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Burkhard Pedell, Veränderungen in der Praxis in:

Controlling, page 64 - 69

CON, Volume 29 (2017), Issue K, ISSN: 0935-0381, ISSN online: 0935-0381, https://doi.org/10.15358/0935-0381-2017-K-64

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Chancen 64 | CONTROLLING 29. Jahrgang 2017 Sonderheft September 2017 | 65 liegen an zweiter Stelle. Dazu gehören insbesondere volatile Entwicklungen bei Nachfrage und Preisen. Cybervorfälle und Naturkatastrophen stellen für sich genommen die dritt- und viertstärkste Risikokategorie dar und gehören auch zu den Top-Ursachen von Betriebsunterbrechungen. Das Problem: Vielen der aufgeführten Risiken ist gemein, dass sie schwierig zu prognostizieren sind und durch die (globale) Vernetzung von Unternehmen tendenziell zunehmen. Nokia reagierte übrigens ganz anders auf den Brand bei Philipps. Dort wurde sofort hinterfragt, was dieses Ereignis für das Unternehmen bedeuten könne, und die Entwicklungen in dem Werk von Philips wurden sehr engmaschig über tägliche Statusberichte überwacht. Dies gab Nokia die Chance, sich mit einem Zeitvorsprung um alternative Liefermöglichkeiten zu kümmern, als sich abzeichnete, dass es in der Halbleiterfabrik zu einer längeren Betriebsunterbrechung kommen würde. Insbesondere hat Nokia bei Philips intensiv darauf gedrungen, alle Möglichkeiten einer Ersatzproduktion an anderen Standorten zu nutzen. Im Ergebnis konnte sich Nokia dadurch einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Dass sich Nokia später gegenüber den technologischen Entwicklungen im Mobiltelefongeschäft als weniger resilient erwies, ist eine andere Geschichte. Das Beispiel macht jedenfalls deutlich, dass es für das Controlling einige Ansatzpunkte gibt, um an der Stärkung der Resilienz des Unternehmens maßgeblich mitzuwirken. RESILIENZ UND CONTROLLING WIE CONTROLLER DIE „STEHAUFMÄNNCHEN“- QUALITÄTEN IHRER UNTERNEHMEN STÄRKEN KÖNNEN von Burkhard Pedell Das aus der Psychologie bekannte Phänomen der Resilienz lässt sich am einfachsten mit dem Bild vom Stehaufmännchen beschreiben. Resilienz im unternehmerischen Kontext beschreibt die Fähigkeit, mit unerwarte ten Ereignissen widerstandsfähig und konstruktiv umzugehen und daraus sogar Kompetenzen aufzubauen, die das Unternehmen wettbewerbsfähiger machen. Es handelt sich also um eine Fähigkeit, die Unternehmen heute dringender denn je benötigen. Aber Vorsicht! Die Verankerung von Resilienz im Unternehmen ist eine anspruchsvolle Aufgabe, die unbequem sein kann, da sie in vielen Bereichen Wahrnehmungs- und Verhaltens- änderungen erfordert. Trotzdem ist es für Controller entscheidend, sich dieser Aufgabe anzunehmen. Als Ziel winkt immerhin ein robusteres Unternehmen. Betriebsunterbrechung Marktentwicklungen Cybervorfälle Naturkatastrophen Rechtliche Veränderungen Makroökonomische Entwicklungen Feuer, Explosion Politische Risiken Reputations- oder Marktwertverlust Neue Technologien 0% 10% 20% 30% 40% Die 10 wichtigsten globalen Geschäftsrisiken 2017 31% 30% 24% 24% 22% 16% 14% 13% 12% 37% Feuer, Explosion Naturkatastrophen Lieferantenausfall, schlanke Prozesse Cybervorfälle Maschinenbruch Interdependenzen aus globalen Netzwerken Produktqualitätsvorfälle Ungeplanter Ausfall von Informationsund Kommunikationstechnologie Politische Risiken und Gewalt (Krieg, Terrorismus) Stromausfall 0% 10% 20% 30% 40% Welche Ursachen der Betriebsunterbrechung werden am meisten gefürchtet? 43% 33% 29% 29% 24% 15% 12% 10% 50% 10% 44% Abb. 1: Die 10 wichtigsten Geschäftsrisiken 2017 (Quelle: Allianz Global Corporate & Specialty SE, 2017, S. 2 und S. 7) Warum Resilienz als Unternehmensziel immer wichtiger wird Am 20. März 2000 wurde Ericsson von seinem Lieferanten Philips darüber informiert, dass es infolge eines Brandes in einer Halbleiterfabrik in New Mexico zu kürzeren Lieferverzögerungen bei Bauteilen für Mobiltelefone kommen würde. Zu diesem Zeitpunkt ahnte offenbar niemand bei Ericsson, dass diese Störung deutlich gravierender sein könnte und zu einer langen Lieferunterbrechung, massiven Geschäftseinbrüchen und nur ein Jahr später zum Ende des eigenständigen Mobiltelefongeschäfts von Ericsson und zur Gründung von Sony-Ericsson führen würde (Sheffi, 2007). Natürlich können auch konjunkturell bedingte Entwicklungen auf der Nachfrageseite, wie während der Finanz- und Wirtschaftskrise im Herbst 2008, oder ein unternehmensindividuelles Ereignis erhebliche Konsequenzen haben. So ließ die Ankündigung von Apple, die Zusammenarbeit mit dem britischen Halbleiterunternehmen Imagination nicht fortzuführen, dessen Aktienkurs am 3. April 2017 um mehr als 70 % einstürzen. Derartige Betriebsunterbrechungs- und Marktentwicklungsrisiken gehören für viele Unternehmen zu den Top-Risiken. So stehen Betriebsunterbrechungsrisiken seit Jahren an erster Stelle des Allianz Risk Barometer (vgl. Abb. 1), das weltweit Geschäftsrisiken bei Risikoexperten erhebt. Damit ist insbesondere die Vulnerabilität von Wertschöpfungsnetzwerken angesprochen. Risiken durch Marktentwicklungen Chancen 64 | CONTROLLING 29. Jahrgang 2017 Sonderheft September 2017 | 65 liegen an zweiter Stelle. Dazu gehören insbesondere volatile Entwicklungen bei Nachfrage und Preisen. Cybervorfälle und Naturkatastrophen stellen für sich genommen die dritt- und viertstärkste Risikokategorie dar und gehören auch zu den Top-Ursachen von Betriebsunterbrechungen. Das Problem: Vielen der aufgeführten Risiken ist gemein, dass sie schwierig zu prognostizieren sind und durch die (globale) Vernetzung von Unternehmen tendenziell zunehmen. Nokia reagierte übrigens ganz anders auf den Brand bei Philipps. Dort wurde sofort hinterfragt, was dieses Ereignis für das Unternehmen bedeuten könne, und die Entwicklungen in dem Werk von Philips wurden sehr engmaschig über tägliche Statusberichte überwacht. Dies gab Nokia die Chance, sich mit einem Zeitvorsprung um alternative Liefermöglichkeiten zu kümmern, als sich abzeichnete, dass es in der Halbleiterfabrik zu einer längeren Betriebsunterbrechung kommen würde. Insbesondere hat Nokia bei Philips intensiv darauf gedrungen, alle Möglichkeiten einer Ersatzproduktion an anderen Standorten zu nutzen. Im Ergebnis konnte sich Nokia dadurch einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Dass sich Nokia später gegenüber den technologischen Entwicklungen im Mobiltelefongeschäft als weniger resilient erwies, ist eine andere Geschichte. Das Beispiel macht jedenfalls deutlich, dass es für das Controlling einige Ansatzpunkte gibt, um an der Stärkung der Resilienz des Unternehmens maßgeblich mitzuwirken. RESILIENZ UND CONTROLLING WIE CONTROLLER DIE „STEHAUFMÄNNCHEN“- QUALITÄTEN IHRER UNTERNEHMEN STÄRKEN KÖNNEN von Burkhard Pedell Das aus der Psychologie bekannte Phänomen der Resilienz lässt sich am einfachsten mit dem Bild vom Stehaufmännchen beschreiben. Resilienz im unternehmerischen Kontext beschreibt die Fähigkeit, mit unerwarte ten Ereignissen widerstandsfähig und konstruktiv umzugehen und daraus sogar Kompetenzen aufzubauen, die das Unternehmen wettbewerbsfähiger machen. Es handelt sich also um eine Fähigkeit, die Unternehmen heute dringender denn je benötigen. Aber Vorsicht! Die Verankerung von Resilienz im Unternehmen ist eine anspruchsvolle Aufgabe, die unbequem sein kann, da sie in vielen Bereichen Wahrnehmungs- und Verhaltens- änderungen erfordert. Trotzdem ist es für Controller entscheidend, sich dieser Aufgabe anzunehmen. Als Ziel winkt immerhin ein robusteres Unternehmen. Betriebsunterbrechung Marktentwicklungen Cybervorfälle Naturkatastrophen Rechtliche Veränderungen Makroökonomische Entwicklungen Feuer, Explosion Politische Risiken Reputations- oder Marktwertverlust Neue Technologien 0% 10% 20% 30% 40% Die 10 wichtigsten globalen Geschäftsrisiken 2017 31% 30% 24% 24% 22% 16% 14% 13% 12% 37% Feuer, Explosion Naturkatastrophen Lieferantenausfall, schlanke Prozesse Cybervorfälle Maschinenbruch Interdependenzen aus globalen Netzwerken Produktqualitätsvorfälle Ungeplanter Ausfall von Informationsund Kommunikationstechnologie Politische Risiken und Gewalt (Krieg, Terrorismus) Stromausfall 0% 10% 20% 30% 40% Welche Ursachen der Betriebsunterbrechung werden am meisten gefürchtet? 43% 33% 29% 29% 24% 15% 12% 10% 50% 10% 44% Abb. 1: Die 10 wichtigsten Geschäftsrisiken 2017 (Quelle: Allianz Global Corporate & Specialty SE, 2017, S. 2 und S. 7) Warum Resilienz als Unternehmensziel immer wichtiger wird Am 20. März 2000 wurde Ericsson von seinem Lieferanten Philips darüber informiert, dass es infolge eines Brandes in einer Halbleiterfabrik in New Mexico zu kürzeren Lieferverzögerungen bei Bauteilen für Mobiltelefone kommen würde. Zu diesem Zeitpunkt ahnte offenbar niemand bei Ericsson, dass diese Störung deutlich gravierender sein könnte und zu einer langen Lieferunterbrechung, massiven Geschäftseinbrüchen und nur ein Jahr später zum Ende des eigenständigen Mobiltelefongeschäfts von Ericsson und zur Gründung von Sony-Ericsson führen würde (Sheffi, 2007). Natürlich können auch konjunkturell bedingte Entwicklungen auf der Nachfrageseite, wie während der Finanz- und Wirtschaftskrise im Herbst 2008, oder ein unternehmensindividuelles Ereignis erhebliche Konsequenzen haben. So ließ die Ankündigung von Apple, die Zusammenarbeit mit dem britischen Halbleiterunternehmen Imagination nicht fortzuführen, dessen Aktienkurs am 3. April 2017 um mehr als 70 % einstürzen. Derartige Betriebsunterbrechungs- und Marktentwicklungsrisiken gehören für viele Unternehmen zu den Top-Risiken. So stehen Betriebsunterbrechungsrisiken seit Jahren an erster Stelle des Allianz Risk Barometer (vgl. Abb. 1), das weltweit Geschäftsrisiken bei Risikoexperten erhebt. Damit ist insbesondere die Vulnerabilität von Wertschöpfungsnetzwerken angesprochen. Risiken durch Marktentwicklungen Chancen 66 | CONTROLLING 29. Jahrgang 2017 Sonderheft September 2017 | 67 darauf achtet, dass die Systeme der Unternehmenssteuerung nicht einer offenen Fehlerkultur zuwiderlaufen. Ein schnellerer Planungs- und Budgetierungsprozess erlaubt es, das Unternehmen mit einem geringeren zeitlichen Vorlauf, also mit einem besseren Wissen über aktuelle Entwicklungen, auszurichten. Dafür ist der Mut erforderlich, Vereinfachungen vorzunehmen. Das Controlling kann hier helfen, indem es klarmacht, dass die Vorteile eines geringeren zeitlichen Vorlaufs die Nachteile einer geringeren (Schein-)Genauigkeit der bisherigen Planungsprozesse überwiegen. Darüber hinaus sind Strategie- und Risikomanagementprozesse eng miteinander zu verzahnen. Schließlich sind resilienzbezogene Ziele angemessen in Anreizsysteme zu integrieren, etwa indem im Einkauf nicht allein nach Savings, sondern auch nach der Resilienz von Lieferbeziehungen incentiviert wird. Controller sollten auch die eigene Rolle in Krisensituationen vordenken und entsprechende Blaupausen erarbeiten, um z. B. auf sehr kurzfristig rollierende Planungsläufe und kurze Feedbackzyklen zu wechseln und so die Informationsgrundlage für vorab definierte Krisenroutinen zu schaffen und die Wirkung von Krisenmaßnahmen engmaschig zu überwachen. Derartige übergeordnete Routinen sind dann auch bei Ereignissen anwendbar, die das Unternehmen vorher gar nicht auf dem Radarschirm hatte. Dritte Aufgabe: Die Informationssysteme auf Resilienz ausrichten Die Berücksichtigung von Resilienz bei Entscheidungen und ihre Verankerung in der Unternehmenssteuerung erfordern der Vergangenheit, da sich durch eine höhere Resilienz vermiedene Nachteile nur schwer belegen lassen. Erschwerend kommt hinzu, dass die Risikowahrnehmung von Entscheidungsträgern durch einen ‚It won’t happen to me‘-Effekt verzerrt sein kann. Die größte Hürde, um resilienter zu werden, sind häufig die Erfolge der Vergangenheit (Hamel/Välikangas, 2003). Das Controlling ist hier gefordert, die entsprechenden Tradeoffs aufzuzeigen und zu verhindern, dass die Zielsetzung der Resilienz durch den Effizienzdruck des Tagesgeschäfts „hinten runter fällt“. Entsprechend sind die Handlungsoptionen und Chancen im Wettbewerb aufzuzeigen, die sich durch eine höhere Flexibilität und Handlungsschnelligkeit eröffnen. Dar- über hinaus kann das Controlling einen Beitrag zur Steigerung der Resilienz leisten, indem es Maßnahmenpläne zur gezielten Optimierung von Redundanz, Flexibilität und Schnelligkeit sowie der dahinterstehenden dynamischen Fähigkeiten entwickelt. Zweite Aufgabe: Resilienz in der Unternehmenssteuerung verankern Eine Studie des Lehrstuhls Controlling an der Universität Stuttgart in Kooperation mit dem Wharton Risk Management and Decision Processes Center und Seidenschwarz & Comp. zeigt hier wesentliche führungsbezogene Stellhebel für das Resilienzmanagement, an denen das Controlling anknüpfen kann. Als zentraler Stellhebel haben sich Risikobewusstsein und Risikokultur herauskristallisiert. Das Controlling kann hier unterstützen, indem es Wirkungszusammenhänge transparent macht, die einen Einfluss auf die Resilienz haben, und z. B. auch So ist es bei der Gestaltung einer Lieferkette beispielsweise notwendig, Redundanz und Effizienz gegeneinander abzuwägen. Das Controlling hat die Funktion, das Resilienzmanagement zu unterstützen. Seine Aufgaben lassen sich in folgende drei Bereiche einteilen: • angemessene Berücksichtigung von Resilienz bei unternehmerischen Entscheidungen, • Verankerung von Resilienz in der Unternehmenssteuerung einschließlich Anreizsystemen und • Ausrichtung der Informationssysteme auf die Erfassung und Verbesserung von Resilienz. Die verbleibenden Abschnitte des Beitrags geben einen Überblick über diese drei Aufgabenbereiche. Erste Aufgabe: Resilienz bei unternehmerischen Entscheidungen berücksichtigen Bei der Entscheidungsvorbereitung hat das Controlling die Aufgabe, dafür Sorge zu tragen, dass die Zielsetzung der Resilienz in ihren unterschiedlichen Facetten angemessen berücksichtigt wird und die Wirkungen von Entscheidungen auf die Resilienz des Unternehmens aufgezeigt werden. Im Zusammenhang mit dem Aspekt der Redundanz gilt es dabei, einseitig effizienzgetriebene Entscheidungen zu vermeiden und z. B. bei der Optimierung von Just-in-sequence-Lieferbeziehungen auch deren Störanfälligkeit einzubeziehen. Dies ist insofern keine leichte Aufgabe, als sich Effizienzverbesserungen in der Regel einfacher messen lassen als Veränderungen der Resilienz. Dies gilt insbesondere auch für die Orientierung an Erfahrungen aus Resilienz und ihre Hebel verstehen Resilienz beschreibt die Fähigkeit, auch mit unerwarteten und bestandsgefährdenden Ereignissen und Entwicklungen widerstandsfähig und konstruktiv umzugehen und daraus sogar Kompetenzen aufzubauen, die das Unternehmen wettbewerbsfähiger machen (Pedell, 2014, S. 608, basierend auf Pedell/Seidenschwarz, 2011, S. 153). Der Begriff der Resilienz knüpft damit an der Leistung bzw. Performance des Unternehmens an (vgl. Abb. 2). Für eine auch gegenüber schwerwiegenden Ereignissen robuste Unternehmensperformance werden entsprechende Ressourcen benötigt, die durch Redundanz, Flexibilität und Schnelligkeit gekennzeichnet sind. Redundante Ressourcen, wie eine zweite Lieferantenbeziehung, größere Puffer in der Lagerhaltung oder eine größere Liquiditätsreserve, ermöglichen es, schwerwiegende Ereignisse ohne größere Performance-Einbrüche abzufedern. Redundante Ressourcen gehen allerdings in aller Regel zu Lasten von Effizienzbestrebungen, sodass die Ziele gegeneinander abzuwägen sind. Die Flexibilität von Ressourcen bezieht sich zum einen auf deren Umfang: Wie schnell und mit wie hohen Anpassungskosten lassen sich z. B. Kapazitäten auf- oder abbauen? Zum anderen bezieht sich Flexibilität auf die Möglichkeiten, eine Ressource für unterschiedliche Zwecke einzusetzen. Schnelligkeit beim Erkennen von Ereignissen und Entwicklungen verschafft dem Unternehmen Reaktionszeit. Dynamische Fähigkeiten, wie Lernfähigkeit und Wandelbarkeit ermöglichen es, Ressourcen hinsichtlich dieser Eigenschaften weiterzuentwickeln. Resilienzmanagement hat die Aufgabe, die für die Resilienz des Unternehmens maßgeblichen Ressourcen zu optimieren. Performanceperspektive Resilienz Unternehmensperformance Ressourcenperspektive Unternehmensressourcen Flexibilität EinsatzmöglichkeitenUmfang Schnelligkeit HandelnErkennen Redundanz Dynamische Fähigkeiten WandlungsfähigkeitLernfähigkeit Abb. 2: Resilienz im Unternehmen entwickeln – Corporate Resilience Framework FIT FÜR DIE HERAUSFORDERUNGEN IM CONTROLLING Mehr Infos für ein modernes, zukunftsfähiges Controlling unter shop.haufe.de/toptitel-controlling 27046_ANZ_FacBuc_Con_186x127_4c_V02.indd 1 31.07.17 12:03 Anzeige Chancen 66 | CONTROLLING 29. Jahrgang 2017 Sonderheft September 2017 | 67 darauf achtet, dass die Systeme der Unternehmenssteuerung nicht einer offenen Fehlerkultur zuwiderlaufen. Ein schnellerer Planungs- und Budgetierungsprozess erlaubt es, das Unternehmen mit einem geringeren zeitlichen Vorlauf, also mit einem besseren Wissen über aktuelle Entwicklungen, auszurichten. Dafür ist der Mut erforderlich, Vereinfachungen vorzunehmen. Das Controlling kann hier helfen, indem es klarmacht, dass die Vorteile eines geringeren zeitlichen Vorlaufs die Nachteile einer geringeren (Schein-)Genauigkeit der bisherigen Planungsprozesse überwiegen. Darüber hinaus sind Strategie- und Risikomanagementprozesse eng miteinander zu verzahnen. Schließlich sind resilienzbezogene Ziele angemessen in Anreizsysteme zu integrieren, etwa indem im Einkauf nicht allein nach Savings, sondern auch nach der Resilienz von Lieferbeziehungen incentiviert wird. Controller sollten auch die eigene Rolle in Krisensituationen vordenken und entsprechende Blaupausen erarbeiten, um z. B. auf sehr kurzfristig rollierende Planungsläufe und kurze Feedbackzyklen zu wechseln und so die Informationsgrundlage für vorab definierte Krisenroutinen zu schaffen und die Wirkung von Krisenmaßnahmen engmaschig zu überwachen. Derartige übergeordnete Routinen sind dann auch bei Ereignissen anwendbar, die das Unternehmen vorher gar nicht auf dem Radarschirm hatte. Dritte Aufgabe: Die Informationssysteme auf Resilienz ausrichten Die Berücksichtigung von Resilienz bei Entscheidungen und ihre Verankerung in der Unternehmenssteuerung erfordern der Vergangenheit, da sich durch eine höhere Resilienz vermiedene Nachteile nur schwer belegen lassen. Erschwerend kommt hinzu, dass die Risikowahrnehmung von Entscheidungsträgern durch einen ‚It won’t happen to me‘-Effekt verzerrt sein kann. Die größte Hürde, um resilienter zu werden, sind häufig die Erfolge der Vergangenheit (Hamel/Välikangas, 2003). Das Controlling ist hier gefordert, die entsprechenden Tradeoffs aufzuzeigen und zu verhindern, dass die Zielsetzung der Resilienz durch den Effizienzdruck des Tagesgeschäfts „hinten runter fällt“. Entsprechend sind die Handlungsoptionen und Chancen im Wettbewerb aufzuzeigen, die sich durch eine höhere Flexibilität und Handlungsschnelligkeit eröffnen. Dar- über hinaus kann das Controlling einen Beitrag zur Steigerung der Resilienz leisten, indem es Maßnahmenpläne zur gezielten Optimierung von Redundanz, Flexibilität und Schnelligkeit sowie der dahinterstehenden dynamischen Fähigkeiten entwickelt. Zweite Aufgabe: Resilienz in der Unternehmenssteuerung verankern Eine Studie des Lehrstuhls Controlling an der Universität Stuttgart in Kooperation mit dem Wharton Risk Management and Decision Processes Center und Seidenschwarz & Comp. zeigt hier wesentliche führungsbezogene Stellhebel für das Resilienzmanagement, an denen das Controlling anknüpfen kann. Als zentraler Stellhebel haben sich Risikobewusstsein und Risikokultur herauskristallisiert. Das Controlling kann hier unterstützen, indem es Wirkungszusammenhänge transparent macht, die einen Einfluss auf die Resilienz haben, und z. B. auch So ist es bei der Gestaltung einer Lieferkette beispielsweise notwendig, Redundanz und Effizienz gegeneinander abzuwägen. Das Controlling hat die Funktion, das Resilienzmanagement zu unterstützen. Seine Aufgaben lassen sich in folgende drei Bereiche einteilen: • angemessene Berücksichtigung von Resilienz bei unternehmerischen Entscheidungen, • Verankerung von Resilienz in der Unternehmenssteuerung einschließlich Anreizsystemen und • Ausrichtung der Informationssysteme auf die Erfassung und Verbesserung von Resilienz. Die verbleibenden Abschnitte des Beitrags geben einen Überblick über diese drei Aufgabenbereiche. Erste Aufgabe: Resilienz bei unternehmerischen Entscheidungen berücksichtigen Bei der Entscheidungsvorbereitung hat das Controlling die Aufgabe, dafür Sorge zu tragen, dass die Zielsetzung der Resilienz in ihren unterschiedlichen Facetten angemessen berücksichtigt wird und die Wirkungen von Entscheidungen auf die Resilienz des Unternehmens aufgezeigt werden. Im Zusammenhang mit dem Aspekt der Redundanz gilt es dabei, einseitig effizienzgetriebene Entscheidungen zu vermeiden und z. B. bei der Optimierung von Just-in-sequence-Lieferbeziehungen auch deren Störanfälligkeit einzubeziehen. Dies ist insofern keine leichte Aufgabe, als sich Effizienzverbesserungen in der Regel einfacher messen lassen als Veränderungen der Resilienz. Dies gilt insbesondere auch für die Orientierung an Erfahrungen aus Resilienz und ihre Hebel verstehen Resilienz beschreibt die Fähigkeit, auch mit unerwarteten und bestandsgefährdenden Ereignissen und Entwicklungen widerstandsfähig und konstruktiv umzugehen und daraus sogar Kompetenzen aufzubauen, die das Unternehmen wettbewerbsfähiger machen (Pedell, 2014, S. 608, basierend auf Pedell/Seidenschwarz, 2011, S. 153). Der Begriff der Resilienz knüpft damit an der Leistung bzw. Performance des Unternehmens an (vgl. Abb. 2). Für eine auch gegenüber schwerwiegenden Ereignissen robuste Unternehmensperformance werden entsprechende Ressourcen benötigt, die durch Redundanz, Flexibilität und Schnelligkeit gekennzeichnet sind. Redundante Ressourcen, wie eine zweite Lieferantenbeziehung, größere Puffer in der Lagerhaltung oder eine größere Liquiditätsreserve, ermöglichen es, schwerwiegende Ereignisse ohne größere Performance-Einbrüche abzufedern. Redundante Ressourcen gehen allerdings in aller Regel zu Lasten von Effizienzbestrebungen, sodass die Ziele gegeneinander abzuwägen sind. Die Flexibilität von Ressourcen bezieht sich zum einen auf deren Umfang: Wie schnell und mit wie hohen Anpassungskosten lassen sich z. B. Kapazitäten auf- oder abbauen? Zum anderen bezieht sich Flexibilität auf die Möglichkeiten, eine Ressource für unterschiedliche Zwecke einzusetzen. Schnelligkeit beim Erkennen von Ereignissen und Entwicklungen verschafft dem Unternehmen Reaktionszeit. Dynamische Fähigkeiten, wie Lernfähigkeit und Wandelbarkeit ermöglichen es, Ressourcen hinsichtlich dieser Eigenschaften weiterzuentwickeln. Resilienzmanagement hat die Aufgabe, die für die Resilienz des Unternehmens maßgeblichen Ressourcen zu optimieren. Performanceperspektive Resilienz Unternehmensperformance Ressourcenperspektive Unternehmensressourcen Flexibilität EinsatzmöglichkeitenUmfang Schnelligkeit HandelnErkennen Redundanz Dynamische Fähigkeiten WandlungsfähigkeitLernfähigkeit Abb. 2: Resilienz im Unternehmen entwickeln – Corporate Resilience Framework Der DSo meu luoabiDsomuobtGut ec hstros––etG Mehr Infos für ein modernes, zukunftsfähiges Controlling unter shop.haufe.de/toptitel-controlling 27046_ANZ_FacBuc_Con_186x127_4c_V02.indd 1 31.07.17 12:03 Anzeige CONTROLLING KOMPAKT Für eine robuste Unternehmensperformance werden Ressour cen benötigt, die sich durch Redundanz, Flexibilität und Schnelligkeit auszeichnen. #1 Das Controlling hat erstens die Aufgabe, die Wirkungen von Entscheidungen auf diese Facetten unternehmerischer Resilienz transparent zu machen. #2 Zweitens gilt es, Risikobewusstsein und -kultur zu stärken, die Planung zu vereinfachen und zu beschleunigen sowie resilienzbezogene Aspekte angemessen in Anreizsysteme zu integrieren. #3 Drittens liefert das Controlling mit einem Resilienzcheck die Informationsbasis für die Erfassung und Gestaltung unternehmerischer Resilienz. Chancen 68 | CONTROLLING 29. Jahrgang 2017 Sonderheft September 2017 | 69 eine entsprechende Informationsbasis. Früherkennung und Szenarioplanung haben hierbei eine Schlüsselrolle, insbesondere um im Krisenfall Zeit zu gewinnen. Dazu gehört es, Maßnahmenpläne für negative Szenarien einem harten Stress- Test zu unterziehen (Seville, 2017, S. 130). Auch ein flexibles Reporting ermöglicht schnellere Situationsbewertungen und Entscheidungen. Kostenstruktur- und Break-Even-Analysen müssen allerdings beachten, dass die vielfach vorherrschende Auflösung in variable und fixe Kostenbestandteile die kurzfristige Beeinflussbarkeit von Kosten in Krisensituationen nur unzureichend abbildet, da einige Fixkosten sehr schnell und einige variable Kosten kurzfristig gar nicht abgebaut werden können (Pedell, 2014). Lerneffekte kann das Controlling dadurch aufbauen, dass es im Rahmen eines Near-Miss-Reporting und -Managements systematisch Ereignisse dokumentiert und aufarbeitet, die beinahe zu größeren negativen Konsequenzen geführt hätten (Phimister et al., 2003). Die gezielte Gestaltung von Resilienz bzw. der sie tragenden Ressourcen setzt eine Erfassung von Resilienz voraus. Dies kann z. B. im Rahmen einer Systemanalyse erfolgen, die kritische Abhängigkeiten zwischen einzelnen Systemelementen aufzeigt (vgl. Meissner/Hunziker, 2017). Ein weiterer Ansatz besteht darin, entlang der wesentlichen Aufgabenfelder des Resilienzmanagements einen Resilienzcheck durchzuführen, der über einen Fragenkatalog die wesentlichen Aspekte von Resilienz erfasst und neues Erfahrungswissen laufend integrieren sollte. Abb. 3 zeigt ausschnittsweise die Struktur eines Resilienzchecks. Die positiven Wirkungen einer erhöhten Resilienz sind allerdings nicht leicht messbar und daher schwer gegen Widerstände zu vertreten. Dies verlangt der Controllerin und dem Controller auch ein gehöriges Maß an persönlicher Resilienz ab. AUTORENVORSTELLUNG Prof. Dr. Burkhard Pedell ist Inhaber des Lehrstuhls für Controlling an der Universität Stuttgart und Mitherausgeber der Zeitschrift Controlling. Er ist Senior Fellow am Risk Management and Decision Processes Center, The Wharton School, University of Pennsylvania. LITERATUR Allianz Global Corporate & Specialty SE, Allianz Risk Barometer – Die 10 wichtigsten Geschäftsrisiken 2017, München 2017, http://www.agcs.allianz.com/ assets/PDFs/Reports/Allianz_Risk_Barometer_2017_DE.pdf, Stand: 07.05.2017. Hamel, G./Välikangas, L., The Quest for Resilience, in: Harvard Business Review, Vol. 81 (2003), No. 9, S. 52-63. Meissner, J.O./Hunziker, S., Organisationales Resilienzmanagement – Grundlagen und Anwendung der Funktionalen Resonanzanalyse, in: Controlling, 29. Jg. (2017), H. 3, S. 14-21. Pedell, B., Führung im Umgang mit schwerwiegenden Risiken – Strategien für die Verbesserung der Resilienz von Unternehmen, in: Controlling, 26. Jg. (2014), H. 11, S. 608-615. Pedell, B./Seidenschwarz, W., Resilienzmanagement, in: Controlling, 23. Jg. (2011), H. 3, S. 152-158. Phimister, J.R./Oktem, U./Kleindorfer, P.R./Kunreuther, H., Near-Miss Incident Management in the Chemical Process Industry, in: Risk Analysis,Vol. 23 (2003), No. 3, S. 445-459. Seville, E., Resilient Organizations – How to Survive, Thrive and Create Opportunities through Crisis and Change, London et al. 2017. Sheffi, Y., The Resilient Enterprise – Overcoming Vulnerability for Competitive Advantage, Paperback Edition, Cambridge 2007. Abb. 3: Resilienzcheck (Quelle: Pedell/Seidenschwarz, 2011, S. 157) Gelebtes Wertemanagement und gelebte Performance- Kultur Schockresistenz integrierendes strategisches Management Auf außergewöhnliche Situationen vorbereitete Frühwarn- und Steuerungssysteme Koordination von Interdependenzen durch ein integriertes Risikocontrolling Kompetenz der Führungskoalition, notwendige Veränderungsprozesse zu managen Mit welchem gelebten Wertemanagement würden wir in einen Umbruch größeren Ausmaßes gehen? Ist Resilienz für uns ein ernst gemeintes Unternehmensziel? Sind unsere Zielvereinbarungen realistisch? Arbeiten wir kontinuierlich am Abbau von Verschwendung? Besitzen wir eine breit akzeptierte, für die Mitarbeiter verständliche und gelebte Strategie? Sind wir entscheidungsschwach in Bezug auf langjährig nicht abstellbare strategische Schwächen? Kennen wir unsere anfälligen Grundpfeiler und mögliche Resilienzpfade?… Sind wir in der Lage, unerwartete Ereignisse und Entwicklungen rechtzeitig zu identifizieren? Finden Frühwarninformationen Eingang in die alltäglichen Führungsprozesse? Sind wir auch in angespannten Unternehmenssituationen in der Lage, auf Marktanteilsgewinn ausgerichtete Steuerungssignale zu senden?… Kennen wir unsere zentralen Risikointerdependenzen? Sind Strategisches Management und Risikomanagement ausreichend verzahnt? Haben wir ein ganzheitliches Risikobild und sind die Teilfelder IKS, Compliance, Interne Revision und Controlling dabei ausreichend verknüpft?… Sind wir als Führungskoalition ganzheitlich vorbereitet, auf eine komplexe Umbruchssituation umschalten zu können? Beherrscht die kritische Masse an Managern das Handwerkszeug für das Steuern eines solchen Veränderungsprozesses? Sind wir implementierungsstark, auch in außergewöhnlichen Situationen?… Anzeige www.jedox.com Transformieren Sie Ihre Excel-Sheets in eine professionelle Business Intelligence- & Planungslösung! Starten Sie Ihre kostenfreie Testversion: Die (R)evolution des digitalen Controllings Jedox vereinfacht Planung, Analyse und Reporting mit einer integrierten und Cloudbasierten Software-Suite und unterstützt Anwender aus Finanzcontrolling und Fachabteilungen dabei, datengetriebene Geschäftsprozesse selbstständig durchzuführen und Entscheidungen auf einer validen Datenbasis zu treffen. 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Chancen 68 | CONTROLLING 29. Jahrgang 2017 Sonderheft September 2017 | 69 eine entsprechende Informationsbasis. Früherkennung und Szenarioplanung haben hierbei eine Schlüsselrolle, insbesondere um im Krisenfall Zeit zu gewinnen. Dazu gehört es, Maßnahmenpläne für negative Szenarien einem harten Stress- Test zu unterziehen (Seville, 2017, S. 130). Auch ein flexibles Reporting ermöglicht schnellere Situationsbewertungen und Entscheidungen. Kostenstruktur- und Break-Even-Analysen müssen allerdings beachten, dass die vielfach vorherrschende Auflösung in variable und fixe Kostenbestandteile die kurzfristige Beeinflussbarkeit von Kosten in Krisensituationen nur unzureichend abbildet, da einige Fixkosten sehr schnell und einige variable Kosten kurzfristig gar nicht abgebaut werden können (Pedell, 2014). Lerneffekte kann das Controlling dadurch aufbauen, dass es im Rahmen eines Near-Miss-Reporting und -Managements systematisch Ereignisse dokumentiert und aufarbeitet, die beinahe zu größeren negativen Konsequenzen geführt hätten (Phimister et al., 2003). Die gezielte Gestaltung von Resilienz bzw. der sie tragenden Ressourcen setzt eine Erfassung von Resilienz voraus. Dies kann z. B. im Rahmen einer Systemanalyse erfolgen, die kritische Abhängigkeiten zwischen einzelnen Systemelementen aufzeigt (vgl. Meissner/Hunziker, 2017). Ein weiterer Ansatz besteht darin, entlang der wesentlichen Aufgabenfelder des Resilienzmanagements einen Resilienzcheck durchzuführen, der über einen Fragenkatalog die wesentlichen Aspekte von Resilienz erfasst und neues Erfahrungswissen laufend integrieren sollte. Abb. 3 zeigt ausschnittsweise die Struktur eines Resilienzchecks. Die positiven Wirkungen einer erhöhten Resilienz sind allerdings nicht leicht messbar und daher schwer gegen Widerstände zu vertreten. Dies verlangt der Controllerin und dem Controller auch ein gehöriges Maß an persönlicher Resilienz ab. AUTORENVORSTELLUNG Prof. Dr. Burkhard Pedell ist Inhaber des Lehrstuhls für Controlling an der Universität Stuttgart und Mitherausgeber der Zeitschrift Controlling. Er ist Senior Fellow am Risk Management and Decision Processes Center, The Wharton School, University of Pennsylvania. LITERATUR Allianz Global Corporate & Specialty SE, Allianz Risk Barometer – Die 10 wichtigsten Geschäftsrisiken 2017, München 2017, http://www.agcs.allianz.com/ assets/PDFs/Reports/Allianz_Risk_Barometer_2017_DE.pdf, Stand: 07.05.2017. Hamel, G./Välikangas, L., The Quest for Resilience, in: Harvard Business Review, Vol. 81 (2003), No. 9, S. 52-63. Meissner, J.O./Hunziker, S., Organisationales Resilienzmanagement – Grundlagen und Anwendung der Funktionalen Resonanzanalyse, in: Controlling, 29. Jg. (2017), H. 3, S. 14-21. Pedell, B., Führung im Umgang mit schwerwiegenden Risiken – Strategien für die Verbesserung der Resilienz von Unternehmen, in: Controlling, 26. Jg. (2014), H. 11, S. 608-615. Pedell, B./Seidenschwarz, W., Resilienzmanagement, in: Controlling, 23. Jg. (2011), H. 3, S. 152-158. Phimister, J.R./Oktem, U./Kleindorfer, P.R./Kunreuther, H., Near-Miss Incident Management in the Chemical Process Industry, in: Risk Analysis,Vol. 23 (2003), No. 3, S. 445-459. Seville, E., Resilient Organizations – How to Survive, Thrive and Create Opportunities through Crisis and Change, London et al. 2017. Sheffi, Y., The Resilient Enterprise – Overcoming Vulnerability for Competitive Advantage, Paperback Edition, Cambridge 2007. Abb. 3: Resilienzcheck (Quelle: Pedell/Seidenschwarz, 2011, S. 157) Gelebtes Wertemanagement und gelebte Performance- Kultur Schockresistenz integrierendes strategisches Management Auf außergewöhnliche Situationen vorbereitete Frühwarn- und Steuerungssysteme Koordination von Interdependenzen durch ein integriertes Risikocontrolling Kompetenz der Führungskoalition, notwendige Veränderungsprozesse zu managen Mit welchem gelebten Wertemanagement würden wir in einen Umbruch größeren Ausmaßes gehen? Ist Resilienz für uns ein ernst gemeintes Unternehmensziel? Sind unsere Zielvereinbarungen realistisch? Arbeiten wir kontinuierlich am Abbau von Verschwendung? Besitzen wir eine breit akzeptierte, für die Mitarbeiter verständliche und gelebte Strategie? Sind wir entscheidungsschwach in Bezug auf langjährig nicht abstellbare strategische Schwächen? Kennen wir unsere anfälligen Grundpfeiler und mögliche Resilienzpfade?… Sind wir in der Lage, unerwartete Ereignisse und Entwicklungen rechtzeitig zu identifizieren? Finden Frühwarninformationen Eingang in die alltäglichen Führungsprozesse? Sind wir auch in angespannten Unternehmenssituationen in der Lage, auf Marktanteilsgewinn ausgerichtete Steuerungssignale zu senden?… Kennen wir unsere zentralen Risikointerdependenzen? Sind Strategisches Management und Risikomanagement ausreichend verzahnt? Haben wir ein ganzheitliches Risikobild und sind die Teilfelder IKS, Compliance, Interne Revision und Controlling dabei ausreichend verknüpft?… Sind wir als Führungskoalition ganzheitlich vorbereitet, auf eine komplexe Umbruchssituation umschalten zu können? Beherrscht die kritische Masse an Managern das Handwerkszeug für das Steuern eines solchen Veränderungsprozesses? Sind wir implementierungsstark, auch in außergewöhnlichen Situationen?… Anzeige www.jedox.com Transformieren Sie Ihre Excel-Sheets in eine professionelle Business Intelligence- & Planungslösung! Starten Sie Ihre kostenfreie Testversion: Die (R)evolution des digitalen Controllings Jedox vereinfacht Planung, Analyse und Reporting mit einer integrierten und Cloudbasierten Software-Suite und unterstützt Anwender aus Finanzcontrolling und Fachabteilungen dabei, datengetriebene Geschäftsprozesse selbstständig durchzuführen und Entscheidungen auf einer validen Datenbasis zu treffen. 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Zusammenfassung

Das aus der Psychologie bekannte Phänomen der Resilienz lässt sich am einfachsten mit dem Bild vom Stehaufmännchen beschreiben. Resilienz im unternehmerischen Kontext beschreibt die Fähigkeit, mit unerwarte ten Ereignissen widerstandsfähig und konstruktiv umzugehen und daraus sogar Kompetenzen aufzubauen, die das Unternehmen wettbewerbsfähiger machen. Es handelt sich also um eine Fähigkeit, die Unternehmen heute dringender denn je benötigen. Aber Vorsicht! Die Verankerung von Resilienz im Unternehmen ist eine anspruchsvolle Aufgabe, die unbequem sein kann, da sie in vielen Bereichen Wahrnehmungs- und Verhaltensänderungen erfordert. Trotzdem ist es für Controller entscheidend, sich dieser Aufgabe anzunehmen. Als Ziel winkt immerhin ein robusteres Unternehmen.

References

Abstract

Month by month, Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung publishes peer-reviewed, applied research contributions for business management, accounting and reporting. Key elements of succesful corporate controlling are presented in an analytic, well-structured manner.

Language: German.

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Zusammenfassung

Die Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung liefert Monat für Monat fundierte und anwendungsorientierte Fachbeiträge für das Management sowie das Finanz- und Rechnungswesen in Unternehmen. Klar gegliedert und strukturiert werden für alle Controlling-Bereiche die Faktoren für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung aufgezeigt.

Weitere Informationen für Autoren und Abonnenten finden Sie unter www.zeitschrift-controlling.de.