezialisten abhängig sind, die die genauen Anforderungen des jeweiligen Anwenders nicht kennen. Es besteht jedoch die Gefahr, dass falsche Daten ausgewählt 82 CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG oder Daten falsch aggregiert werden, weil Anwender weniger Fachwissen über komplexe Datenbeziehungen haben als die jeweiligen Spezialisten. Zusätzlich zur Erstellung von Reports haben Anwender auf dieser Stufe Zugang zu analytischen Funktionen wie Predictive Analytics und Text Mining. Aufgrund der Komplexität dieser analytischen Funktionen besteht das erhöhte Risiko, dass bei fehlendem Fachwissen der Anwender Analysen falsch durchgeführt werden. Die Erstellung von Informationsressourcen stellt die dritte Stufe des Self-Service Konzepts dar. Einige Funktionen dieses Levels gehen weit über die Möglichkeiten traditioneller Business Intelligence Systeme hinaus. In traditionellen Business Intelligence Systemen werden Daten aus verschiedenen Quellen in einer Quelle zusammengefasst. Externe, nicht von der IT- oder Controlling-Abteilung bereitgestellte Daten können für die Analyse nicht hinzugezogen werden. Beim Self-Service Konzept ist der Einbezug externer Daten möglich. Anwender können selbständig neue Datenquellen einbinden, die von der IT- oder Controlling-Abteilung noch nicht vorverarbeitet wurden. Dabei erstellen Anwender neue Informationsressourcen, indem sie externe Daten mit bereitgestellten Daten verknüpfen. Hierbei besteht das Risiko, dass die in die Analyse einbezogenen Daten keine ausreichende Qualität aufweisen oder externe und bereitgestellte Daten falsch verknüpft werden. Neben der Einbindung neuer Datenquellen ist die Erstellung von Mashups eine weitere Möglichkeit zur Erstellung von Informationsressourcen. Anwender können dabei von der IT-Abteilung vordefinierte Funktionalitäten kombinieren und daraus beispielsweise Dashboards generieren. Für die adäquate Nutzung der komplexen Funktionen dieser Ebene benötigen Anwender das entsprechende Fachwissen. Anwendergruppen Anwender von Self-Service Lösungen können unabhängig von ihrem konkreten Einsatzbereich in drei Gruppen eingeteilt werden (vgl. Gluchowski et al., 2008, S. 105). Jede einzelne Anwendergruppe hat spezielle Anforderungen an das Self-Service System. Für Unternehmen ist es wichtig, den jeweiligen Anwendergruppen die richtigen Funktionen zur Verfügung zu stellen (vgl. Stodder, 2015, S. 5 f.; Rohe/Hoffjan, 2018, S. 18 ff.). Zur Anwendergruppe der Informationskonsumenten gehören insbesondere Führungskräfte, die als Berichtsempfänger und Entscheidungsträger agieren (vgl. Rohe/ Hoffjan, 2018, S. 18). Informationskonsumenten nutzen im Wesentlichen Funktionen der ersten Stufe des Self-Service. Sie wollen auf aufbereitete, strukturierte Daten zugreifen, ohne eine weitergehende Analyse zu machen oder die Forderung zu stellen, Daten selbst kombinieren zu können. Dieser Informationsbedarf kann durch weitgehend standardisierte Sichten auf die verfügbaren Daten befriedigt werden. Im Gegensatz zu Informationskonsumenten greifen Analytiker als weitere Anwendergruppe auf umfangreiche Analysemöglichkeiten zur Erstellung von Informationen zurück. Analytiker bewegen sich frei und selbständig im Datenraum mit dem Ziel, Chancen und Risiken des Unternehmens zu identifizieren und Fehlentwicklungen entgegenzusteuern. Die Spezialisten als dritte Anwendergruppe nutzen umfangreiche, anspruchsvolle Funktionen, um formal komplizierte Aufgabenstellungen zu lösen. Dabei werden umfangreiche Modelle zur Analyse von Abhängigkeiten mit dem Ziel eingesetzt, Ursache-Wirkungsbeziehungen erklären zu können (vgl. Gluchowski et al., 2008, S. 105 ff.). Empirische Ergebnisse zum Einsatz von Self-Service Eine Studie von Schäffer/Weber (2017) untersucht den Einsatz von Self-Service in Unternehmen. Im Jahr 2012 wurde erwartet, dass im Jahr 2017 47 % der Unternehmen Self-Service für das Management implementiert haben. Rückwirkend betrachtet waren es im Jahr 2017 jedoch nur 16 % der Unternehmen. Darüber hinaus wird gezeigt, dass der Anteil der Unternehmen mit flexiblem Self-Service nach anfänglichem Aufschwung wieder gesunken ist (18 % in 2012, 32 % in 2015, 16 % in 2017). Im Gegensatz dazu werden standardisierte Lösungen zur Informationsbereitstellung nach anfänglichem Rückgang wieder beliebter (39 % in 2012, 25 % in 2015, 33 % in 2017; vgl. Weber/Wiegmann, 2018, S. 25). Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass die Einführung von Self-Service nicht nur positive Effekte, wie beispielsweise ein besseres Geschäftsverständnis bei Managern, haben kann, sondern auch schwerwiegende negative Aspekte. Bei nicht hinreichender Standardisierung besteht das Risiko, dass die vielfältigen Möglichkeiten des Self-Service Systems ausgenutzt werden, um Eigeninteressen durchzusetzen, wodurch Meetings und Entscheidungsprozesse ineffizient werden können (vgl. Weber/Wiegmann, 2018, S. 24 ff.). Literatur Alpar, P./Schulz, M., Self-Service Business Intelligence, in: Business & Information Systems Engineering, 58. Jg. (2016), H. 2, S. 151–155. Gluchowski, P./Gabriel, R./Dittmar, C., Management Support Systeme und Business Intelligence – Computergestützte Informationssysteme für Fach- und Führungskräfte, 2. Aufl., Berlin/Heidelberg 2008. Rohe, M./Hoffjan, A., Konzeptionelle Analyse von Self-Service Business Intelligence und deren Gestaltungsmöglichkeiten, in: Controlling – LEXIKON 31. JAHRGANG 2019 · 4/2019 83 Erhältlich im Buchhandel oder bei: vahlen.de | Verlag Franz Vahlen GmbH · 80791 München kundenservice@beck.de | Preise inkl. MwSt. | 169836 P o rt o fr e ie L ie fe ru n g va h le n . d e /2 4 0 4 58 50 Start-ups erfolgreich etablieren. Maurya Scaling Lean 2019. 235 Seiten. Kartoniert € 26,90 ISBN 978-3-8006-5755-1 Scaling Lean bietet eine unverzichtbare Anleitung zum Messen eines Start-up-Erfolgs. Es liefert die wichtigsten Kennzahlen, mit denen der Output eines funktionierenden Geschäftsmodells gemessen, der Puls des Unternehmens bestimmt und die Ergebnisse an Investoren kommuniziert werden. Ein kluges Buch für kluge Gründer, die etwas verändern wollen. Es wird Ihren Blick auf Ihr Projekt von Grund auf verändern. Seth Godin, Autor von Linchpin Ein praktischer Leitfaden für bessere Entscheidungen in der Startphase eines Unternehmens.“ Brad Feld, Geschäftsführer bei Foundry Group Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, 30. Jg. (2018), H. 4, S. 17–23. Schäffer, U./Weber, J., Die Zukunftsthemen des Controllings – Ergebnisse der dritten WHU-Zukunftsstudie, Vallendar 2017. Stodder, D., Visual Analytics for Making Smarter Decisions Faster – Applying Self-Service Business Intelligence Technologies to Data-Driven Objectives, TDWI Best Practices Report, Renton, 3. Quartal 2015, 2015. Weber, J./David, U./Prenzler, C., Controller excellence: strategische Neuausrichtung der Controller, Vallendar 2001. Weber, J./Wiegmann, L., Self-Service BI – Fluch oder Segen?, in: Controlling & Management Review, 62. Jg. (2018), H. 2, S. 24–31. SELF CONTROLLING 84 CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG

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Abstract

Month by month, Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung publishes peer-reviewed, applied research contributions for business management, accounting and reporting. Key elements of succesful corporate controlling are presented in an analytic, well-structured manner.

Language: German.

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Zusammenfassung

Die Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung liefert Monat für Monat fundierte und anwendungsorientierte Fachbeiträge für das Management sowie das Finanz- und Rechnungswesen in Unternehmen. Klar gegliedert und strukturiert werden für alle Controlling-Bereiche die Faktoren für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung aufgezeigt.

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