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Wolfgang Schneider, Franziska Grieser, Früherkennung und Intuition in:

Controlling, page 181 - 188

CON, Volume 28 (2016), Issue 3, ISSN: 0935-0381, ISSN online: 0935-0381, https://doi.org/10.15358/0935-0381-2016-3-181

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Früherkennung und Intuition Wolfgang Schneider und Franziska Grieser Dr. Wolfgang Schneider ist Leiter der technischen Entwicklung der Bosch Energy and Building Solutions GmbH, Stuttgart. Franziska Grieser, M.Sc., ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl Controlling an der Universität Stuttgart. Stichwörter Früherkennung Früherkennungssysteme Implizites Wissen Intuition Rationalität Eine empirische Erhebung zeigt die oftmals unterschätze Funktion von Intuition als strategisches Führungswerkzeug und diskutiert deren Kennzeichen, Voraussetzung und Nutzen für die Unternehmensführung. Der Artikel stellt dar, wie zukunftsorientiertes Handeln durch die Integration von Intuition in Früherkennungssysteme sichergestellt werden kann. ........................................................ 1. Früherkennung und Intuition ........................................................ Wissen über die Zukunft gewinnt immer mehr an unternehmerischem Interesse und entwickelt sich zunehmend zu einem Wettbewerbsvorteil (vgl. Hergert, 2007, S. 21). Mithilfe von Früherkennungssystemen (FES) identifizieren Unternehmen Wissen über die Zukunft in Form von Chancen und Risiken, um so Controllingziele, wie den Fortbestand des Unternehmens, sicherzustellen (vgl. Schneider, 2011, S. 83). Früherkennung bietet die Möglichkeit, durch Vorhersagen die Zukunft zu gestalten (vgl. Schneider, 2011, S. 190). Obwohl bisher analytische Verfahren im Fokus wissenschaftlicher Diskussionen stehen, wird der alleinige Einsatz quantitativer Methoden im Rahmen der Früherkennung zunehmend kritisch gesehen. Quantitative FES basieren auf vorhandenen, vergangenheitsorientierten Daten und funktionieren in der Regel in Situationen, in denen alle relevanten Faktoren bekannt sind. Durch den Eintritt unberücksichtigter Faktoren wird ihre Funktionalität jedoch stark gehemmt und die Brauchbarkeit der Ergebnisse wird eingeschränkt. Im Rahmen der Früherkennung beschäftigt man sich zu einem Zeitpunkt mit Entwicklungen, an dem quantitative Auswertungen weniger möglich sind. Die Vorhersage zukünftiger Entwicklungen lediglich anhand von analytischen Methoden ist daher limitiert. Somit entsteht eine Herausforderung für die Früherkennung, da diese sowohl Ergebnisse bezüglich zukünftiger Entwicklungen als auch Handlungsempfehlungen für die Unternehmensführung liefern sollte. Um diese Herausforderung zu bewältigen, wird ein neues Entscheidungskriterium benötigt. An diesem Punkt kann Intuition einen Beitrag leisten (vgl. Schneider, 2011, S. 185 f.). Mit Unterstützung geeigneter Intuitionsverfahren können im Vergleich zu analytischen Verfahren bessere Vorhersagen über die Zukunft getroffen und Daten spezifischer ausgewertet werden. Entscheidungsfindung, die nicht nur auf Rationalität, sondern auch auf Intuition beruht, stellt somit für die Unternehmensführung ein interessantes Thema dar (vgl. Schneider, 2011, S. 2). Die hohe Relevanz von Intuition zeigt sich auch in aktuellen Forschungsarbeiten und Publikationen zu diesem Thema (vgl. Kunreuther et al., 2014; Glöckner/Witteman, 2010). Ziel dieses Artikels ist es, konzeptionell und auf Basis von Experteninterviews die Rolle von Intuition in der Praxis von Führungskräften zu beleuchten und deren Bedeutung für die Früherkennung herauszuarbeiten. Die Experten, die an den Interviews teilnahmen, sind in verschiedenen Bereichen und Institutionen wie Militär, Automobilbranche, Beratung sowie Universitäten tätig. Sie sind im mittleren Management oder im Topmanagement angesiedelt. Es handelt sich um Führungskräfte, die über jahrelange Erfahrung und ein breites Wissen verfügen. Insgesamt wurden 12 Interviews mit 12 Experten aus neun verschiedenen Firmen geführt. Bei der Untersuchung stehen folgende Fragen im Fokus: Was sind Voraussetzungen für die Nutzung von Intuition? Welche Rolle spielt Erfahrung bezüglich Intuition? Wie hängen implizites Wissen und Intuition zusammen? 181 28. Jahrgang 2016, Heft 3 Welche Rolle kann Intuition im Rahmen von Früherkennung spielen? Wo sind die Grenzen von Intuition? Im folgenden Abschnitt wird Intuition gekennzeichnet. Der dritte Abschnitt analysiert die Voraussetzungen für Intuition, der vierte Abschnitt den Nutzen von Intuition für die Früherkennung und der fünfte Abschnitt die Förderung von Intuition. Der sechste Abschnitt zeigt die Grenzen von Intuition auf und zieht ein Fazit. ........................................................ 2. Kennzeichnung von Intuition ........................................................ Für die Kennzeichnung von Intuition ist zunächst eine Abgrenzung zwischen explizitem und implizitem Wissen erforderlich. Implizites vs. explizites Wissen Anhand folgender drei Eigenschaften, durch die sich explizites Wissen charakterisieren lässt, ist eine Abgrenzung möglich (vgl. Schanz, 2006, S. 11 f.): Dokumentierbarkeit des Wissens in Form von Fachliteratur, speziellen Vorgehensweisen und Methoden sowohl innerhalb der Betriebswirtschaftslehre als auch in verschiedenen Unternehmensbereichen. Verbalisierbarkeit des Wissens in Form von Didaktik durch Experten wie Professoren oder Lehrer, die ihr Wissen an Dritte weitergeben. Transferierbarkeit durch den Wissensaustausch von Lehrenden zu Lernenden, wodurch das Wissen an eine größere Menschengruppe weitergegeben und somit öffentlich zugänglich wird. Diese Eigenschaft weist Verbindungen zu den bereits genannten Eigenschaften auf. Implizites Wissen lässt sich nicht allein durch seine Gegenseitigkeit zu den oben genannten Eigenschaften beschreiben. Vielmehr zeichnet es sich durch seine Subjektivität aus, die durch den individuellen Erfahrungsgehalt des jeweiligen Trägers des impliziten Wissens entsteht. In diesem Kontext wird häufig der englische Begriff „learning by doing“ verwendet (vgl. Schanz, 2006, S. 13). Der Wissensvermögende sammelt sein Wissen meist unbewusst in kontextspezifischen Situationen und trifft seine Entscheidungen aufgrund dieses Wissens intuitiv. Dies erschwert die Transferierbarkeit des Wissens an Dritte, da hierzu eine Verallgemeinerung des Wissens notwendig wäre. Wenn Menschen von ihrem Bauchgefühl sprechen, ist dies im eigentlichen Sinne ihre Intuition, die sich in diesem Gefühl bemerkbar macht. Dieser Prozess wird jedoch nicht explizit wahrgenommen. Am Ende des unbewusst ablaufenden Prozesses der Intuition manifestiert sich nur die bewusste Entscheidung des Individuums. Implizites Wissen wird also als im Hintergrund automatisch ablaufendes, unbewusstes Wissen erklärt. Bei der Betrachtung eines Gebildes spielt sich demnach ein Wissensprozess ab, innerhalb dessen eine Verknüpfung sinnvoller Merkmale stattfindet (vgl. Schneider, 2011, S. 93 f.). Aufgrund der eingeschränkten Verbalisierbarkeit lässt sich das implizite vom expliziten Wissen aus neurobiologischer Sicht zudem dahin gehend unterscheiden, dass sie im Gehirn unterschiedlich gespeichert werden. Begründet ist dies primär darin, dass das Detailbewusstsein keinen Zugriff auf die im impliziten Gedächtnis gespeicherten Informationen hat. Das implizite Gedächtnis beinhaltet nach Roth (2009, S. 156) alle Fertigkeiten, über die wir verfügen, seien sie kognitiver Art, wie das schnelle Erkennen von Fehlern in einem Ablauf oder motorischer Art, wie Klavierspielen und Fahrradfahren, sowie die Ausbildung von Gewohnheiten, Priming, d. h. das Reproduzieren impliziten Wissens aufgrund von Lernhilfen, kategoriales Lernen, d. h. das Klassifizieren anhand von Prototypen, klassische Konditionierung sowie nicht-assoziatives Lernen, d. h. Gewöhnung und Sensibilisierung. Implizites Wissen und Intuition Implizites Wissen wird als Stufe zwischen Wissen und Nichtwissen bezeichnet. Diese Zwischenstufe befähigt dazu, aus Ahnungen Lösungsansätze zu generieren. Hier spielt die Intuition eine zentrale Rolle, da diese die Opportunität schafft, auf das implizite Wissen im Rahmen eines Problemlösungsprozesses zurückzugreifen. Dies ist erforderlich, um zielführend zu agieren. Besonders schwierig ist es beispielsweise, Probleme zu identifizieren, deren Existenz noch gar nicht bekannt ist. Denn das bedeutet, etwas Verborgenes zu entdecken, und erfordert, die richtigen Fragen zu stellen. Intuition kann dazu einen Beitrag leisten, da sie sich auf implizites Wissen berufen kann (vgl. Schneider, 2011, S. 105). Intuition, die während des gesamten Problemlösungsprozesses in Erscheinung treten kann, bewirkt eine Sensibilisierung der Entscheidungsträger. Dadurch werden diese aufmerksamer und identifizieren potenzielle Problemfelder. Intuition qualifiziert Entscheidungsträger somit darin, genauere Schlussfolgerungen zu ziehen und Erkenntnisse zu gewinnen (vgl. Polanyi/Grene, 1969, S. 199). Ein Kritikpunkt, der im Zusammenhang mit intuitiven Entscheidungen oft genannt wird, ist deren schwere Nachvollziehbarkeit und Rechtfertigung gegen- über Dritten. Allerdings folgt Intuition einer inneren Logik, die aufgrund des impliziten Wissens verborgen bleibt und dem Bewusstsein noch nicht klar ist. Daher bleiben viele Handlungen und Bewertungen unerkannt (vgl. Kast, 2007, S. 70). Dies ist darin begründet, dass der menschliche Verstand relativ schnell an seine Grenzen der Kapazität gelangt. Aber das Unterbewusstsein hat kein Kapazitätsproblem und ist in der Lage, ein gro- ßes Datenvolumen zu verarbeiten (vgl. Engeln, 2008, S. 80). Es beschützt das Bewusstsein vor einer Informationsüberreizung und hält unsere Handlungsfähigkeit aufrecht (vgl. Schneider, 2011, S. 110). Intuition und Erfahrungswissen Intuition beruht auf Erfahrungen, die ein Individuum im Laufe seines Lebens sammelt. Daher hat Intuition den Vorteil, auf die gesamte Wissensbasis des Bewusstseins und Unbewusstseins zurückzugreifen. Die Kommunikation mit dem Gehirn findet dabei vorrangig auf Gefühlsebene statt (vgl. Goldberg, 1985, S. 50). In Abb. 1 wird der Ablauf eines auf Erfahrung beruhenden Intuitionsprozesses dargestellt. Grundlage bildet das Erfahrungswissen, das der Experte bis zum aktuellen Zeitpunkt angesammelt hat und das ausschließlich implizit vorhanden ist. Der Problemlösungsprozess basiert auf der durch Intuition in Gang gesetzten neuen Kombination von Bestandteilen des Erfahrungswissens. Positiv auf diese Situation der Lösungsfindung wirkt eine Objektivität des Erfahrungsträgers (vgl. Schneider, 2011, S. 114). 182 FRÜHERKENNUNG CONTROLLING-SCHWERPUNKT CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Erfahrungswissen Ereignis Chance Finden einer erfolgreichen Lösung Intuition Lösung umsetzen Abb. 1: Darstellung des Intuitionsprozesses (in Anlehnung an Goldberg, 1985, S. 50) Abb. 2: Vier Entwicklungsphasen neuen Wissens (in Anlehnung an Mitchell, 2006, S. 80) Auf Intuition sollte nicht blind vertraut werden. Um sicherzustellen, dass es sich um keine unbewussten Wunschvorstellungen handelt, sollte sie daher einer kritischen Überprüfung unterzogen werden (vgl. Goldberg, 1985, S. 26). Hierfür wurden vier Entwicklungsphasen neuen Wissens definiert, welche in Abb. 2 abgebildet sind (vgl. Mitchell, 2006, S. 80). ........................................................ 3. Voraussetzungen für die Anwendung von Intuition ........................................................ Unsicherheit Eine Voraussetzung, die Intuition charakterisiert, ist Unsicherheit. Diese Voraussetzung ergibt sich aus der logischen Schlussfolgerung, dass Intuition überflüssig wird, wenn Kenntnis über alle Faktoren und Bedingungen vorhanden ist. Bei vergangenheitsorientierten Untersuchungen ist dies der Fall, weshalb hier bevorzugt analytische Untersuchungsmodelle zum Einsatz kommen. Im Gegensatz dazu besteht bei zukunftsorientierten Untersuchungen keine Kenntnis über alle Faktoren und Bedingungen. Dies erschwert die Anwendung analytischer Untersuchungsmodelle und führt oftmals zu fehlerhaften Erkenntnissen, besonders in Bezug auf langfristige und strategische Entscheidungen. Dazu ein Experte: Wir müssen im Management lernen, mit einem höheren Grad an Unsicherheit Entscheidungen sicher zu treffen. Das setzt voraus, dass die Leute damit umgehen können, dass sie sich auf Basis einer 50 % gefestigten Information wohlfühlen können und dass die Erfahrung und der Riecher der Leute dann auch in die richtige Richtung zeigen. Kulturelle Rahmenbedingungen Auch wichtig ist es, innerhalb des Unternehmens die Voraussetzungen für Intuition zu schaffen, im Sinne einer fehlerfreundlichen Kultur. Unsicherheit und Risiko müssen als gegeben angesehen werden und damit verbunden die Möglichkeit, dass Irrtümer entstehen können. Ansonsten ist die Freiheit, die Intuition benötigt, um sich zu entfalten, nicht ge- Früherkennung und Intuition 183 28. Jahrgang 2016, Heft 3 Analytisches Denken (Mechanismus 2) Intuition (Mechanismus 1) Wahrnehmung P ro ze ss In h a lt Schnell Parallel Automatisch Mühelos Assoziativ Langsam-lernend Augenblickliche Eindrücke Stimuli Wahrnehmungsgebunden Konzeptionelle Eindrücke Vergangenheit, Gegenwart, Zukunft Lässt sich in Sprache fassen Langsam Seriell Kontrolliert Mühsam Regelgeleitet Flexibel Abb. 3: Bewertung von Gedanken (in Anlehnung an Kahnemann, 2002, S. 451) geben. Dazu gehört auch das Treffen kurzfristiger Entscheidungen bei unvollkommenen Informationen (vgl. Schneider, 2011, S. 198 f.). Erfahrungs- und Expertenwissen Des Weiteren ist Erfahrung eine Voraussetzung für Intuition. Hierfür sind zwei Bedingungen essentiell. Der Experte muss ein Basiswissen auf dem jeweiligen Sachgebiet aufgebaut haben (vgl. Duggan, 2003, S. 15), da er, um das benötigte Erfahrungs- und Expertenwissen zu besitzen, das Wissensgebiet grundlegend verinnerlicht haben muss. Zusätzlich sollte er auf einen breiten Erfahrungsschatz aus verschiedenen Bereichen zurückgreifen können, um so verschiedene Komponenten miteinander kombinieren zu können. Das implizite Wissen spielt hier dahingehend eine Rolle, dass durch dieses qualitativ hochwertigere Entscheidungen getroffen werden und der Experte durch das alltäglich über Jahre hinweg erworbene implizite Wissen in der Lage ist, schneller relevante Thematiken herauszukristallisieren (vgl. Schneider, 2011, S. 200). Besonders in Situationen, in denen Entscheidungen schnell getroffen werden müssen und eine Lösungsfindung anhand analytischer Methoden nicht möglich ist, greift bei einem Experten sein Expertenund Erfahrungswissen und lässt ihn die intuitiv richtige Entscheidung treffen (vgl. Klein, 2001, S. 2). Klein (2001) hat dies an praxisorientierten Fallstudien gezeigt. Interesse und Unvoreingenommenheit in der Ausgangslage Einen weiteren Aspekt stellen Interesse und Unvoreingenommenheit dar. Oftmals gibt es für ein Problem keine eindeutige Lösung, sondern verschiedene Lösungswege. Wichtig ist hier, dass die Experten sich ihre Flexibilität bewahren und sich stets unvoreingenommen auf Probleme einlassen (vgl. Goldberg, 1985, S. 109). Da nicht alles analytisch erfassbar und daher keine 100 %-ige Sicherheit bei der Entscheidungsfindung vorhanden ist, werden Entscheidungen unter Unsicherheit getroffen (vgl. Goldberg, 1985, S. 204). „Unvoreingenommenheit heißt, das Unerwartete zu erwarten, indem zunächst möglich viel Wissen über das Fachgebiet gesammelt wird, dieses Wissen dann aber aus dem Bewusstsein verbannt wird“ (Schneider, 2011, S. 134). In der gegenwärtigen Situation nimmt das Erfahrungswissen eine passive Hintergrundfunktion ein, auf die bei Bedarf automatisch zurückgegriffen wird (vgl. Duggan, 2003, S. 25). Eine zentrale Rolle im Zusammenhang mit der Unvoreingenommenheit nimmt das Expertenwissen ein. Denn die Experten kennen die Gesetzmäßigkeiten ihres Expertengebiets bestens und sind daher auch in der Lage zu entscheiden, ob und wann es sinnvoll ist, diese zu umgehen. Mithilfe ihres Wissens vermögen sie, Probleme im Moment ihres Auftretens durch passende Ansätze zu lösen (vgl. Schneider, 2011, S. 138). Dazu sagt ein Experte: Man muss sich zwingen, lange Zeit offen zu sein. Das ist schwierig, aber wichtig, weil man nur dadurch in der Lage ist, möglicherweise entscheidende Dinge zu erkennen, die man zu einem früheren Zeitpunkt noch nicht sehen kann. Unbewusste Lösungsfindung und Geistesgegenwart in der Inkubationphase und beim Blitz der Intuition Um die Voraussetzung für intuitive Lösungsfindung zu schaffen, ist es unverzichtbar, das zu lösende Problem ruhen zu lassen, um dem Unbewusstsein die Möglichkeit zu geben, sich damit zu beschäftigen und Kreativität freizusetzen. Anzeichen für diese Notwendigkeit sind jegliche Anzeichen von geistiger und körperlicher Erschöpfung (vgl. Goldberg, 1985, S. 230). Anschließend kann die intuitive Lösung des Problems blitzartig in den Vordergrund treten. Die Lösung wurde somit aus im Unterbewusstsein abgelaufenen Prozessen erfasst (vgl. Goldberg, 1985, S. 175). Kritische Bewertung der gefunden Lösung in der Phase der Verifikation Die Bewertung passender Lösungen findet im Gehirn durch zwei Mechanismen statt. Diese unterscheiden sich unter anderem bezüglich Automatismus, Schnelligkeit, Kontrolle sowie Modifikation und führen dadurch zu vier Möglichkeiten, wie eine Entscheidung bewertet werden kann. Diese sind in Abb. 3 abgebildet. 1. Es gibt keine intuitive Reaktion, und das Urteil wird durch System 2 gefällt. 2. Es kommt zu einer intuitiven Bewertung durch System 1 und a) Diese intuitive Bewertung wird von System 2 gutgeheißen. b) Die intuitive Bewertung dient als Ausgangspunkt für Änderungen, die durch aktuelle Situationen bedingt sind. c) Die intuitive Bewertung wird als nicht kompatibel mit einer subjektiven Regel definiert und wird daher geblockt, bevor sie offen zu Tage treten kann. Um im Anschluss an die Entscheidung eine erfolgreiche Entwicklung sicherzustellen, sind folgende Punkte wichtig (vgl. Schneider, 2011, S. 148): Die Entwicklungsarbeit muss beobachtet werden, um weitere Ideen und Herausforderungen aus der Interaktion mit der ursprünglichen Erkenntnis zu identifizieren. Gedankliche Offenheit und Flexibilität sind im Laufe des gesamten Entwicklungsprozesses essentiell. Der eigenen Intuition sollte auch im weiteren Verlauf vertraut werden, um 184 FRÜHERKENNUNG CONTROLLING-SCHWERPUNKT CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Kriterium Intuitive Entscheidungen Analytische Entscheidungen Zeitlicher Aufwand Intuitive Entscheidungen können schnell getroffen werden. Suche nach einer optimalen Lösung wäre ein zu hoher zeitlicher Aufwand. Rechtfertigung gegenüber Dritten Rechtfertigung gegenüber Dritten ist schwer möglich. Analytische Entscheidungen sind leichter erklärbar als intuitiv getroffene Entscheidungen. Rolle der Erfahrung des Entscheiders Mit einem hohen Erfahrungsgrad des Entscheidungsträgers wächst dessen Fähigkeit, Situationen intuitiv richtig einzuschätzen. Auch bei geringer Erfahrung des Entscheidungsträgers bieten analytische Entscheidungsmethoden eine sinnvolle Unterstützung. Konfliktlösungspotenzial Intuitive Entscheidungen sind schwer nachvollziehbar und leisten daher einen geringen Beitrag zur Konfliktlösung zweier Parteien. Durch analytische Entscheidungen ist deren Nachvollziehbarkeit gewährleistet und Konflikte zwischen zwei Parteien können gelöst werden. Umweltdynamik In einer dynamischen Umwelt sind Optimierungsprobleme analytisch schwer durchführbar und lösbar. Daher werden Entscheidungen tendenziell intuitiv getroffen. In einer weniger dynamischen Umwelt ist die Einbeziehung aller relevanten Faktoren und Berechnung aller Alternativen wahrscheinlicher, daher werden tendenziell analytische Verfahren eingesetzt. Zieldefinition Durchführung strukturierter Lösungsanalysen gestaltet sich wegen ungenauer Zieldefinition schwierig. Zum Treffen analytischer Entscheidungen wird eine klare Zieldefinition benötigt. Komplexität Bei hoher Komplexität ist keine Quantifizierung mit Hilfe eines Modells möglich und Entscheidungen werden tendenziell intuitiv getroffen. Bei niedriger Komplexität lassen sich Probleme leichter (mathematisch) erfassen und analytisch lösen. Datenbasis Verfügbare Daten sind nicht verwendbar oder überschaubar, deswegen sind intuitive Entscheidungen wahrscheinlich. Analytische Entscheidungen benötigen eine klare Datenbasis. Abb. 4: Vergleich intuitiver und analytischer Entscheidungsmethoden sicherzustellen, dass das vorgesehene Ziel erreicht wird. Ein reger Austausch mit anderen Experten und Kollegen ist empfehlenswert, da Probleme so leichter gelöst werden und neue Inspirationen stattfinden können. ........................................................ 4. Nutzen von Intuition für die Früherkennung ........................................................ Bei der Analyse des Nutzens von Intuition werden unter anderem die folgenden Aspekte behandelt: Vorteile der einzelnen Entscheidungsmethoden Intuitionsfördernde Bedingungen im Unternehmen Einfluss der Unternehmenskultur auf Intuition und Gestaltung der Unternehmenskultur mit dem Ziel, die intuitiven Fähigkeiten der Mitarbeiter zu fördern Grenzen von Intuition Meinung und Erfahrung von Führungskräften bezüglich Intuition und deren Rolle im Problemlösungsprozess Abb. 4 vergleicht intuitive und analytische Entscheidungsmethoden. Durch Intuition werden die Entscheidungen und Handlungen eines Individuums unbewusst gesteuert. Besonders bei einem Überangebot an Informationen, die Managern im Zusammenhang mit Entscheidungen zufließen, ist es nützlich, auf die eigene Intuition zu hören, um die relevanten Informationen herauszufiltern (vgl. Schneider, 2011, S. 194 f.). Ebenso kann es hilfreich sein, weitere Analysen durchzuführen und auf seine Intuition zu vertrauen, wenn mit einem Projekt intuitiv negative Gefühle verbunden werden. Dazu sagt ein Experte: Wir haben einmal ein Müllentsorgungsunternehmen gekauft. [...] Mein erster Eindruck war, ... das wird ein schwieriges Geschäft.... Das riecht so ein bisschen nach Beziehungsgeschäft und Bestechung. Wir hatten dann am Ende in unserem Zielunternehmen auch die Staatsanwaltschaft drin. Der Nutzen von Intuition manifestiert sich insbesondere auch im Bereich von M&A Geschäften, da bei Übernahmen neben den monetären Bewertungen auch weiche Faktoren, wie der persönliche Eindruck, eine Rolle spielen. Dies gilt auch für Personalentscheidungen, die nicht allein aufgrund eines fachlich adäquaten Lebenslaufes getroffen werden sollten. Hierzu macht ein Experte folgende Aussage: Die Wichtigkeit von Intuition wurde mir bei Personalentscheidungen bewusst, wo ich rückblickend gemerkt habe, dass ich in zwei Fällen jeweils eigentlich im Gespräch überzeugt war, also sowohl die Antworten des Kandidaten als auch die Papierform der Bewerbung waren sehr gut, intuitiv hatte ich allerdings ein negatives Gefühl. [...] Im Nachhinein wurde ich aber in beiden Fällen in meiner intuitiven Einschätzung bestätigt. Diese Beispiele verdeutlichen, dass Intuition in der Lage ist, schwache Signale des Bewusstseins „als die eigentlich treibenden Kräfte der Zukunft zu erkennen, ihren künftigen Funktionszusammenhang zu imaginieren und dann nachhaltig umzusetzen.“ (Schneider, 2011, S. 195) Innerhalb der Experten besteht Einigkeit darüber, dass die Wichtigkeit von Intuition gleichzeitig mit den Hierarchieebenen steigt. Dies ist zum einen darin be- Früherkennung und Intuition 185 28. Jahrgang 2016, Heft 3 Unbewertete Vorsortierung nach Themenblöcken (Ausgangslage) Analytische Bearbeitung und Kontrolle (Verifikation) Weiterleitung an Entscheider Scanning Monitoring Komplexitätsreduzierung durch Experten nach Gütekriterien guter Intuition (Inkubationsphase) Abb. 5: Intuition in der Früherkennung (entnommen aus Schneider, 2011, S. 209) gründet, dass mit der Hierarchieebene im Normalfall das Alter und die Erfahrung der Manager zunehmen. Auf höheren Hierarchieebenen herrschen zunehmend Druck, Komplexität und ein breiterer Handlungshorizont. Das führt dazu, dass es nicht mehr möglich ist, rein analytische Entscheidungen zu treffen. Eine Mischung aus beiden Instrumenten ist daher laut den Experten optimal (vgl. Schneider, 2011, S. 193 ff.). Viele Experten beschreiben Situationen, in denen sie ihrer Intuition nicht gefolgt sind, im Nachhinein betrachtet als falsch und ziehen daraus den Schluss, dass es sinnvoller ist, auf seine Intuition bzw. sein Gefühl zu hören, anstatt sich zu falschen Entscheidungen verleiten zu lassen. Auch spielt in diesem Kontext die Funktion von Intuition bei Entscheidungen, die in der Gruppe getroffen werden, eine Rolle. Hierzu ein Experte: Allerdings ist es in einem Unternehmen auch so, dass man nicht immer derjenige ist, der allein entscheidet, insbesondere in Großunternehmen. D. h., es gibt manchmal Situationen, in denen man sagt, eigentlich würde ich es anders machen. Aber da ein bestimmtes Gremium [...] der Meinung war, man sollte es so machen, fügt man sich dem, und häufig ärgert man sich hinterher, dass man nicht seiner Intuition gefolgt ist. Wenn ein Gruppenmitglied eine intuitive Einschätzung hat, hat es entweder die Möglichkeit, dieses mit den anderen Gruppenmitgliedern zu teilen und diese davon zu überzeugen – was jedoch ohne stichhaltige Beweise schwierig wird – oder es kann seine Entscheidung nicht behaupten. Dadurch kann zwar eine analytisch richtig begründete Entscheidung gefällt werden, die sich im Nachhinein trotzdem als falsch erweisen kann. Innerhalb der Experten herrschte Uneinigkeit bezüglich dieses Themas, ob Intuition in Gruppen oder nur in Einzelpersonen auftreten kann. Einerseits wird es damit begründet, dass Gruppen lediglich von der Intuition eines einzelnen angesteckt werden können, andererseits damit, dass Gruppen Konzepte erarbeiten, ohne dass anschließend klar kommuniziert werden kann, auf wessen Intuition diese zurückgehen (vgl. Schneider, 2011, S. 196 ff.). Der Nutzen von Intuition zeigt sich insbesondere auf dem Gebiet der Früherkennung. Das ist darin begründet, dass im Rahmen von Früherkennung die Intuition sich zu einem Zeitpunkt bemerkbar macht, an dem quantitative Ergebnisse noch längst nicht vorliegen. Durch die alleinige Anwendung quantitativer Methoden besteht die Gefahr, dass Chancen aufgrund eines zu ausführlichen Kalkulierens und Berechnens vertan werden. Intuition ist außerdem hilfreich, da sie einer Bürokratisierung und Entwicklung von Früherkennung zu einem rein analytischen System entgegenwirkt. Analytische Verfahren sind dennoch unerlässlich, da sie vorhandene Fakten auswerten und diese strukturiert darstellen. Sie werden dokumentierbar und logisch nachvollziehbar. Bei der Bewertung dieser Daten setzt nun die Intuition an, indem sie die vorliegenden Daten bewertet (vgl. Schneider, 2011, S. 189 f.). Ein Experte verwendet für diesen Sachverhalt den Ausdruck „Judgement-Call.“ Wir glauben oft, wenn wir mehr Daten hätten, hätte das eine bessere Entscheidungsqualität zur Folge. Ich glaube, dass das nicht der Fall ist. Oft haben wir sogar zu viele Daten, sozusagen eine Datenverstopfung. Was wir brauchen ist vielmehr ein Judgement-Call. Integration von Intuition in FES Um diese Vorteile nutzbar machen zu können, wäre es sinnvoll, Intuition systematisch in ein FES zu integrieren. Abb. 5 zeigt ein solches FES mit integrierter Intuition. Zunächst werden schwache Signale in Form von potenziellen Früherkennungsinformationen gesammelt, bevor im zweiten Schritt Kategorien gebildet und die Informationen diesen zugeordnet werden. An dieser Stelle findet aber noch keine Bewertung statt. Im nächsten Schritt wird, anstatt wie in herkömmlichen FES mit der analytischen Auswertung der Methoden zu beginnen, ein „Intuitionsmanagement“ eingeführt. Für jede gebildete Kategorie werden Experten festgelegt – wenn möglich sogar mehrere Experten pro Kategorie. Ihre Aufgabe ist es nun, die zuvor selektierten Daten mithilfe ihres Expertenwissens und den Gütekriterien für intuitive Erkenntnisse unabhängig zu bewerten. Anschließend ent- 186 FRÜHERKENNUNG CONTROLLING-SCHWERPUNKT CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG scheiden sie intuitiv, ob das betrachtete schwache Signal für das Unternehmen von Bedeutung ist. In einem Austausch mit den anderen Experten wird danach eine Gesamteinschätzung abgegeben. Wichtig ist dabei, dass die individuelle Entscheidung der Experten keiner Rechtfertigung oder Begründung bedarf, da ansonsten eine unabhängige und freie Bewertung nicht gewährleistet wäre. Sollte ein schwaches Signal versehentlich einer falschen Kategorie zugeordnet worden sein, wird dieses umsortiert und von den entsprechenden Experten neu bewertet. Im nächsten Schritt werden die für das Unternehmen als bedeutsam eingeschätzten schwachen Signale mithilfe geeigneter Analysemethoden (z. B. Szenarioanalyse, Trendextrapolation, Wertschöpfungsanalyse) quantifiziert und Schlüsse über die exakten Auswirkungen gezogen. Es folgt im fünften Schritt die Weiterleitung der Ergebnisse an den Entscheidungsträger. Wenn keine akute Entscheidungsfindung erforderlich ist, werden die Daten in einem permanenten Monitoring überwacht. Je nach Bedarf findet hierbei eine Rückkopplung zu den vorherigen Schritten im FES statt. Dieses Modell kombiniert die Vorteile intuitiver und analytischer Methoden. Besonders zu nennen ist hier der Vorteil intuitiver Methoden zur Reduktion großer Datenmengen und Komplexität verbunden mit vergleichsweise geringer Zeitintensität, sodass die restlichen Daten analytisch aufbereitet werden können. Dies gilt auch für die dadurch ersichtliche Relevanz der Daten. Analytische Methoden können aufgrund dieser Informationen gezielter eingesetzt werden und liefern folglich klare Handlungsempfehlungen (vgl. Schneider, 2011, S. 208 f.). „Der Kerngedanke eines solchen Vorgehens besteht darin, die Führungskräfte gegen die bestehende Informationsflut zu schützen, indem ihnen Material präsentiert wird, das bereits von intuitiv geschultem Personal bewertet und aufgearbeitet wurde“ (Schneider, 2011, S. 209). Dadurch kann die Informations- überflutung von Managern gestoppt und der oben erwähnte „Judgement-Call“ leichter ermöglicht werden. ........................................................ 5. Förderung von Intuition ........................................................ Unter den Experten herrschte Konsens darüber, dass die Unternehmen bereits über ein breites Spektrum an Wissenspotenzial zu Früherkennungsthemen, auch zum Thema Intuition, verfügen. Daher wird im Folgenden erörtert, wie man dieses Wissenspotenzial fördern kann. Wichtig ist zunächst, dass die Mitarbeiter und das Unternehmen eine Einheit bilden, also die Mitarbeiter sich in das Unternehmen integrieren und als Teil dessen fühlen. Auch die Unternehmenskultur spielt dabei eine zentrale Rolle. Die Mitarbeiter brauchen die Möglichkeit, ihre Ideen einzubringen und sich mit ihren Kollegen auszutauschen. Dem Unternehmen kommt hier die Aufgabe zu, für Anreize zu sorgen, die den Wissensaustausch fördern. Hierzu sollten geeignete Mechanismen entwickelt werden. Ein Experte äußert sich dazu wie folgt: [...] Entscheidend ist vielmehr, wie dieses Wissen geteilt wird. Bieten wir genügend Mechanismen an, wie die Mitarbeiter ihr Wissen einbringen können? Wohl kaum! ...vor allem sollte es organisatorisch und von den Anreizsystemen her Mitarbeitern leicht gemacht werden, ihr Wissen zu teilen. Ein weiterer Aspekt ist, dass Intuition ebenso wie Kreativität sich entfalten muss und daher Freiräume benötigt. Für diese ist im Arbeitsalltag häufig wenig Platz. Eine zu starke Auslastung durch operative Tätigkeiten wird von den Experten kritisiert. Daher wäre es sinnvoll, diese im Hinblick auf ihren Wertbeitrag zu prüfen und eine hierarchie- und strukturfreie Gesprächskultur zu fördern, wozu sich ein Experte folgendermaßen äußert: Je höher die Termindichte ist und das Abarbeiten von Themen spätabends im Vordergrund steht, desto weniger wird der kreativ/intuitive Denkanteil und desto eher denke ich ... noch nachts im Bett an Dinge. Wenn erst an dieser Stelle der Setzungsprozess und der intuitive Lösungsfindungsprozess stattfinden kann, ... dann, denke ich, ist das schlecht für das Unternehmen. Dies bestätigte sich auch in einer Studie der Wharton School. Demnach wird der Umgang mit potenziellen Risiken und Problemen in Unternehmen erleichtert, wenn ein offener Dialog und eine hierarchiefreie Gesprächskultur geschaffen werden (vgl. Kunreuther et al., 2014). Weitere wichtige Punkte zur Förderung von Intuition sind das Vertrauen in die Mitarbeiter und die Bereitstellung bzw. der Zugriff auf die benötigten Ressourcen. Die Mitarbeiter müssen sich frei genug fühlen, um intuitiven Ideen und Gedanken nachzugehen und diese gegebenenfalls mit ihrem Vorgesetzten auszutauschen. Die Schaffung eines gemeinsamen Dialoges wäre hier empfehlenswert. Dazu gehört auch eine Fehlerkultur, bei der die Entscheidungen der Experten keiner Rechtfertigung bedürfen, sondern auf deren Expertenwissen und Erfahrung vertraut wird und Ideen demnach schneller umgesetzt werden. Dazu ein Experte. Man muss letztendlich lernen, dass man auch „rumspinnen“ darf, dass man sich traut, Ideen zu generieren. Und dass man sich auch traut, diese Idee einen Schritt weiter zu verfolgen, um zu schauen, ob es sich auch tatsächlich um eine Chance handelt. Auch das wiederum ist eine Kulturfrage, ... Zuletzt ist es zur Förderung von Intuition wichtig, dass grundlegende Abläufe im Unternehmen sicher funktionieren und die Mitarbeiter wissen, an wen sie sich in welcher Situation am besten wenden können. Darüber ein Experte: Die Mannschaft bekommt eine bestimmte Situation vorgegeben und lernt dann, was sie zu analysieren hat, wie sie es zu analysieren hat. [...] All das kann man sich auch im Vorfeld überlegen. Das kann sehr gut im Rahmen von Rollenspielen geübt werden (vgl. Schneider, 2011, S. 191 ff.). ........................................................ 6. Grenzen von Intuition für die Früherkennung und Fazit ........................................................ Die fundamentale Grenze von Intuition ist die Unmöglichkeit, diese zum Zeitpunkt der Entscheidung, durch analytische Argumente zu belegen und zu rechtfertigen. Diese Grenze verstärkt sich dadurch, dass intuitive Eindrücke bei Gruppenentscheidungen meist nicht einheitlich geteilt werden und dies die Platzierung bei den Entscheidungsträgern erschwert. Die Experten bestätigen, dass Entscheidungen ohne argumentative Nachvollziehbarkeit nicht gebilligt werden und teilweise ein sehr hoher Aufwand betrieben wird, um intuitive Entscheidungen zu legitimieren. Wenn sich eine Entscheidung, die Sie getroffen haben, als schlecht herausstellen sollte und Sie als Verteidigung nur vorbringen können, dass Sie da so ein Gefühl ge- Früherkennung und Intuition 187 28. Jahrgang 2016, Heft 3 habt hätten, ist das in einer Gesellschaft, die Intuition misstraut, nicht gut genug. Generell findet kaum ein Austausch über intuitive Entscheidungen statt und wenn Entscheidungen intuitiv getroffen werden, wird dies meist verschleiert. Daraus entsteht die Problematik, dass kein Lernen stattfindet und keine Unterscheidung zwischen guten und schlechten intuitiven Entscheidungen getroffen werden kann. Ein Problemlösungsansatz wäre die Etablierung einer Kultur, die das Treffen intuitiver Entscheidungen und die damit verbundene Unsicherheit akzeptiert. Des Weiteren manifestiert sich eine Grenze von Intuition in einem Phänomen, dass sich Shifting-Baselines nennt. Das bedeutet, dass Menschen es nicht vermögen, mithilfe von Intuition Entwicklungen, die bereits länger zurück liegen, wahrzunehmen. Aufgrund der langen Zeitspanne fehlt das Erfahrungswissen, das vor dieser Entwicklung lag. Dies begrenzt das Potenzial von Intuition bei langfristigen Entscheidungen, die sich auf einen Zeitraum beziehen, der den Horizont des jeweiligen Individuums übersteigt. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zeigen, dass Intuition, mehr als vermutet, von Führungskräften zur Entscheidungsfindung genutzt wird. Dennoch findet Intuition, deren Wichtigkeit mit steigender Hierarchieebene steigt, als Entscheidungsgrundlage wenig Akzeptanz. Hier sollte angesetzt werden und eine Integration von Intuition in die Früherkennung stattfinden, wobei in FES bisher die Risikoorientierung überwiegt. Mithilfe der Integration von Intuition können sowohl Widersprüchlichkeiten auch als Chancen identifiziert und genutzt werden. Wichtig ist, dass Unternehmen ein angemessenes Verhältnis von Rationalität und Intuition schaffen, um so den Weg für ein zukunftsorientiertes Handeln zu ebnen. Keywords Deliberative Thinking Early Detection Systems Early Screening and Detection Intuitive Thinking Tacit Knowledge Summary An empirical study shows the often underestimated function of intuition as a strategic management tool and discusses its characteristics, requirements and benefits for corporate management. The article illustrates how forward-looking action can be ensured in early detection systems through the integration of intuitive thinking. Literatur Duggan, W., The art of what works. How success really happens, New York 2003. Engeln, H., Die Erfindung des Ich, in: GEO kompakt – Die Grundlagen des Wissens (2008), H. 15, S. 78–89. Glöckner, A./Witteman, C., Beyond dual-process models: A categorisation of processes underlying intuitive judgement and decision making, in: Thinking & Reasoning, 16. Jg. (2010), H. 1, S. 1–25. Goldberg, P., Die Kraft der Intuition. Wie man lernt, seiner Intuition zu vertrauen, Bern 1985. Hergert, R., Strategische Früherkennung. Wahrnehmung relevanter Umweltreize oder wie ticken Unternehmen?, Marburg 2007. Kahnemann, D., Maps of Bounded Rationality: A Perspective on Intuitive Judgement and Choice: Nobel Prize Lecture, http://www. nobelprize.org/nobel_prizes/economic-scienc es/laureates/2002/kahnemann-lecture.pdf, Stand: 20.10.2015. 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Abstract

An empirical study shows the often underestimated function of intuition as a strategic management tool and discusses its characteristics, requirements and benefits for corporate management. The article illustrates how forward-looking action can be ensured in early detection systems through the integration of intuitive thinking.

Zusammenfassung

Eine empirische Erhebung zeigt die oftmals unterschätze Funktion von Intuition als strategisches Führungswerkzeug und diskutiert deren Kennzeichen, Voraussetzung und Nutzen für die Unternehmensführung. Der Artikel stellt dar, wie zukunftsorientiertes Handeln durch die Integration von Intuition in Früherkennungssysteme sichergestellt werden kann.

References

Abstract

Month by month, Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung publishes peer-reviewed, applied research contributions for business management, accounting and reporting. Key elements of succesful corporate controlling are presented in an analytic, well-structured manner.

Language: German.

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Zusammenfassung

Die Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung liefert Monat für Monat fundierte und anwendungsorientierte Fachbeiträge für das Management sowie das Finanz- und Rechnungswesen in Unternehmen. Klar gegliedert und strukturiert werden für alle Controlling-Bereiche die Faktoren für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung aufgezeigt.

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