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Fabian Müller, Verzerrungen bei der Leistungsbewertung von Mitarbeitern in:

Controlling, page 34 - 37

CON, Volume 30 (2018), Issue 5, ISSN: 0935-0381, ISSN online: 0935-0381, https://doi.org/10.15358/0935-0381-2018-5-34

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Verzerrungen bei der Leistungsbewertung von Mitarbeitern Fabian Müller, M.Sc., ist wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand am Lehrstuhl für Controlling an der Universität Stuttgart. E-Mail: fabian.mueller@bwi.unistuttgart.de Fabian Müller Die Bewertung der Arbeitsleistung von Mitarbeitern einer Organisation kann mithilfe einer Vielzahl von unterschiedlichen Bewertungsgrößen durchgeführt werden. Eine objektivierte Bestimmung der Arbeitsleistung mittels quantitativer Grö- ßen wie bspw. Absatz- oder Produktionszahlen ist auf Basis von Ist-Daten verhältnismäßig einfach umzusetzen. Spielen jedoch verstärkt subjektive Größen wie die Einschätzung der Sozialkompetenz von Mitarbeitern bei der Bestimmung der Arbeitsleistung eine Rolle, kann dies zu kognitiven Verzerrungen bei der Leistungsbewertung führen (vgl. Schuler, 2004, S. 33). Kognitive Verzerrungen können u. a. die rationale Entscheidungsfindung beschränken. Insbesondere bei komplexen Entscheidungsfindungsprozessen werden mittels Heuristiken Vereinfachungen vorgenommen, die eine schnelle Entscheidungsfindung fördern sollen. Allerdings bergen solche Abstraktionen oftmals die Problematik, dass Informationen fehlerhaft aufgenommen und verarbeitet werden (vgl. Haselton/ Nettle/Andrew, 2005, S. 725 ff.). Gegenstand dieses Artikels sind Verzerrungen, die aufgrund einer fehlerhaften Wahrnehmung der Arbeitsleistung entstehen, d. h., die wahrgenommene Arbeitsleistung weicht von der erbrachten Arbeitsleistung ab. 1. Leistung und Leistungsbewertung Als Leistung eines Mitarbeiters einer Organisation wird der individuelle Beitrag zur Erzielung der organisationalen Vorgaben angesehen. Leistung ist definiert als Funktion aus den Fähigkeiten (z. B. Ausbildung, Erfahrung), der Motivation (z. B. extrinsisch, intrinsisch) und der Situation (z. B. Normen, Regelungen) (vgl. Lohaus, 2009, S. 4 ff.). In regelmäßigen Abständen erfolgt dabei auf Basis des erbrachten Leistungsbeitrags die Leistungsbewertung, welche ein Teilprozessschritt der Leistungsbeurteilung ist. Die Leistungsbewertung wird in zwei Phasen unterteilt. Zunächst erfolgen die Erhebung, Beobachtung und Dokumentation des Leistungsbeitrags. Anschließend werden die ermittelten Informationen analysiert und der Leistungsbeitrag bewertet, indem dieser ins Verhältnis zu den organisationalen Vorgaben gesetzt wird. Abgrenzend hierzu wird unter der Leistungsbeurteilung der ganzheitliche Prozess von der Identifikation des Beurteilungsobjekts, über die Bewertung bis hin zur Ableitung von Implikationen für folgende Perioden verstanden (vgl. Becker, 2009, S. 164). Inwieweit eine durchgeführte und kommunizierte Leistungsbewertung mit der tatsächlich erbrachten Leistung übereinstimmt, hängt im Wesentlichen von der Kompetenz des Leistungsbeurteilers ab. Hierbei können zwei Beurteiler einen identischen Eindruck über eine Person erlangen, jedoch kann die Kommunikation der Leistungsbewertung den tatsächlichen Leistungsbeitrag verzerren. Grund hierfür sind sprachliche und volitionale Einflüsse auf die Bewertung. Sprachliche Einflüsse auf die Qualität der Leistungsbewertung ergeben sich aus der Sprachkompetenz des Beurteilers, d. h. dessen Wortschatz, Begriffsverständnis und Ausdrucksweise. Volitionale Einflüsse ergeben sich aus der Antizipation von Konsequenzen, die aus der Leistungsbewertung (z. B. mögliche Gehaltserhöhungen) folgen (vgl. Schuler, 2004, S. 35 f.). Es ist festzuhalten, dass eine verzerrte Leistungsbewertung zum einen auf eine fehlerhafte Kommunikation und zum anderen auf eine fehlerhafte Wahrnehmung zurückgeführt werden kann. Im Folgenden werden jene Verzerrungen berücksichtigt, die aufgrund einer fehlerhaften Wahrnehmung des Bewerters zu unterschiedlichen Formen von Bewertungstendenzen führen können. 2. Formen von Bewertungstendenzen Abhängig von der Stärke der Verzerrung entstehen unterschiedlich starke Bewertungstendenzen, welche das Ausmaß der Abweichung zwischen wahrgenommener und erbrachter Arbeitsleistung beschreiben. Zudem kann abhängig von der Richtung 34 CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Formen von Bewertungstendenzen Streuungstendenzen Tendenz zur Mitte Tendenz zu extremen Bewertungen Korrelationstendenzen General Impression Halo Effect Weitere Bewertungstendenzen Reihenfolgeeffekt Ähnlichkeitseffekt Mittelwertstendenzen Milde- / Strengeeffekt Kontrast- und Assimilationseffekt Dimension Similarity Halo Effect Salient Dimension Halo Effect Abb. 1: Formen von Bewertungstendenzen (in Anlehnung an Lohaus, 2009, S. 38) der Verzerrung eine positive (negative) Bewertungstendenz entstehen, d. h., die Leistung wird besser (schlechter) eingeschätzt, als sie es tatsächlich ist. Eine notwendige Bedingung für das Entstehen einer Bewertungstendenz ist das Bewerten der Leistung mithilfe einer Bewertungsskala, auf der sich der Unterschied zwischen wahrgenommener und erbrachter Arbeitsleistung wiederspiegelt (vgl. Lohaus, 2009, S. 37). Abb. 1 veranschaulicht unterschiedlichen Formen von Bewertungstendenzen, die auf eine verzerrte Wahrnehmung der Arbeitsleistung zurückzuführen sind. Unterschieden wird dabei zwischen Mittelwerts-, Streuungs-, Korrelations- und weiteren Bewertungstendenzen, die sich in Reihenfolge- und Ähnlichkeitseffekte unterteilen lassen. Mittelwertstendenzen Mittelwertstendenzen treten auf, wenn sich Bewertungen um einen bestimmten Mittelwert auf der Bewertungsskala verteilen. Der Bewerter bildet eine Bewertungsgewohnheit, bei welcher die Urteile von der Bewertung, die aufgrund der tatsächlichen Verteilung korrekt wäre, abweichen und sich um einen Mittelwert verteilen, der von demjenigen der tatsächlichen Verteilung abweicht. Der Mildeeffekt wird dadurch charakterisiert, dass der Bewerter die Leistung der zu bewertenden Person besser einschätzt, als diese tatsächlich ist. Zurückzuführen ist der Mildeffekt auf eine wohlwollende Grundeinstellung des Bewerters gegen- über den beurteilten Personen. Bei dem Strengeeffekt tritt das Gegenteil ein und der Bewerter ist mit seinem Urteil strenger, als es die tatsächlichen Leistungen nahelegen. Die gebildete Rangfolge entspricht dabei den realen Unterschieden zwischen den einzelnen Personen (vgl. Schuler, 2004, S. 38). Häufig neigen Bewerter zu einem Mildeeffekt, da strengere Bewertungen negative Konsequenzen wie eine schlechtere Leistungsbereitschaft bewirken können (vgl. Lohaus, 2009, S. 39). Weiterhin lassen sich Kontrast- und Assimilationseffekte unterscheiden. Kontrasteffekte entstehen, wenn der Beurteiler die Leistung eines Einzelnen gegenüber einer Vergleichsperson oder -gruppe überschätzt. In diesem Fall ist der Kontrast, also der Abstand zwischen zwei Bewertungen, größer als die tatsächliche Distanz zwischen zwei Leistungen. Bei Assimilationseffekten liegen die Leistungsbewertungen zweier Bewertungen näher zusammen, sodass bei dieser Form der Verzerrung der Leistungsunterschied zweier Bewertungen unterschätzt wird (vgl. Lohaus, 2009, S. 40 f.). Streuungstendenzen Ähnlich wie Mittelwertstendenzen bilden sich auch bei Streuungstendenzen Bewertungsgewohnheiten, deren Charakteristik sich anhand der Streuungen von Bewertungen auf der Urteilsskala erkennen lässt. Bei der Tendenz zur Mitte verteilen sich die Bewertungen verhältnismäßig nah an der Skalenmitte und weichen damit von der der tatsächlichen Verteilung der Leistungen ab. Vergleichbar mit dem Assimilationseffekt wird auch hier die Distanz zwischen den Bewertungen unterschätzt, da eine geringere Vielfalt von unterschiedlichen Bewertungen vorliegt. Anders als bei dem Milde- bzw. Strengeeffekt werden die Abstände zwischen den Bewertungen der Mitarbeiter nicht korrekt wiedergegeben. Gute Mitarbeiter werden dadurch eher zu schlecht und schlechte Mitarbeiter eher zu gut eingeschätzt. Bei der Tendenz zu extremen Urteilen sind Bewertungen um die Skalenmitte weniger häufig ausgeprägt. Der Bewerter neigt dazu, nur zwischen besonders schlechten und besonders guten Bewertungen zu unterscheiden. Innerhalb der beiden ext- COMPACT 30. JAHRGANG 2018 · 5/2018 35 Form der Verzerrung Mögliche Maßnahmen zur Vermeidung Strenge-Effekt Vergleichen der eigenen Ansprüche mit den Ansprüchen anderer Beurteilender Vermeiden überzogener Beurteilungen Setzen realistischer Ziele, mit deren Hilfe auch sehr gute Beurteilungen erlangt werden können Milde-Effekt Vorgeben einer Verteilung (z. B. Normalverteilung), um Differenzierung in den Beurteilungen zu erlangen Schulen der Beurteilenden in der Durchführung von Konfliktgesprächen Tendenz zur Mitte Verzichten auf Mittelwerte in der Skala Vorgeben von Verteilungen hinsichtlich der Beurteilungen Korrelationstendenzen Formulieren eindeutiger Beurteilungskriterien Abbilden verschiedener inhaltlicher Facetten der Beurteilung Reihenfolgeeffekt Setzen klarer Leistungsziele Stichpunktartiges, permanentes Dokumentieren der Leistungen der Beurteilten Ähnlichkeitseffekt Vermeiden von Beurteilungskonstellationen, in denen nach außen erkennbare extreme Sympathien vorliegen Heranziehen quantitativer Kriterien zur Leistungsbeurteilung Abb. 2: Auswahl möglicher Maßnahmen zur Vermeidung von Verzerrungen bei der Leistungsbewertung (in Anlehnung an Stock-Homburg, 2013, S. 374) remen Urteilshäufigkeiten vermeidet es der Bewerter, zwischen den einzelnen Bewertungen zu differenzieren (vgl. Lohaus, 2009, S. 41). Korrelationstendenzen Bei Korrelationstendenzen werden verschiedene Leistungsdimensionen nicht unabhängig voneinander bewertet. Dies führt dazu, dass vorhandene Leistungsunterschiede bei der Bewertung nicht berücksichtigt werden. In der Folge korrelieren die wahrgenommenen Leistungen aus verschiedenen Leistungsdimensionen miteinander, obwohl tatsächlich keine Korrelation vorliegt. Charakteristisch für eine Korrelationstendenz ist der Überstrahlungs- bzw. Halo-Effekt. Dieser Effekt tritt ein, wenn eine herausragende Leistungsdimension die Bewertung anderer Leistungsdimensionen beeinflusst und diese in einem Korrelationszusammenhang stehen. Hierbei wird zwischen drei Formen von Effekten unterschieden. Bei dem General Impression Halo Effect überträgt sich der Gesamteindruck einer Person auf alle Einzeldimensionen der Leistungsbewertung. Sind hingegen die einzelnen Leistungsdimensionen nicht trennscharf voneinander formuliert, so kann der Dimension Similarity Halo Effect eintreten. Hierbei nimmt der Bewerter einen logischen Zusammenhang zwischen den Einzeldimensionen an, sodass bspw. von einem guten Organisationsverhalten auf ein ausgeprägtes Kostenbewusstsein geschlossen wird. Der Salient Dimension Halo Effect ist dadurch gekennzeichnet, dass die Bewertung einer herausragenden Leistungsdimension die Bewertung anderer, unauffälliger Dimensionen verzerrt. Dies trifft bspw. zu, wenn von einer guten Kommunikationsfähigkeit auf eine hohe Fachkompetenz geschlossen wird (vgl. Lohaus, 2009, S. 42 f.). Weitere Urteilstendenzen Reihenfolgeeffekte lassen sich in den Primacy Effect und in den Recency Effect unterteilen. Der Primacy Effect tritt ein, wenn der erste Eindruck des Bewerters spätere Leistungsbeurteilungen beeinflusst. In die spätere Leistungsbeurteilung gehen nur solche Informationen in die Bewertung mit ein, die den ersten Eindruck bestätigen. Widersprüchliche Informationen zwischen zwei Bewertungszeitpunkten werden ausgeblendet. Im Gegensatz dazu bildet der Bewerter bei dem Recency Effect sein Leistungsurteil mithilfe des letzten Eindrucks. Frühere Leistungsbewertungen werden kaum berücksichtigt, da diese schlechter in Erinnerung behalten werden. Als letzte Urteilsverzerrung ist der Ähnlichkeitseffekt zu nennen, welcher dann auftritt, wenn der Bewerter die eigene Leistung und das eigene Handeln als Referenzpunkt setzt. Hierbei kann der Bewerter die Leistung und das Handeln einer ihm vergleichbaren Person besser einschätzen als die Leistung einer ihm unähnlichen Person (vgl. Lohaus, 2009, S. 43). 3. Auswirkungen von Verzerrungen der Leistungsbewertung auf das Verhalten von Mitarbeitern Insbesondere negative Bewertungstendenzen können sich nachteilig auf das zukünftige Arbeitsverhalten der betroffenen Mitarbeiter auswirken. Jacobs/Belschak/Den Hartog (2013) zeigen, dass die VERZERRUNGEN BEI DER LEISTUNGSBEWERTUNG VON MITARBEITERN 36 CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG wahrgenommene Gerechtigkeit einer zurückliegenden Leistungsbewertung Auswirkungen auf das zukünftige Handeln hat. So führt die wahrgenommene Ungerechtigkeit einer Leistungsbewertung zu Verärgerung und Frustration sowie zu einem kontraproduktiven Arbeitsverhalten (vgl. Jacobs/Belschak/Den Hartog, 2013, S. 70 ff.). Weiterhin verringert sich mit einer hohen Unzufriedenheit der Leistungsbewertung das Commitment zu den Unternehmenszielen und im Gegenzug steigt die Bereitschaft, das Unternehmen zu verlassen (vgl. Dusterhoff/Cunningham/MacGregor, 2014, S. 265). Zudem kann eine verzerrte Leistungsbewertung zu monetären Verlusten bei den betroffenen Mitarbeitern führen, wenn variable Vergütungsbestandteile mit der Leistungsbewertung verknüpft sind. Nachgelagert kann der Ausfall einer dem Mitarbeiter eigentlich zustehenden monetären Leistung zu einer Reduzierung der extrinsischen Motivation führen und so die Leistung als Funktion aus Fähigkeiten, Motivation und Situation beeinträchtigen (vgl. McClelland, 1987, S. 181 f.). 4. Vermeidung von Verzerrungen bei der Leistungsbewertung Die verschiedenen Formen von Urteilsverzerrungen können einzeln oder kombiniert auftreten. Aufgrund der aufgezeigten negativen Konsequenzen von nachteiligen Leistungsbewertungen sollte es das Ziel einer Organisation sein, sich anbahnende oder bereits aufgetretene Verzerrungen bei der Leistungsbewertung zu verhindern. In Abb. 2 sind beispielhafte Gegenmaßnahmen aufgezeigt, die das Entstehen von Verzerrungen reduzieren oder bereits entstandenen Verzerrungen entgegenwirken können. Literatur Becker, F. G., Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen, 5. Aufl., Stuttgart 2009. Dusterhoff, C./Cunningham, J. B./MacGregor, J. N., The effects of performance rating, leadermember exchange, perceived utility, and organizational justice on performance appraisal satisfaction: Applying a moral judgment perspective, in: Journal of Business Ethics, Vol. 119 (2014), I. 2, S. 265–273. Haselton, M. G./Nettle, D./Andrew, P. G., The evolution of cognitive bias, in: Buss, D. M. (Hrsg.), The handbook of evolutionary psychology, Hoboken 2005, S. 724–746. Jacobs, G./Belschak, F. D./Den Hartog, D. N., (Un)Ethical behavior and performance appraisal: The role of affect, support, and organizational justice, in: Journal of Business Ethics, Vol. 83. (2013), I. 6, S. 63–76. Lohaus, D., Leistungsbeurteilung, Göttingen u. a. 2009. McClelland, D. C., Human motivation, Cambridge 1987. Schuler, H., Der Prozess der Urteilsbildung und die Qualität der Beurteilungen, in: Schuler, H. (Hrsg.), Beurteilung und Förderung beruflicher Leistung, 2. Aufl., Göttingen 2004, S. 33–60. Stock-Homburg, R., Personalmanagement: Theorien – Konzepte – Instrumente, 3. Aufl., Wiesbaden 2013. COMPACT 30. JAHRGANG 2018 · 5/2018 37

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Abstract

Month by month, Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung publishes peer-reviewed, applied research contributions for business management, accounting and reporting. Key elements of succesful corporate controlling are presented in an analytic, well-structured manner.

Language: German.

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Zusammenfassung

Die Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung liefert Monat für Monat fundierte und anwendungsorientierte Fachbeiträge für das Management sowie das Finanz- und Rechnungswesen in Unternehmen. Klar gegliedert und strukturiert werden für alle Controlling-Bereiche die Faktoren für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung aufgezeigt.

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