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Michael Speth, Burkhard Pedell, Herausforderungen für die Steuerung interorganisational verteilter Produktentwicklungsprojekte in:

Controlling, page 14 - 22

CON, Volume 31 (2019), Issue 3, ISSN: 0935-0381, ISSN online: 0935-0381, https://doi.org/10.15358/0935-0381-2019-3-14

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Herausforderungen für die Steuerung interorganisational verteilter Produktentwicklungsprojekte Michael Speth, M.Sc., ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Controlling an der Universität Stuttgart. Prof. Dr. Burkhard Pedell ist Inhaber des Lehrstuhls für Controlling an der Universität Stuttgart und Mitherausgeber der Zeitschrift Controlling. Um das Potenzial, das sich Unternehmen aus einer gemeinsamen Produktentwicklung mit Partnern versprechen, nutzen zu können, gilt es, die damit einhergehenden Herausforderungen innerhalb des Managements von verteilten Produktentwicklungsprojekten zu erkennen und zielgerichtet zu steuern. Dazu werden die Gestaltungsparameter einer verteilten Produktentwicklung dargestellt, welche den Rahmen für die laufende Steuerung bilden. Auf dieser Basis werden potenzielle Steuerungsprobleme identifiziert und analysiert sowie exemplarische Steuerungsmaßnahmen vorgestellt. Michael Speth und Burkhard Pedell 1. Interorganisational verteilte Produktentwicklung als Wettbewerbsfaktor Aus Sicht eines Unternehmens besteht das Ziel der Produktentwicklung in der Befriedigung von Bedürfnissen der Kunden nach innovativen Produkten, die zur richtigen Zeit mit einer gegebenen Funktionalität und Qualität sowie zu einem bestimmen Preis am Markt angeboten werden. Demnach ist die Produktentwicklung entscheidend für die Fähigkeit eines Unternehmens, im Wettbewerb zu bestehen, und bildet somit einen zentralen Erfolgsfaktor (vgl. Kersten/Kern, 2004, S. 230). In den vergangenen Jahren zeigte sich eine Ver- änderung des unternehmerischen Umfelds, welches unter anderem durch intensiveren Wettbewerb und eine erhöhte Dynamik gekennzeichnet ist (vgl. Yeniyurt et al., 2014, S. 291). Diese Veränderung führte auch zu einer Veränderung der Produktentwicklung. Als Treiber sind hier zum einen veränderte Anforderungen der Kunden zu nennen. Individualität steht zunehmend im Vordergrund, wodurch die Anzahl an angebotenen Modell- und Produktvariationen steigt (vgl. Boutellier et al., 2008, S. 17 f.). Verstärkt wird dies durch die Erschließung neuer Märkte und die damit eng verbundene Notwendigkeit der internationalen Konkurrenzfähigkeit der Produkte (vgl. Kleinschmidt et al., 2007, S. 419 f.). Hinzu kommen eine erhöhte Unsicherheit und erhöhte Kosten von Produktentwicklungsprojekten sowie kürzer werdende Produktlebenszyklen (vgl. Hagedoorn, 2002, S. 480). Zum anderen ist eine Zunahme der Komplexität von Produkten als weiterer Treiber zu nennen. Deutlich wird dies bspw. anhand der Entwicklung eines Automobils. Moderne Kraftfahrzeuge sind durch eine hochgradige technische Vielschichtigkeit gekennzeichnet. Mechanische und elektronische Komponenten kommunizieren hierbei über ein IT-System (Steuergerät), um technologische Neuerungen wie etwa den Einsatz von Fahrassistenzsystemen zu ermöglichen. Dadurch erhöhen sich neben der Komplexität des Produkts auch die Komplexität und Interdisziplinarität des Entwicklungsprozesses. Ein einzelnes Unternehmen ist selten in der Lage, das notwendige Know-How sowie die notwendigen Ressourcen für die Entwicklung aller Teilsystemen des gesamten Produkts bereitzustellen. Unternehmen suchen daher nach externen Entwicklungspartnern, die die fehlende Expertise bereitstellen können und dabei helfen, die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen langfristig sicherzustellen (vgl. Albers et al., 2015, S. 74; van der Meer-Kooistra/Scapens, 2015, S. 68; Yeniyurt et al., 2014, S. 291). 14 CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Zentrale Aussagen Die Vorteile einer VPE bestehen in der Erweiterung des Know-Hows sowie der Reduzierung der Entwicklungszeit, -kosten und -risiken. Eine VPE lässt sich anhand von verschiedenen Gestaltungsparametern charakterisieren. Diese bilden gleichzeitig als Determinanten den Rahmen für die laufende Steuerung. Um einen Nutzen aus einer VPE ziehen zu können, müssen Steuerungsprobleme systematisch erfasst und gezielt mit Maßnahmen adressiert werden. In der Konsequenz arbeiten Unternehmen in Abhängigkeit von der Art des Entwicklungsprojekts und des dafür notwendigen Know-Hows mit verschiedensten Partnern (z. B. Forschungseinrichtungen, Zulieferer, Wettbewerber) zusammen. Infolge ist die Zusammenarbeit von einer gesteigerten räumlichen und zeitlichen Verteilung gekennzeichnet (vgl. Kern, 2016, S. 455). Darüber hinaus ist ein Produktentwicklungsprozess sehr zeit- und kostenintensiv sowie hinsichtlich des Problemlösungsprozesses schwer vorhersehbar. Neben der Bündelung von Kompetenzen und Ressourcen versprechen sich Unternehmen von einer Verteilung der Produktentwicklung daher weitere Vorteile wie eine Reduzierung der Kosten, der Zeit sowie der Risiken von Entwicklungsaktivitäten (vgl. Hofman et al., 2017, S. 750; Knudsen, 2007, S. 119 f.). Auf der anderen Seite entstehen durch eine gemeinsame Produktentwicklung neben den zahlreichen Vorteilen auch Herausforderungen für die Steuerung verteilter Projekte. So entsteht etwa durch die Zusammenarbeit über organisatorische Grenzen hinweg ein erhöhter Aufwand für die Projektkoordination. Diese ist bspw. für das Monitoring sowie die Sicherstellung des notwendigen Informations- bzw. Wissensaustauschs zwischen den jeweiligen Partnern innerhalb eines Projekts verantwortlich (vgl. Gerwin, 2004, S. 241). Darüber hinaus besteht die Gefahr von opportunistischem Verhalten innerhalb eines Projekts und eines damit verbundenen Wissensabflusses. Die Vermeidung dieser ungewollten Effekte liegt im Verantwortungsbereich der Projektsteuerung (vgl. Hofman et al., 2017, S. 741; Coletti et al., 2005). Aus diesem Grund ist das Ziel dieses Beitrags die Analyse von potenziellen Steuerungsproblemen, die mit einer verteilten Produktentwicklung einhergehen. Im folgenden Abschnitt wird die begriffliche Abgrenzung einer verteilten Produktentwicklung (VPE) vorgenommen und die kennzeichnenden Determinanten zur Charakterisierung einer VPE werden dargestellt. Abschnitt 3 gibt einen Überblick über potenzielle Steuerungsprobleme, die in den Abschnitten 4 bis 7 jeweils analysiert werden. Zudem werden exemplarische Maßnahmen zur Handhabung dieser Probleme aufgezeigt. Abschnitt 8 schließt den Beitrag mit einem Fazit. 2. Charakterisierung und Gestaltung einer verteilten Produktentwicklung Nach Krause et al. bezeichnet der Begriff „verteilte Produktentwicklung“ im Kern die Arbeitsteilung im Kontext einer Produktentwicklung. Charakteristisch ist dabei das gemeinsame Lösen einer übergeordneten Entwicklungsaufgabe durch die Trennung in Teilaufgaben sowie deren Zuweisung an verschiedene Aufgabenträger. Darüber hinaus gehören ein übergreifender Informationsaustausch durch Kommunikation zwischen den Beteiligten sowie die Integration von Teilergebnissen zu den kennzeichnenden Merkmalen einer VPE (vgl. Krause et al., 1998, S. 14). Gierhardt fügt dieser Begriffsbezeichnung die geografische Trennung der Partner über unterschiedliche Standorte als wesentlichen Aspekt einer VPE hinzu (vgl. Gierhardt, 2001, S. 44). Das Verteilungsprofil eines Entwicklungsprojekts lässt sich anhand unterschiedlicher Parameter charakterisieren. Die Ausgestaltung einer VPE lässt sich anhand verschiedener Parameter charakterisieren, welche gleichzeitig als Determinanten den Rahmen für die laufende Steuerung der VPE bilden. Verteilte Produktentwicklungsprojekte können eine sehr heterogene Zusammensetzung von mehreren Partnern aus unterschiedlichen Organisationen aufweisen, die beispielsweise durch geografische, kulturelle und/oder rechtliche Grenzen getrennt sind (vgl. Anderson Jr. et al., 2008, S. 259). So kann die Entwicklung auf verschiedene Standorte eines Unternehmens oder auch von verschiedenen Unternehmen bzw. rechtlich selbständigen Organisationen verteilt sein (vgl. Kern, 2016, S. 456 f.). Den Ausgangspunkt der Überlegung der vorliegenden Problemstellung bilden bereits laufende verteilte Produktentwicklungsprojekte. Dies bedeutet, dass Entscheidungen vor bzw. zu Beginn eines Projekts, wie etwa die Wahl der Entwicklungspartner oder die Festlegung des Entwicklungstyps, bereits getroffen wurden und damit den Rahmen des laufenden Projekts festlegen. Das individuelle Profil eines Entwicklungsprojekts lässt sich dementsprechend anhand unterschiedlicher Parameter und deren Ausprägungen beschreiben (vgl. Abb. 1). Zur Identifikation dieser Parameter wurde eine Literaturanalyse durchgeführt. Dazu wurden relevante wissenschaftliche Zeitschriften aus den Bereichen Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Rechnungswesen sowie Technologie, Innovation und Entrepreneurship (gemäß VHB-JOURQUAL 3) anhand zuvor definierter Suchbegriffe (z. B. „Distributed New Product Development“, „Co-Development“ etc.) durchsucht. Darüber hinaus wurden einschlägige Fachbücher aus dem Themenbereich der Produktentwicklung sowie Dissertationen zum übergeordneten Thema „verteilte Produktentwicklung“ hinzugenommen. Aus der gesichteten relevanten Literatur wurden die Gestaltungsparameter einer VPE bzw. die Determinanten der laufenden Steuerung identifiziert und im Anschluss weitere relevante SCHWERPUNKT 31. JAHRGANG 2019 · 3/2019 15 Gestaltungsbereich einer VPE / Einflussbereich der laufenden Steuerung Gestaltungsparameter einer VPE / Determinante der laufenden Steuerung Mögliche Ausprägung Quellenverweis Aufgabeninterdependenzen hoch; mittel; niedrig (Ausmaß an Wechselbeziehungen) Wynstra et al., 2012; Kern, 2016 Dauer des Projekts kurz; mittel; lang Diversität landesspezifischer Regulierungen global einheitlich; sehr landesspezifisch Nakamura, 2003 Dynamik hoch; mittel; niedrig (Ausmaß der Aufgabenänderung in Relation zum zeitlichen Fortschritt des Prozesses) Kern, 2016; Picot et al., 1988 Entwicklungstyp Neuentwicklung; Aufbauentwicklung Hofman et al., 2017; Hottenrott et al., 2016; Xu et al., 2013 Komplexität Art und Anzahl der Beziehungen und Elemente Kern, 2016 Entwicklungsaufgabe/ Gegenstand der Entwicklung Produktpolitik Kostenführerschaft; Differenzierung; Nische Anzahl der Partner 1-2; 3-5; 5-10; >10 Gaul, 2001; Gierhardt, 2002 Beziehungseinbettung vorausgehende Zusammenarbeit; unbekannte Partner Hofman et al., 2017; Ding et al., 2013 Bindungsintensität integriert; lose Gaul, 2001 Dauer der Partnerschaft kurz; mittel; lang; unbefristet Kern, 2016 Größe der Organisation Mitarbeiter; Umsatz Gaul, 2001; Gierhardt, 2002 Kompetenz hoch; mittel; niedrig Gaul, 2001; Gierhardt, 2002 Organisation gleiches Unternehmen; anderes Unternehmen Gaul, 2001; Gierhardt, 2002 Ort gleicher Standort; gleiches Land; gleicher Kontinent; anderer Kontinent Gaul, 2001; Gierhardt, 2002; Kern, 2016 Rechtliche Gestaltung nichtvertraglich; austauschvertraglich; gesellschaftsvertraglich Kern, 2016; Specht/Beckmann 1996 Sprache gleiche Sprache; andere Sprache Gaul, 2001; Kern, 2016 Entwicklungspartner Stellung in der Wertschöpfungskette horizontal; vertikal; diagonal Kern, 2016 Anzahl der Entwicklungsteams 1-2; 3-5; 5-10; >10 Datenzugriff ja; nein Gaul, 2001; Gierhardt, 2002 Methodenkompatibilität ja; nein Gaul, 2001; Gierhardt, 2002 Technologische Kompatibilität ja; nein Gaul, 2001; Gierhardt, 2002 Entwicklungsprozess Verteilung der Ressourcen Poolung; Technologietransfer Kern, 2005; Gierhardt, 2002 Abb. 1: Determinanten der Steuerung laufender verteilter Produktentwicklungsprojekte Parameter/Determinanten aus weiterführenden Überlegungen abgeleitet und ergänzt. Der Gestaltungsbereich einer VPE bildet den Einflussbereich der laufenden Steuerung. Die ermittelten Determinanten wurden dann in drei Gestaltungsbereiche/Einflussbereiche eingeteilt. Der erste Einflussbereich klassifiziert Determinanten, die sich auf die Entwicklungsaufgabe und/oder den Gegenstand der Entwicklung beziehen. So kann die Entwicklungsaufgabe etwa anhand ihrer Komplexität charakterisiert werden. Diese lässt sich durch die Art und Anzahl an Elementen des Gegenstands der Entwicklung sowie durch die Anzahl und Differenziertheit der Beziehungen, in denen diese zueinander stehen, beschreiben (vgl. Kern, 2016, S. 460). Eine weitere Determinante dieses Einflussbereichs bildet die Diversität landesspezifischer Regularien. Bei einer Zusammenarbeit über Ländergrenzen hinweg können unterschiedliche regulatorische Rahmenbedingungen der jeweiligen Länder vorliegen, die sich z. B. in landesspezifischen Vorschriften hinsichtlich der Eigenschaften eines Produktes niederschlagen, wie die Vorgabe maximaler Abgasemissionswerte von Kraftfahrzeugen (vgl. Nakamura, 2003, S. 47). Der zweite Einflussbereich kategorisiert Determinanten, die die Partner eines verteilten Entwicklungsprojekts charakterisieren. Dazu gehören Faktoren wie die Stellung der Partner in der Wertschöpfungskette, indem horizontale, vertikale und diagonale Partnerschaften unterschieden werden, sowie der Standort und die Sprache der Partner (vgl. Kern, 2016, S. 459; Gaul, 2001, S. 92). Weitere relevante Determinanten bilden unter anderen die Beziehungseinbettung, im Sinne einer vorausgehenden Zusammenarbeit zu einem früheren Zeit- HERAUSFORDERUNGEN FÜR DIE STEUERUNG INTERORGANISATIONAL VERTEILTER PRODUKTENTWICKLUNGSPROJEKTE 16 CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG punkt (vgl. Hofman et al., 2017, S. 740), und die Bindungsintensität zwischen den Partnern, die beschreibt, ob die Partner lediglich zuvor definierte Ergebnisse austauschen oder integriert an einer Problemlösung arbeiten (vgl. Gaul, 2001, S. 93). Der letzte Einflussbereich beinhaltet Determinanten, die den Prozess einer verteilten Produktentwicklung beschreiben. So wird der Prozess etwa durch die Anzahl der verteilten Entwicklungsteams beeinflusst, indem bspw. die Komplexität mit zunehmender Anzahl steigt. Darüber hinaus sind weitere Determinanten aufgelistet, die die technologische und methodische Kompatibilität der Partner kennzeichnen. Erstere sagt aus, inwiefern geeignete technische Schnittstellen vorhanden sind sowie Daten und Ergebnisse zwischen den Partnern ausgetauscht und durch technische Tools (weiter)verwendet werden können. Die methodische Kompatibilität beschreibt hingegen, inwiefern die erarbeiteten Ergebnisse eines Partners inhaltlich von einem anderen Partner im Verlauf des Prozesses weiter genutzt werden können und umgekehrt. Der Umstand der Vereinbarkeit der gängigen verwendeten Methoden der Produktentwicklung der jeweiligen Partner steht hierbei im Vordergrund (vgl. Gaul, 2001, S. 94). 3. Überblick über potenzielle Steuerungsprobleme Eine gemeinsame bzw. kooperative Produktentwicklung ist nur dann sinnvoll, wenn die beteiligten Unternehmen einen Mehrwert aus ihr ziehen können. Um jedoch von den Vorteilen profitieren zu können, gilt es, diverse Herausforderungen zu beachten, die mit dem Verteilungszustand eines Entwicklungsprojekts einhergehen. Ausgehend von der Basis einer VPE, die arbeitsteilige Lösung eines Entwicklungsproblems, wird letzteres in Teilprobleme zerlegt und entsprechend auf die Aufgabenträger verteilt. Die Herausforderung besteht darin, dies in einem Verbund von eigenständigen Organisationen zu realisieren. Um die Arbeitspakete entsprechend über Organisationsgrenzen hinweg zu verteilten, entsteht ein erhöhter koordinativer Aufwand. Dieser zeigt sich nicht nur in der Aufgabenverteilung, sondern auch in der Abstimmung und Integration der beteiligten Entwicklungspartner sowie im Monitoring des Projekts (vgl. Kern, 2016, S. 458; Hottenrott/Lopes-Bento, 2016, S. 773 f.). Die Relevanz der Steuerung bzw. Koordination wird in mehreren Studien gezeigt und ist oft von entscheidender Bedeutung in VPE (z. B. Gerwin, 2004; Hofman et al., 2017; Bstieler/ Hemmert, 2010; Parker/Brey, 2015). In einer VPE existieren unterschiedliche Steuerungsprobleme. Das Auftreten und das Ausmaß dieser Steuerungsprobleme sind dabei vom Verteilungszustand einer VPE und damit von der Ausprägung der Determinanten abhängig, also bspw. von der Verteilung und Diversifikation der Partner (vgl. Hottenrott/Lopes-Bento, 2016, S. 774 ff.). Nachfolgend wird auf die potenziellen Steuerungsprobleme von VPE eingegangen. Dafür wurde die gesichtete relevante Literatur aus Abschnitt 2 analysiert. Einen Überblick über die potenziellen Steuerungsprobleme gibt Abb. 2. Die Tabelle basiert in Grundzügen auf dem Beitrag von Kern (2016), die einzelne Herausforderungen und Probleme einer VPE beschreibt, diese jedoch nicht konkret in einer Tabelle systematisiert. Die Kategorisierung der Steuerungsprobleme wurde daher stellenweise ergänzt. Darüber hinaus wurde die Zuordnung der Teilaspekte für die Steuerung aus weiterführenden Überlegungen vorgenommen. Insgesamt lassen sich die identifizierten Probleme der laufenden Steuerung von verteilten Entwicklungsprojekten vier Problemkategorien zuordnen. Darüber hinaus werden in der mittleren Spalte zugehörige Teilaspekte für die Steuerung und in der letzten Spalte exemplarische Steuerungsmaßnahmen dargestellt. 4. Integration verteilter Ressourcen Der Verteilungszustand einer VPE stellt die Projektsteuerung vor neue Herausforderungen. Die Integration der über die Partner verteilten Ressourcen eines Entwicklungsprojekts stellt dabei das erste Steuerungsproblem dar. Bei der Neuentwicklung von Produkten – unabhängig davon, ob verteilt oder nicht – bildet die Integration von Wissen das Fundament der Entwicklungsarbeit (vgl. Subramaniam, 2006, S. 542). Wie in Abschnitt 1 beschrieben, liegt eines der Motive einer VPE in der Erweiterung des unternehmensinternen Wissens durch eine Kooperation mit Entwicklungspartnern. Verschiedene Unternehmen bringen dabei unterschiedliche Perspektiven und Kompetenzen ein, um ein vorliegendes Problem zu lösen. Die geografische Trennung der Entwicklungspartner führt allerdings dazu, dass spezifisches Wissen in den organisations- und zum Teil landesübergreifend verteilten Partnerunternehmen verstreut ist. Die Aufgabe der Projektsteuerung besteht demnach darin, diesen global verteilten Wissenspool in den Produktentwicklungsprozess und demnach in das Produkt zu integrieren. Dies zeigt sich auch auf der Individualebene innerhalb von organisationsübergreifenden Entwicklungsteams. Die einzelnen Mitglieder setzen sich dabei aus Mitarbeitern der Partnerfirmen zusammen. Jeder von ihnen besitzt dabei ein spezifisches Wissen, das es in ein kollektives Wissen zu integrieren gilt. Dies hängt jedoch von einer funktionierenden Interaktion zwischen den einzelnen Individuen ab sowie vom Grad, bis zu dem das Wissen innerhalb des Teams effektiv geteilt werden kann (vgl. Bstieler/Hemmert, 2010, S. 487). Die Integration des verteilten Wissens ist daher eines der Probleme, die es zu steuern gilt, um die Potenziale aus einer VPE nutzen zu können. Exemplarische Maßnahmen zur Integration von Wissen bilden hier zum einen Maßnahmen zur För- SCHWERPUNKT 31. JAHRGANG 2019 · 3/2019 17 Steuerungsproblem Teilaspekt für die Steuerung Quellenverweis Exemplarische Maßnahme Integration und Bündelung von spezifischem Wissen der Partner in ein kollektives Wissen. Subramaniam, 2006; Bstieler/Hemmert, 2010 Kommunikationsfördernde Maßnahmen; Schaffung gemeinsamer Datenbanken Personelle Integration durch Abbau personeller Distanzen zwischen den Entwicklungspartnern (z. B. Persönlichkeit, fachlicher Hintergrund, Arbeitsmethoden, Erfahrung, Fertigkeiten). Kern, 2016; Hagel 3rd/Brown, 2005; Boutellier et al., 2008 Persönliche Treffen; Teamtrainings; Co-Location Integration verteilter Ressourcen Technische Integration durch Systeme zur Kommunikation (explizit, implizit) und zum Datenaustausch im Sinne einer integrativen Problemlösung. Kern, 2016; Amaral et al., 2011 Implementierung gemeinsamer IT-Systeme/-Infrastrukturen Koordination unterschiedlicher Entwicklungsprozesse in den Partnerunternehmen hinsichtlich zeitlichen Ablaufs und Anzahl an Entwicklungsschritten. Griffin, 1997; Anderson Jr. et al., 2008 Organisatorische Integration Koordination verteilter Entwicklungsteams auf Projektebene hinsichtlich Meilensteinplanung, Abstimmung von Aufgaben und Tätigkeiten. Kern, 2016 Implementierung eines gemeinsamen organisationsübergreifenden Produktentwicklungsprozesses; Definition von Schnittstellen; Übergreifendes Projektmanagement Überbrückung unterschiedlicher Organisationskulturen der Partner hinsichtlich unterschiedlicher Normen, Praktiken, Routinen und Leitlinien. Trice/Beyer, 1993; Anderson Jr. et al., 2008; Amaral et al., 2011; Kern, 2016 Kulturelle Integration Überbrückung unterschiedlicher Landeskulturen der Partner hinsichtlich unterschiedlicher Normen, Werte, Überzeugungen, Sprache. Gierhardt, 2002; Anderson Jr. et al., 2008; Kern, 2016 Implementierung einer gemeinsamen Kooperationskultur Verhaltensintegration Gezielte Steuerung zur Vermeidung von opportunistischem Verhalten der Partner hinsichtlich der bewussten Ausnutzung gemeinsamer Ressourcen (z.B. Wissen) eines Partners auf Kosten der anderen Partner. Kesteloot/Veugelers, 1995; Coletti et al., 2005; Deeds/Hill, 1996; Das/Teng, 2000; Hofman et al., 2017 Trennen der Entwicklungsaktivitäten zur separaten Bearbeitung durch Entwicklungspartner; Vertrauensfördernde Maßnahmen Abb. 2: Potenzielle Steuerungsprobleme und exemplarische Steuerungsmaßnahmen laufender verteilter Produktentwicklungsprojekte derung von intensiver Kommunikation durch bspw. technologische Infrastrukturen, die einen Wissensaustausch über räumliche Distanzen ermöglichen, und zum anderen die Schaffung einer gemeinsamen Wissensdatenbank, die als gemeinsame Wissensbasis dient und zur Vermeidung von Wissensasymmetrien beiträgt (vgl. Probst et al., 2012, S. 167). Durch die Integration von verteilten Ressourcen werden Wissen, Personen und Technik organisationsübergreifend integriert. Mit letzterem Umstand eng verknüpft ist das Problem der personellen Integration. Um die räumliche Distanz eine VPE zu überwinden, arbeiten die Individuen oftmals in virtuellen Teams zusammen. Probleme bei der Zusammenarbeit innerhalb eines Entwicklungsteams entstehen hierbei durch personelle und soziale Unterschiede. Hindernisse entstehen bspw. dann, wenn Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen, sei es hinsichtlich der Ausbildung, des fachlichen Hintergrunds, der Arbeitsmethoden, der Erfahrungen oder der Fertigkeiten, sich einer gemeinsamen Problemlösung widmen. Dies kann dazu führen, dass Missverständnisse zwischen den Teammitgliedern entstehen oder langwierige Auseinandersetzungen auftreten. All das benötigt Zeit und behindert oder verhindert gar den Lernprozess, welcher zwischen den organisationsübergreifenden Teams stattfinden soll. Im schlimmsten Fall führen die Missverständnisse zu Misstrauen. Dies wiederrum führt dazu, dass die Teammitglieder sich aufgrund ihrer Unterschiede immer weiter voneinander entfernen, anstatt diese unterschiedlichen Hintergründe zu nutzen, um sich gewinnbringend der gemeinsamen Entwicklungsherausforderung zu stellen (vgl. Hagel 3rd/ Brown, 2005, S. 85). Darüber hinaus wird durch die Aspekte der räumlichen Trennung und der Verteilung der Entwicklungspartner über mitunter unterschiedliche Zeitzonen (bspw. im Rahmen von 24h Entwicklungsprojekten) der Aufbau von persönlichen Beziehungen beeinträchtigt. So reduziert sich bspw. die Möglichkeit einer Kommunikation auf elektronisch speicherbare und übertragbare Informationen (vgl. Boutellier et al., 2008, S. 236 f.). Dies führt wiederum zu einer Abnahme von formloser Kommunikation und erschwert den Aufbau von persönlichen Beziehungen bzw. den Abbau von persönlichen Distanzen, die insbesondere in Konfliktfällen zu einer Eskalation führen können. Persönliche Beziehungen sind maßgeblich dafür, dass Teams möglichst schnell ihre Leistungsfähigkeit erreichen. Um die personelle Integration zu fördern, können Maßnahmen ergriffen werden, die zum Abbau von persönlichen Differenzen und zur Stärkung der Kommunikation führen. Hierzu zählen persönliche Treffen der Partner oder Teamtrainings, die in regelmäßigen Abständen durchgeführt werden. Darüber hinaus kann es in gewissen Situa- HERAUSFORDERUNGEN FÜR DIE STEUERUNG INTERORGANISATIONAL VERTEILTER PRODUKTENTWICKLUNGSPROJEKTE 18 CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG tionen sinnvoll sein, organisationsübergreifende Teams räumlich zu integrieren, um eine persönlich Kommunikation und ein gegenseitiges Lernen bestmöglich zu unterstützen (vgl. Kern, 2016, S. 473). Als letzten Punkt in der Kategorie Ressourcenintegration gilt es, die technische Integration der Entwicklungspartner genauer darzulegen. Innerhalb der Produktentwicklung ist es für Unternehmen notwendig, Daten über Organisationsgrenzen hinweg abzugleichen und auszutauschen, was sich in Abhängigkeit der Ausprägung der Verteilung des Entwicklungsprojekts als herausfordernd erweist. So muss ein technischer Rahmen geschaffen werden, innerhalb dessen eine Zusammenarbeit in einem verteilten Entwicklungsprojekt ermöglicht wird, insbesondere durch gemeinsame IT-Systeme (vgl. Amaral et al., 2011, S. 55). Gemeint sind dabei Systeme zur Unterstützung einer persönlichen Kommunikation (z. B. Videokonferenz, E-Mail), aber auch Systeme, die einen Zugriff auf gemeinsame Ressourcen in Form von z. B. gemeinsamen Datenbanken oder CAD-Systemen ermöglichen. Eine besondere Herausforderung stellt dabei der gleichzeitige Zugriff auf Ressourcen, bspw. die Bearbeitung eines Produktmodells zur selben Zeit (synchron) durch mehrere Partner dar, was insbesondere im Rahmen einer integrativen Problemlösung vorteilhaft ist. Die Ausgestaltung der technischen Systeme ist dabei abhängig von der Interaktionshäufigkeit und -intensität sowie von der Teilaufgabe selbst. Geht die Kommunikation bzw. Zusammenarbeit über eine reine Aufgabenkoordination hinaus, sind Systeme zur gemeinsamen Bearbeitung der Daten (synchron, asynchron) notwendig (vgl. Kern, 2016, S. 476). 5. Organisatorische Integration Die organisatorische Integration betrifft zum einen die Projektebene und zum anderen die Ebene des Entwicklungsprozesses. Beginnend mit Letzterer, zeigt sich bei einer organisationsübergreifenden Produktentwicklung, dass in den Partnerunternehmen unterschiedliche Entwicklungsprozesse vorliegen. Zu den zentralen Unterschieden gehören etwa der zeitliche Ablauf und die Anzahl der Entwicklungsschritte im „Stage-Gate-Prozess“ der beteiligten Unternehmen (vgl. Griffin, 1997, S. 452 f.). Ein anderer Unterschied besteht darin, dass eine oder mehrere der Organisationen unterschiedliche Modelle des Produktentstehungsprozesses aufweisen. So könnte neben dem standardisierten Stage-Gate-Prozess bspw. auch ein simultanes Prozessmodell vorliegen. Voneinander abweichende Prozesse können hierbei zu zahlreichen Koordinationsproblemen führen (vgl. Anderson Jr. et al., 2008, S. 266). Die Implementierung eines gemeinsamen, organisationsübergreifenden Produktentwicklungsprozesses stellt hierbei eine mögliche Maßnahme dar, um Differenzen auf dieser Ebene zu vermindern. Dabei gilt es, zunächst die Entwicklungsprozesse der beteiligten Partner zu analysieren und so Transparenz über die einzelnen Prozessschritte, Informationsflüsse und Abstimmungspunkte zu schaffen. Darauf aufbauend kann ein gemeinsames Prozessmodell festgelegt werden (vgl. Kern, 2016, S. 474). Die organisatorische Integration geschieht auf Prozess- und Projektebene. Die Integration auf Projektebene richtet sich an Probleme, die die Organisation von Schnittstellen und der Entwicklungsteams betreffen. Ersteres bezieht sich dabei auf die Definition von geeigneten Schnittstellen, um die Entwicklungspartner bestmöglich zu integrieren und Reibungsverluste zu vermeiden. Dies beinhaltet Abstimmungsaufgaben wie eine gemeinsame Meilensteinplanung oder die Festlegung von Zeitpunkten für Zwischenreportings. Die Integration auf Teamebene bezieht sich hingegen auf Probleme, die im Rahmen der Organisation von unternehmensübergreifenden Projektteams entstehen. Steuerungsaufwand entsteht hierbei durch die enge Abstimmung der jeweiligen Entwicklungstätigkeiten aufeinander. Dies erfordert in der Regel ein eigens dafür angelegtes unternehmensübergreifendes Projektmanagement. Darüber hinaus kann die Integration auf Projekt- und Teamebene durch den Aufbau eines gemeinsamen Entwicklungsprozesses vereinfacht werden, indem die Aktivitätsabläufe für alle Beteiligten transparent abgebildet werden. (vgl. Kern, 2016, S. 473 f.). 6. Kulturelle Integration Die Organisationskultur lässt sich als die Normen, Praktiken, Routinen und Leitlinien einer Organisation zusammenfassen. Eine Zusammenarbeit über Organisationsgrenzen hinweg erfordert eine Überbrückung von zwei Organisationskulturen, die sich i. d. R. deutlich unterscheiden (vgl. Trice/Beyer, Die Überbrückung der unterschiedlichen Organisations- und Landeskulturen der Partner ist Aufgabe der kulturellen Integration. 1993). Differenzen zwischen den Kulturen der Partnerorganisationen können so zu Unstimmigkeiten aufgrund von unterschiedlichen Vorgehensweisen bei der Arbeit oder bei der Problemlösung führen und damit zu ungewollten Störungen im Entwicklungsablauf (vgl. Anderson Jr. et al., 2008, S. 265). So kann bspw. eine unterschiedliche Auffassung von Werten und Verhaltensweisen, wie der Umgang mit Fehlern, dazu führen, dass die Problemlösungsbereitschaft insbesondere in kritischen Situationen sinkt. Dies kann sogar so weit gehen, dass daraus Misstrauen und Feindseligkeit zwischen den Projektteams entstehen und letztendlich in einer Aufgabe der Arbeitsbeziehungen münden (vgl. Kern, 2016, S. 471; Amaral et al., 2011, S. 56 f.). Auch Unterschiede in der Landeskultur der kooperierenden Partner bilden eine wesentliche Herausforderung bei der Steuerung von Produktentwicklungsprojekten, die über Landesgrenzen verteilt sind. Die Kultur einer Nation bildet hierbei die Basis für das Arbeitsverhalten von Gruppen und Individuen und wird unter anderem von kollekti- SCHWERPUNKT 31. JAHRGANG 2019 · 3/2019 19 Implikationen für die Praxis Die VPE ist eine Strategie, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Verteilung der Produktentwicklung auf mehrere Partner erzeugt spezifische Steuerungsprobleme. Die Steuerung muss auf Ebene von Ressourcen, Organisation, Kultur und Verhalten erfolgen. ven Normen, Werten, Überzeugungen und Sprache beeinflusst (vgl. Gierhardt, 2002, S. 29). Dies kann zum einen zu thematischen Fehldeutungen innerhalb der gemeinsamen Problemlösung führen. Zum anderen können kulturelle Unterschiede die Wahrscheinlichkeit für Missverständnisse und damit das Konfliktpotenzial zwischen den beteiligten Entwicklungspartnern erhöhen, indem vorliegende Sachverhalte aufgrund unterschiedlicher Wertvorstellungen und Verhaltensmuster ungleich aufgefasst werden. In Summe kann dies die Produktivität der Zusammenarbeit beeinträchtigen (vgl. Anderson Jr. et al., 2008, S. 266; Kern, 2016, S. 471). Überdies sollte darauf geachtet werden, inwiefern die Normen und Leitlinien der Organisationskultur mit den Normen und Werten der Landeskultur vereinbar sind, um Probleme aufgrund der Unterschiede zu vermeiden oder entsprechende Maßnahmen einleiten zu können. Als Maßnahme kann hierbei die zielbewusste Analyse möglicher Differenzen in der Organisations- und Landeskultur der Partner herangezogen werden, die im Laufe des Projekts als mögliche Störfaktoren auftreten könnten. Diese Informationen können dann als Ausgangpunkt genutzt werden, um eine gemeinsame Basis in Form einer projektbezogenen Kooperationskultur zu schaffen, die entsprechend auf die Partner und deren kulturelle Hintergründe abgestimmt ist (vgl. Eisend et al., 2016, S. 272). 7. Verhaltensintegration Die gegenseitige Übertragung von Wissen ist eine der Hauptabsichten für eine kooperative Produkt- Die gezielte Steuerung zur Vermeidung von opportunistischem Verhalten der Partner ist Aufgabe der Verhaltensintegration. entwicklung. Gewollt ist dabei ein Wissensaustausch zwischen den Partnern, um einen Nutzeneffekt für die gesamte Entwicklungsgemeinschaft zu erzielen. Dies bedeutet im Umkehrschluss, dass von jedem Entwicklungspartner eine Offenlegung des eigenen Wissens oder zumindest eines gewissen Teils davon erforderlich ist, um Wissen überhaupt austauschen zu können (vgl. Li et al., 2008, S. 315). Dies birgt einen latenten Anreiz zu sog. „free-riding“, Trittbrettfahren, ein Verhalten, mit dem ein Partner versucht, möglichst viel Wissen von einem anderen Partner bzw. der Entwicklungsgemeinschaft abzugreifen, und gleichzeitig die eigenen Informationen zurückhält (vgl. Kesteloot/ Veugelers, 1995, S. 653; Coletti et al., 2005, S. 480). Übergeordnet besteht ein Problem also darin, dass ein Partner den gewährten Zugriff auf gemeinsame Ressourcen innerhalb einer Entwicklungskooperation opportunistisch ausnutzt, indem er seine eigenen Interessen auf Kosten der Partner verfolgt und bspw. das Know-How eines anderen Partners abgreift und im Gegenzug nur wenig anbietet. Besonders problematisch scheint dies bei implizitem Wissen und Kenntnissen, die nicht durch Eigentumsrechte geschützt sind. Derartiges opportunistisches Verhalten führt in der Konsequenz zu einer unausgewogenen Partnerschaft und beeinflusst die gemeinsame Entwicklungsarbeit negativ (vgl. Deeds/Hill, 1996, S. 41 f.; Das/Teng, 2000, S. 44). Die gezielte Vermeidung opportunistischen Verhaltens eines oder mehrerer Partner ist demnach ein wichtiger Aspekt im Rahmen der Steuerung von verteilten Produktentwicklungsprojekten (vgl. Hofman et al., 2017, S. 741). Eine Maßnahme, kooperatives Verhalten zu fördern und opportunistisches Verhalten zu verringern, bildet der gezielte Aufbau von Vertrauen (z. B. durch persönliche Treffen oder Teamtrainings) zwischen den Entwicklungspartnern (vgl. Kern, 2016, S. 479). Daneben besteht eine weitere Maßnahme darin, die Entwicklungsaktivitäten zu trennen. In diesem Fall werden die getrennten Aktivitäten auf spezialisierte Entwicklungspartner verteilt und die Ergebnisse anschlie- ßend zusammengefügt. Die getrennte Bearbeitung führt dabei zu einer Vermeidung von opportunistischem Verhalten. Eine Trennung der Aktivitäten ist allerdings nur dann ratsam, wenn diese von geringen Aufgabeninterdependenzen gekennzeichnet sind (vgl. Amaral et al. 2011, S. 53). 8. Fazit Um potenzielle Steuerungsprobleme von verteilten Produktentwicklungsprojekten abbilden zu können, wurde zunächst die VPE als arbeitsteilige Produktentwicklung zwischen mehreren geografisch getrennten Partnern definiert. Ein laufendes verteiltes Produktentwicklungsprojekt kann dabei anhand unterschiedlicher Parameter charakterisiert werden, die in die Einflussbereiche Entwicklungsaufgabe/ Gegenstand der Entwicklung, Entwicklungspartner und Entwicklungsprozess kategorisiert werden können. Die Zusammensetzung und die Ausprägung dieser Parameter beeinflussen die Probleme der laufenden Steuerung von VPE. Die Integration verteilter Ressourcen bezieht sich dabei auf die Integration und Bündelung von spezifischem Wissen, auf den Abbau personeller Distanzen sowie auf die technische Integration von unterschiedlichen Systemen. Hinsichtlich der organisatorischen Integration gilt es, die unterschiedlichen Entwicklungsprozesse der Partner aufeinander abzustimmen und Entwicklungsteams auf Projektebene zu koordinieren. Aufgabe der kulturellen Integration ist es hingegen, die unterschiedlichen Organisations- und Landeskulturen der Partner zu überbrücken. Schlussendlich zielt die Verhaltensintegration auf die Vermeidung eines für die Beteiligten nachteiliges Verhalten eines HERAUSFORDERUNGEN FÜR DIE STEUERUNG INTERORGANISATIONAL VERTEILTER PRODUKTENTWICKLUNGSPROJEKTE 20 CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Entwicklungspartners (opportunistisches Verhalten) zu vermeiden. In Abhängigkeit von der Existenz und dem Ausmaß der Steuerungsprobleme müssen gezielte Steuerungsmaßnahmen eingesetzt werden, um den Problemen entgegenzuwirken. Abschließend kann festgehalten werden, dass die geänderten Rahmenbedingungen für Unternehmen, wie bspw. die Internationalisierung der Märkte und der zunehmende Wettbewerbsdruck, diese dazu zwingen, bei der Entwicklung neuer Produkte zusammenzuarbeiten. Für das Management der Steuerung laufender verteilter Entwicklungsprojekte bedeutet dies, den individuellen Verteilungszustand des Projekts zu identifizieren, die daraus resultierenden Steuerungsprobleme zu analysieren und geeignete Steuerungsmaßnahmen zu ergreifen, um von den Vorteilten einer VPE profitieren zu können. Literatur Amaral, J./Anderson Jr., E. G./Parker, G. G., Putting It Together: How to Succeed in Distributed Product Development, in: MIT Sloan Management Review, 52. Jg. (2011), H. 2, S. 51–58. Anderson Jr., E. G./Davis-Blake, A./Erzurumlu, S. S./Joglekar, N. R./Parker, G. G., The effects of outsourcing, offshoring, and distributed product development organizations on coordinating the NPD process, in: Loch, C. 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Kartoniert € 34,90 ISBN 978-3-8006-5213-6 Neue Geschäftsmodelle Ob Führungskraft, angehender Gründer, Innovator, Investor, Change Agent oder Student: Design a Better Business macht alle mit neuen Werkzeugen, Fähigkeiten und Mindsets bekannt, um Ambiguität zu meistern und Werte aus der Unsicherheit der Business-Welt heraus zu entwickeln. Es ist eine Design-Reise, wie Sie sie vielleicht noch nicht erlebt haben: Schritt für Schritt vom ersten Funken einer Idee bis hin zur Skalierung des eigenen Geschäfts. Dieses Buch stellt 20 strategische Werkzeuge vor, macht mit sieben zentralen Fähigkeiten vertraut und liefert viele Fallstudien (ING Bank, Audi, Autodesk, Toyota Financial Services) sowie Ideen von 29 Visionären. P o rt o fr e ie L ie fe ru n g va h le n .d e /1 9 17 9 6 25 Erhältlich im Buchhandel oder bei: beck-shop.de | Verlag Franz Vahlen GmbH · 80791 München kundenservice@beck.de | Preise inkl. 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For this purpose, the parameters that characterize distributed product development are presented, which are determinants of the control of ongoing product development projects. On this basis, potential control problems are analyzed and exemplary control measures are described. HERAUSFORDERUNGEN FÜR DIE STEUERUNG INTERORGANISATIONAL VERTEILTER PRODUKTENTWICKLUNGSPROJEKTE 22 CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG

Abstract

To harness the potential, which companies expect from collaborative product development with partners, it is important to identify the challenges within the management of distributed product development projects and to control them in a goal-oriented way. For this purpose, the parameters that characterize distributed product development are presented, which are determinants of the control of ongoing product development projects. On this basis, potential control problems are analyzed and exemplary control measures are described.

Zusammenfassung

Um das Potenzial, das sich Unternehmen aus einer gemeinsamen Produktentwicklung mit Partnern versprechen, nutzen zu können, gilt es, die damit einhergehenden Herausforderungen innerhalb des Managements von verteilten Produktentwicklungsprojekten zu erkennen und zielgerichtet zu steuern. Dazu werden die Gestaltungsparameter einer verteilten Produktentwicklung dargestellt, welche den Rahmen für die laufende Steuerung bilden. Auf dieser Basis werden potenzielle Steuerungsprobleme identifiziert und analysiert sowie exemplarische Steuerungsmaßnahmen vorgestellt.

References

Abstract

Month by month, Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung publishes peer-reviewed, applied research contributions for business management, accounting and reporting. Key elements of succesful corporate controlling are presented in an analytic, well-structured manner.

Language: German.

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Zusammenfassung

Die Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung liefert Monat für Monat fundierte und anwendungsorientierte Fachbeiträge für das Management sowie das Finanz- und Rechnungswesen in Unternehmen. Klar gegliedert und strukturiert werden für alle Controlling-Bereiche die Faktoren für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung aufgezeigt.

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