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Holger Christ, Waldemar Epple, Felix Hofmann, Burkhard Pedell, Systematische Performance Management System-Weiterentwicklung im Mercedes-Benz Kundencenter Sindelfingen/Rastatt in:

Controlling, page 36 - 44

CON, Volume 28 (2016), Issue 1, ISSN: 0935-0381, ISSN online: 0935-0381, https://doi.org/10.15358/0935-0381-2016-1-36

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Systematische Performance Management System-Weiterentwicklung im Mercedes-Benz Kundencenter Sindelfingen/Rastatt Holger Christ, Waldemar Epple, Felix Hofmann und Burkhard Pedell Dr. Holger Christ ist bei der Daimler AG zuständig für das Controlling des Zielsystems und von strategischen Projekten bei Mercedes- Benz Cars. Waldemar Epple ist bei der Daimler AG zuständig für die Leitung des Mercedes-Benz Kundencenters Sindelfingen/ Rastatt. Felix Hofmann war Bachelorand am Lehrstuhl Controlling der Universität Stuttgart in einem Kooperationsprojekt mit der Daimler AG und ist derzeit Student an der University of St. Andrews. Prof. Dr. Burkhard Pedell ist Inhaber des Lehrstuhls Controlling an der Universität Stuttgart und Mitherausgeber der Zeitschrift Controlling. Er ist Senior Fellow am Risk Management and Decision Processes Center, The Wharton School, University of Pennsylvania. Stichwörter Fallstudie Performance Management Strategieentwicklung Veränderungsmanagement Weiterentwicklung von PMS Die regelmäßige Weiterentwicklung eines Performance Management Systems ist unabdingbar, um dieses relevant zu halten. Im Mercedes-Benz Kundencenter Sindelfingen/Rastatt findet im Rahmen der Strategieentwicklung jährlich ein systematischer Weiterentwicklungsprozess des Performance Management Systems statt. Der Beitrag zeigt, wie dieser Prozess ausgestaltet wird, und erläutert dessen Einflussfaktoren. ........................................................ 1. Notwendigkeit der Weiterentwicklung von Performance Management Systemen ........................................................ Die Unterstützung unternehmerischer Entscheidungen bildet eine der Hauptaufgaben von Performance Management Systemen (PMS). Entscheidend für den Nutzen derartiger Systeme ist, inwieweit sie den an sie gestellten Anforderungen gerecht werden und Entscheidungsträger mit relevanten und qualitativ hochwertigen Informationen versorgen. Sind diese Voraussetzungen erfüllt, können PMS einen bedeutenden Beitrag zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen leisten (vgl. Lingle/Schiemann, 1996, S. 58 f.). Mit dem Einsatz von PMS und dem Anspruch, deren Leistungsfähigkeit und Relevanz dauerhaft sicherzustellen, geht unweigerlich die Herausforderung einher, diese im Zeitverlauf (regelmäßig) an ver- änderte unternehmensinterne und -externe Rahmenbedingungen anzupassen. Durch eine zunehmend komplexer und dynamischer werdende Unternehmensumwelt gewinnt diese Weiterentwicklungsnotwendigkeit an zusätzlicher Bedeutung (vgl. z. B. Kennerley/Neely, 2002, S. 1222; Najmi et al., 2005, S. 111; Braz et al., 2011, S. 751; Searcy, 2011, S. 45). Empirische Erkenntnisse zeigen jedoch, dass die Weiterentwicklung von Performance Management Systemen häufig problembehaftet verläuft (vgl. z. B. Christ, 2015, S. 1 ff.; Eccles, 1991; Ferreira/Otley, 2009). Unter anderem treten vielfach Widerstände gegen Weiterentwicklungsaktivitäten an PMS auf, die nicht selten sogar zu deren vollständigem Scheitern führen (vgl. Munir et al., 2011, S. 95 f.). Neben verschiedenen unternehmensinternen und -externen Einflussfaktoren liegt dies häufig auch an „weichen“ (vom Veränderungsprojekt abhängigen) Faktoren, wie der Veränderungskultur eines Unternehmens oder den Einstellungen von Mitarbeitern, die bei einer PMS- Weiterentwicklung Berücksichtigung finden sollten (vgl. Christ, 2015, S. 2 f.; Doppler/Lauterburg, 2008, S. 229). Vor diesem Hintergrund besteht das Ziel des vorliegenden Beitrags darin, die jährliche PMS-Weiterentwicklung des Mercedes-Benz Kundencenters Sindelfingen/ Rastatt zu untersuchen und im Zuge dessen zu verdeutlichen, wie es einer einzelnen, hierarchisch untergeordneten Unternehmenseinheit im Kontext eines Großkonzerns gelingt, ihr PMS regelmä- ßig an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen. Dazu werden nach einem kurzen Überblick über die angewandte Untersuchungsmethodik (vgl. Abschnitt 2) zunächst die Zielsetzungen des Kundencenters in Bezug auf das PMS und die PMS-Weiterentwicklung erläutert (vgl. Abschnitt 3), die PMS-Weiterentwicklung anhand eines Sechs-Phasen-Modells dargestellt (vgl. Abschnitt 4) und die auf den Prozess wirkenden internen und externen Einflussfaktoren analysiert (vgl. Abschnitt 5). Abschnitt 6 zeigt Analogien zwischen dem entwickelten Sechs-Phasen-Modell und gängigen Phasenmodellen des Change Managements auf und Abschnitt 7 schließt den Beitrag mit einem Fazit. 36 CONTROLLING-CASE STUDY CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG PMS t=0 PMSt=1 Inhaltsziele:Ablaufziele: Langfristige Strategie des Kundencenters und der übergeordneten Unternehmenseinheiten abbilden Zukünftige Entwicklungen / Trends darstellen Ebenen-Spezifität und Empfängerorientierung sicherstellen Einfachheit und Verständlichkeit garantieren Eindeutige und verständliche Inhalte Reduktion von Systemkomplexität und Vermeidung von Redundanzen und Informationsüberlastung Effektivität und Effizienz der PMS-Prozesse gewährleisten Mehrdimensionalität (Finanz-, Kunden-, Prozess- und Lern- & Wachstumsperspektive) und Vergleichbarkeit zwischen Kundencentern garantieren Bewusstsein für PMS-W-Dringlichkeit schaffen Effektivität und Effizienz der PMS-W- Durchführung gewährleisten Motivation erzeugen und Widerstände vermeiden Integration der betroffenen Akteure Förderung des kommunikativen Austauschs Transparenz und Vertrauen herstellen Geeignete PMS-W-Organisation konzipieren Interdisziplinäre Zusammensetzung Definition klarer Spielregeln und Eskalationsprozesse Zielgerichtete und verbindliche PMS-W- Umsetzung sicherstellen Klare Zieldefinition und -kommunikation Commitment der Führungskräfte PMS-Weiterentwicklung PMS-W = PMS-Weiterentwicklung Abb. 1: Ablauf- und inhaltsbezogene Ziele der PMS-Weiterentwicklung ........................................................ 2. Forschungsmethodik ........................................................ Die in diesem Beitrag beschriebenen Erkenntnisse resultieren vorwiegend aus einer 2013 im Rahmen eines gemeinsamen Forschungsprojektes der Daimler AG und des Lehrstuhls Controlling der Universität Stuttgart durchgeführten Fallstudienuntersuchung. Als Datengrundlage der Fallstudie dienten Interviews mit PMS-Weiterentwicklungsverantwortlichen des Kundencenters, Beobachtungsprotokolle und im Prozess verwendete Arbeitsunterlagen der aktuellen und der vorangegangenen PMS-Weiterentwicklung. Das Vorgehen der Datenauswertung basierte weitestgehend auf zwei etablierten Methoden der qualitativen empirischen Sozialforschung. So wurde die von Meuser/Nagel (1991) entwickelten Methode zur Analyse von Experteninterviews (vgl. Meuser/Nagel, 1991, S. 455 f.) mit der strukturierten Inhaltsanalyse von Mayring (2008) kombiniert (vgl. Mayring, 2008, S. 82 f.). Zudem wurden einzelne Modifikationen am Auswertungsprozess vorgenommen, wie z. B. dessen Ergänzung um eine kommunikative Validierung der erzielten Ergebnisse (vgl. Steinke, 1999, S. 54 f.). Der gesamten Untersuchung lag der Ansatz zu Grunde, Erkenntnisse aus einer Vielzahl unterschiedlicher Datenquellen zu speisen, um die Validität der erzeugten Ergebnisse sicherzustellen (vgl. hierzu „converging lines of enquiry“ in Yin, 2010, S. 99 f.). ........................................................ 3. Zielsetzung des Mercedes-Benz Kundencenters Sindelfingen/ Rastatt in Bezug auf das PMS und die PMS-Weiterentwicklung ........................................................ Die Mercedes-Benz Kundencenter sind innerhalb der Daimler AG dem Center „Begegnungskommunikation” zugeordnet und gliedern sich in die Direktion „Marken-Kommunikation MBC“ ein. Zu ihren wesentlichen Aufgabengebieten zählen die Abwicklung von Fahrzeugbestellungen und -abholungen ab Werk sowie die damit verbundene Organisation und Durchführung daran geknüpfter Dienstleistungen, wie Werksführungen und Gastronomie. Dadurch und mit Hilfe weiterer öffentlichkeitswirksamer Veranstaltungen tritt das Kundencenter Sindelfingen/Rastatt als Botschafter der Marke Mercedes-Benz auf. Die beiden erwähnten übergeordneten Unternehmensbereiche beeinflussen die strategische und operative Ausrichtung des Mercedes-Benz Kundencenters erheblich. Um einerseits allen übergeordneten Vorgaben und Zielsetzungen gerecht zu werden, andererseits selbst gesetzten Zielen und Initiativen Rechnung zu tragen (Top Down- und Bottom Up-Prozess), findet zu Beginn eines jeden Geschäftsjahres eine Anpassung bzw. Neuausrichtung der kundencentereigenen Strategie statt. Im Zuge der dabei zu führenden Strategiediskussion erfolgen schließlich auch die jährliche Bewertung und Weiterentwicklung des kundencenterspezifischen PMS. Neben der übergeordneten Zielsetzung, das PMS an sich ändernde unternehmensinterne und -externe Rahmenbedingungen anzupassen, werden im Rahmen der PMS-Weiterentwicklung im Mercedes-Benz Kundencenter Sindelfingen/Rastatt weitere Subziele verfolgt (siehe Abb. 1). Diese beziehen sich einerseits auf die inhaltliche Ausgestaltung des PMS (Inhaltsziele), andererseits auf die prozessuale Ausgestaltung der PMS-Weiterentwicklung (Ablaufziele). Systematische Performance Management System-Weiterentwicklung im Mercedes-Benz Kundencenter Sindelfingen/Rastatt 37 28. Jahrgang 2016, Heft 1 Initiierung Konzeption Erzeugung einer gemeinsamen Basis Entwicklung des SOLL- PMS Implementierung, Kontrolle und Anpassung Analyse von IST-Strategie und -PMS Leiter KC (Kundencenter) Leiter KC + PMS-Verantwortlicher (Teamleiter) Leiter KC + alle Führungskräfte + Controlling-Verantwortlicher + Moderator (Workshop) Analyse der Unternehmensumwelt Analyse von Strategie, Zielen und Vorgaben Bewertung vorangegangener PMS-W Analyse von Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft Definition von Teilnehmern und Verantwortlichkeiten Erstellung von Impulsvorträgen und Schulungsunterlagen Entwicklung der Zukunftsvision von Kundencenter, Strategie und PMS Festlegung von Spielregeln und Eskalationsprozessen Durchführung von Schulungen Abhalten der Impulsvorträge Kommunikation der definierten Spielregeln und Eskalationsprozesse Analyse der IST- Strategie des Kundencenters Analyse des IST- PMS des Kundencenters Durchführung SWOT- Analyse (Kundencenter, Strategie, PMS) Priorisierung der SWOT-Ergebnisse Abgleich von IST- Strategie und IST- PMS mit den SWOT- Erkenntnissen Ableitung von Handlungsbedarfen Konzeptionelle Modifikation von Strategie und PMS Konsistenzprüfung zw. Strategie und PMS Kommunikation der Weiterentwicklungen Praktische Modifikation von Strategie und PMS (Implementierung) Regelmäßige Kontrolle von Nutzen und Funktionalität Umsetzung identifizierter Anpassungsbedarfe Abb. 2: Sechs-Phasen-Modell der PMS-Weiterentwicklung des Mercedes-Benz Kundencenters Sindelfingen/Rastatt ........................................................ 4. Das Sechs-Phasen-Modell der PMS-Weiterentwicklung ........................................................ Die PMS-Weiterentwicklung des Mercedes-Benz Kundencenters Sindelfingen/ Rastatt erfolgt in sechs Phasen. Dabei verläuft der Großteil der phasenspezifischen Aktivitäten innerhalb eines ca. zweimonatigen Zeitfensters zwischen Januar und März jedes Geschäftsjahres. Abb. 2 gibt einen Überblick über den Gesamtprozess der PMS-Weiterentwicklung (Phasenmodell) und skizziert den Kern der aufbauorganisatorischen Ausgestaltung der einzelnen Phasen. Im Folgenden werden für jede Phase deren Aktivitäten sowie die zum Einsatz kommenden Instrumente erläutert. Initiierung Die PMS-Weiterentwicklung beginnt mit der Initiierungsphase, deren wesentliche Zwecke darin bestehen, die notwendigen Informationen für die nachgelagerten Phasen der PMS-Weiterentwicklung zu generieren und die wichtigsten Weiterentwicklungsimpulse zu geben. Als bedeutender Lieferant derartiger Impulse kann die Unternehmensumwelt angesehen werden. Ihre systematische Analyse bildet eine der zentralen Aktivitäten der Initiierungsphase. Sie erfolgt, anders als der Großteil der restlichen Aktivitäten der PMS-Weiterentwicklung, (kontinuierlich) über das gesamte Geschäftsjahr hinweg. Als unterstützende Instrumente der Umweltanalyse kommen Benchmarkings und ein sog. Change-Radar (Tool zur Visualisierung unternehmensinterner und -externer Veränderungstreiber; vgl. Reiß, 1997, S. 96) zum Einsatz. Des Weiteren erfolgen die Analysen von Strategien, Zielsetzungen und Vorgaben übergeordneter Unternehmenseinheiten. Die aus diesen Analysen resultierenden Erkenntnisse stellen den zentralen Aufsatzpunkt für die eigene strategische Ausrichtung des Kundencenters dar, weshalb sie sowohl elementar für die Weiterentwicklung der Strategie als auch des PMS sind. Als weitere Aufgabe der Initiierung ist die Bewertung vorangegangener PMS-Weiterentwicklungen anzusehen. Im Rahmen dieser Evaluationstätigkeit sollen Fehler und Schwierigkeiten der Vergangenheit identifiziert werden, um aus diesen für die Zukunft zu lernen. Darüber hinaus erfolgt als dritter größerer Aufgabenblock dieser Phase eine Untersuchung von Ver- änderungsfähigkeit und -bereitschaft relevanter Mitarbeiter des Kundencenters. Hierbei werden u. a. Erkenntnisse darüber gewonnen, welche Mitarbeiter bereits die Voraussetzungen für eine Teilnahme an der Strategie- und PMS-Weiterentwicklung erfüllen. Konzeption Auf Grundlage der in der Initiierungsphase erzeugten Informationen erfolgt die eigentliche Konzeption der PMS-Weiterentwicklung. Deren vorwiegende Zwecke bestehen in der aufbau- und ablauforganisatorischen Planung und der Erzeugung notwendiger Grundlagen für die 38 CONTROLLING-CASE STUDY CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG weiteren Schritte. Einen wesentlichen Bestandteil dieser Planung stellt die auf die PMS-Weiterentwicklung bezogene Festlegung von Teilnehmern und Verantwortlichkeiten dar. Während der Beobachtungen (Januar bis März 2013) nahmen neben dem Leiter des Kundencenters zehn weitere Führungskräfte, der Controlling- Verantwortliche des Kundencenters und ein externer Moderator am Weiterentwicklungsprozess teil. Wie aus Abb. 2 ersichtlich wird, begleitet ein Großteil der Teilnehmer den Prozess der PMS-Weiterentwicklung jedoch nicht durchgängig, sondern lediglich temporär. Dies ist insb. dem Ziel einer ressourcenschonenden PMS-Weiterentwicklung geschuldet. Eine weitere Aktivität der Konzeptionsphase ist die Erstellung von Impulsvorträgen und Schulungsunterlagen. Impulsvorträge dienen in erster Linie dazu, den PMS-Weiterentwicklungsteilnehmern die Erkenntnisse der Umwelt- und Strategieanalyse (vgl. Initiierung) zu vermitteln. Dadurch sollen die Beteiligten in die Lage versetzt werden, die wichtigsten Einflüsse, welche auf ihre Organisationseinheit wirken, zu verstehen. Mit Hilfe dieses Wissens soll es ihnen im Anschluss leichter fallen, fundierte Entscheidungen in Bezug auf die Strategie- und PMS- Ausgestaltung zu treffen. Die durchzuführenden Schulungsveranstaltungen verfolgen das Ziel, die für die PMS-Weiterentwicklung als notwendig erachteten Methoden- und Sozialkompetenzen zu vermitteln. Hierzu zählen u. a. Schulungen zum Verständnis und zur Anwendung von SWOT-Analysen, zur Balanced Scorecard sowie zum Kommunikationsverhalten in Workshops. Darüber hinaus erfolgt die Entwicklung einer nachvollziehbaren Zukunftsvision des Kundencenters, seiner Strategie und seines PMS. Die Definition von Spielregeln und Eskalationsprozessen, welche die Zusammenarbeit innerhalb der PMS-Weiterentwicklung vereinfachen und die Lösungsfindung beschleunigen sollen, bildet den Abschluss der Konzeptionsphase. Erzeugung einer gemeinsamen Basis Die Erzeugung einer gemeinsamen Basis erfolgt, indem die zuvor erstellten Impulsvorträge und Schulungen (vgl. Konzeption) gehalten und die definierten Spielregeln und Eskalationsprozesse nachvollziehbar kommuniziert werden. Dieser Schritt ist gleichzeitig der Beginn eines zweitägigen „Strategieworkshops“ und findet im Plenum mit allen Beteiligten der PMS-Weiterentwicklung statt. Zu den Spielregeln der Kommunikation zählen u. a. die Vermeidung gegenseitigen Unterbrechens, der Wunsch des Kundencenterleiters nach offenen und unvoreingenommenen Diskussionen und die Darlegung persönlicher Belange und möglicher Veränderungsängste der Beteiligten. Die Eskalationsprozesse definieren wiederum, welche Entscheidungen durch die Teilnehmer direkt getroffen werden sollen und welche Themengebiete einer Eskalation an den Leiter des Kundencenters bedürfen. Zweck dieser gesamten Phase ist es, alle Teilnehmer auf ein gemeinsames Informations- und Fähigkeitsniveau zu heben, um sie für die nachfolgenden Tätigkeiten zu qualifizieren und Diskussionen auf Augenhöhe zu ermöglichen. Die Phase ist von besonderer Relevanz für die Qualität der zukünftigen Strategie und des zukünftigen PMS. Nur Teilnehmer, welche die beeinflussenden Rahmenbedingungen und die zum Einsatz kommenden Methoden verinnerlicht haben, sind in der Lage, anschlie- ßend qualitativ hochwertige Diskussionsbeiträge zu leisten. Analyse von Ist-Strategie und Ist-PMS Anschließend beginnen die Workshopteilnehmer damit, sich inhaltlich mit der bestehenden Strategie und dem bestehenden PMS des Kundencenters auseinanderzusetzen. Es erfolgt sowohl die Analyse aller derzeitigen strategischen Initiativen (inkl. deren PMS-Integrationsgrad) als auch die Analyse der übrigen PMS-Bestandteile. Unter strategischen Initiativen verstehen die Verantwortlichen des Kundencenters Maßnahmen bzw. Maßnahmenpakete, welche eingesetzt werden, um bestimmte strategische Zielsetzungen zu erreichen. Der Fokus dieser Analyse liegt allem voran auf der Identifikation relevanter Ziele, Kennzahlen und deren Zielwerte, Messintervalle, Zielerreichungsgrade, Verantwortlichkeiten, Gremien- und Berichtsstrukturen. Dadurch werden das Verständnis für die strategische Ausrichtung und die PMS-Strukturen des Kundencenters sowie in der Folge die Beurteilung von notwendigen Anpassungen verbessert. Entwicklung des Soll-PMS Die Entwicklung des Soll-PMS vollzieht sich in drei wesentlichen Schritten. Jeder dieser drei Schritte liefert Zwischenergebnisse im Sinne von „Quick-Wins“, welche sich wiederum positiv auf die Motivation der Beteiligten auswirken. Als erstes wird unter Einsatz einer SWOT-Analyse das gesamte Kundencenter, inklusive seiner strategischen Ausrichtung und seines PMS an aktuellen und möglichen zukünftigen Rahmenbedingungen gespiegelt. Hierbei sind die Teilnehmer angehalten, auf Basis der zuvor gewonnenen Erkenntnisse (vgl. Erzeugung einer gemeinsamen Basis), Stärken und Schwächen sowie mögliche Chancen und Risiken bezogen auf die Strategie des Kundencenters und sein PMS zu identifizieren. Die daraus resultierenden Beiträge werden erfasst, diskutiert und – insofern valide – einer der vier Performanceperspektiven (Finanz-, Kunden-, Prozess-, Lern & Wachstumsperspektive) zugeordnet. Valide Aspekte finden sich somit anschließend in einer Matrix wieder, die aus vier (S-W-O-T) mal vier (Finanz-, Kunden-, Prozess-, Lern & Wachstumsperspektive) Feldern besteht (vgl. Abb. 3). Im zweiten Schritt erfahren die zuvor gewonnen Erkenntnisse eine Priorisierung durch die Workshopteilnehmer. Mittels der Vergabe einer begrenzten Anzahl an Punkten können Teilnehmer einzelne Aspekte priorisieren. Aspekte mit einer verhältnismäßig hohen Punktzahl werden als bedeutsam für die Strategie und das PMS des Kundencenters eingestuft, in welchen sie daher zukünftig Berücksichtigung finden sollten (vgl. Abb. 3; Priorisierung am Beispiel „Opportunities-Finanzperspektive“). Diese Form der Priorisierung stellt wiederum die Integration aller Beteiligten in den Entscheidungsprozess sicher. Den dritten Schritt der Beurteilung bildet der Abgleich der Ergebnisse aus SWOT- Analyse und Priorisierung mit der Ist- Strategie und dem Ist-PMS (vgl. Analyse Ist-Strategie und -PMS). Dieser Schritt ist richtungsweisend für die zukünftige Strategie und das zukünftige PMS des Kundencenters. Hierbei werden diejenigen Inhalte identifiziert, welche eine hohe Relevanz besitzen, sich aktuell jedoch weder in der Strategie noch im PMS wiederfinden. Zusätzlich kristallisieren sich hierbei auch Strategie- und PMS-Bestandteile heraus, welche ihre Relevanz Systematische Performance Management System-Weiterentwicklung im Mercedes-Benz Kundencenter Sindelfingen/Rastatt 39 28. Jahrgang 2016, Heft 1 Strengths Weaknesses Opportunities Threats Finanzperspektive Kundenperspektive Prozessperspektive Lern- & Wachstumsperspektive Opportunity 1: Opportunity 2: Opportunity 3: ...... Abb. 3: Balanced Scorecard-SWOT Matrix und Priorisierung verloren haben und in der Folge, zur Komplexitätsreduktion und zugunsten neuer PMS-Elemente, eliminiert werden. Um jenen Aspekten Rechnung zu tragen, welche es in der Strategie und dem PMS zu ergänzen gilt, erfolgt im Anschluss eine Modifikation der bestehenden bzw. die Entwicklung von neuen strategischen Initiativen inklusive deren Integration in das Kundencenter-PMS. Hierfür werden zum Abschluss des Strategieworkshops erste Vorschläge gesammelt. Für alle nachfolgenden Aktivitäten im Rahmen der sogenannten „Detaillierung von Strategie und PMS“ sind der Leiter des Kundencenters und der diesem direkt unterstellte PMS-verantwortliche Teamleiter zuständig. Zu diesen Detaillierungsaufgaben gehört zum einen die Beseitigung von zuvor als obsolet eingestuften Bestandteilen aus Strategie und PMS. Zum anderen werden die generierten Vorschläge bezüglich neuer strategischer Initiativen geprüft, konkretisiert und gegebenenfalls anschließend in das PMS integriert. Nicht selten führen dabei nicht ausreichende Ressourcen zu einer zeitlichen Priorisierung der Initiativen. Für alle Initiativen gilt, unabhängig ob alt oder neu, dass Ziele, Kennzahlen und ihre Zielwerte, Messintervalle, Verantwortlichkeiten, Gremien- und Berichtsstrukturen überprüft, angepasst oder gegebenenfalls neu entwickelt werden. Sobald dieser Schritt abgeschlossen ist, werden die festgelegten Ziele und Zielwerte in die Zielvereinbarungen der Verantwortlichen integriert. Sowohl die Definition als auch die Integration dieser erfolgen in Rücksprache mit den jeweiligen Zielverantwortlichen. Abschließend erfolgen die Erstellung und Verbreitung einer Kommunikationsunterlage, in der die Neuerungen hinsichtlich Strategie und PMS vollständig abgebildet sind. Implementierung, Kontrolle und Anpassung Den Abschluss der PMS-Weiterentwicklung stellt die Implementierung der überarbeiteten Strategie und des überarbeiteten PMS dar. Die dazu durchzuführenden Aufgaben sind bereits weitestgehend in der Kommunikationsunterlage erfasst. An die Implementierung schließt sich die kontinuierliche Kontrolle (2-Monats- Rhythmus) von Nutzen und Funktionalität an. Hierbei wird in erster Linie geprüft, inwieweit unvorhergesehene und für die Zukunft antizipierte Kontextver- änderungen auch weiterhin durch die Strategie und das PMS abgedeckt werden. Sofern dies nicht der Fall ist und notwendige Anpassungen erkannt werden, gilt es, diese schnellstmöglich vorzunehmen. Sind die betroffenen Bereiche jedoch nicht kurzfristig oder mit überschaubarem Aufwand veränderbar, fließen die gewonnenen Erkenntnisse in den nächsten jährlichen Weiterentwicklungsprozess ein. ........................................................ 5. Interne und externe Einflussfaktoren einer PMS-Weiterentwicklung ........................................................ Die Weiterentwicklung eines PMS wird von unterschiedlichen unternehmensinternen und -externen Faktoren beeinflusst. Die Kenntnis dieser Faktoren ist elementar, um die Gestaltungsparameter der PMS-Weiterentwicklung adäquat festlegen zu können. So sollte im Rahmen der PMS-Weiterentwicklung z. B. eine Analyse der unternehmensspezifischen Strategie als Einflussfaktor durchgeführt werden, um strategische Zielsetzungen adäquat im PMS abzubilden. Nachfolgend werden insb. diejenigen Einflussfaktoren beschrieben, die im Zuge der Fallstudienuntersuchung einen deutlich wahrnehmbaren direkten oder indirekten Effekt auf die PMS-Weiterentwicklung ausgeübt haben (vgl. Abb. 4). Die Identifikation der Einflussfaktoren basiert weitestgehend auf Befragungen der involvierten Akteure und der aktiven Mitwirkung der Autoren im Prozess der PMS-Weiterentwicklung. Unternehmensinterne Einflussfaktoren Involvierte Akteure: Führungskräfte beeinflussen den Weiterentwicklungsprozess insb. durch ihre fachlichen, methodischen und motivierenden Fähigkeiten, aber auch durch das Maß an Vertrauen, welches ihnen entgegengebracht wird. Die weiteren involvierten Mitarbeiter üben durch ihre Bereitschaft zur Mitarbeit, ihre Bereitschaft zur Veränderung und durch die Qualität ihrer Beiträge Einfluss aus. Letztere hängt wiederum von deren Fähigkeit ab, sich auf strategie- und PMS-bezogene Themen einzulassen. Neben diesen beiden meist direkt involvierten Personengruppen spielt auch der Betriebsrat eine Rolle. Dieser übt u. a. durch das Festlegen bestimmter Rahmenbedingungen einen Einfluss aus, z. B. in Bezug auf die Ausgestaltung von Zielvereinbarungen. Schließlich haben personelle Wechsel in Schlüssel- 40 CONTROLLING-CASE STUDY CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG In te rn E xt er n Indirekt Direkt Abb. 4: Einflussfaktoren der PMS-Weiterentwicklung positionen einen bedeutenden Einfluss auf eine PMS-Weiterentwicklung. Mit einem Wechsel gehen meist veränderte Anforderungen an Strategie und PMS einher, welche im Rahmen der PMS- Weiterentwicklung Berücksichtigung finden müssen. Ist-PMS: Das bestehende PMS entfaltet im Zuge seiner eigenen Weiterentwicklung sowohl eine inhaltliche als auch konzeptionelle Wirkung. Der inhaltliche Einfluss wird nicht zuletzt daran deutlich, dass sich ein Großteil der Elemente des Ist-PMS auch im überarbeiteten PMS wiederfindet. Darüber hinaus ist die konzeptionelle Grundstruktur des PMS nur selten im Grundsatz anzupassen, sondern eher punktuell weiterzuentwickeln, weshalb auch hier das bestehende PMS die Basis der Weiterentwicklung bildet. Dass Anpassungen am PMS des untersuchten Falls weitestgehend evolutionär statt revolutionär erfolgen, liegt in erster Linie an der Regelmäßigkeit der PMS-Weiterentwicklung. Ressourcen: Neben dem Budget und den Kapazitäten des Kundencenters beeinflussen insb. die für eine PMS- Weiterentwicklung zur Verfügung stehenden Ressourcen deren Umsetzung. Die Höhe des Gesamtbudgets beeinflusst z. B. die strategische Ausrichtung und damit indirekt die PMS-Weiterentwicklung. Die Ressourcen für die PMS-Weiterentwicklung wirken hingegen direkt. Im untersuchten Fall spielte v. a. der Ressourcenfaktor Zeit eine entscheidende Rolle. Sind die Verantwortlichen zu stark in ihre operativen Tätigkeiten eingebunden, verbleibt kaum Zeit für eine intensive Auseinandersetzung mit Strategie und PMS, was hinderlich für die PMS-Weiterentwicklung ist. Strategie und Zielsetzung: Sowohl die eigene als auch die übergeordnete Strategie und Zielsetzung beeinflussen die PMS-Weiterentwicklung elementar. Ein wesentlicher Bestandteil der PMS-Weiterentwicklung befasst sich mit der Analyse und Integration der kundencentereigenen und übergeordneten Strategie und Zielsetzung. Dabei lässt sich feststellen, dass diese beiden Schritte leichter fallen, wenn Strategie und Zielsetzung konkret und nachvollziehbar formuliert und kommuniziert wurden. Ein radikaler Strategiewandel kann darüber hinaus einen Initiierungsimpuls für eine (ungeplante) PMS-Weiterentwicklung darstellen. Unternehmenskultur: Die Kultur eines Unternehmens bzw. einer Unternehmenseinheit hat maßgeblichen Einfluss auf den PMS-Weiterentwicklungserfolg. Besonders wichtig sind gegenseitiges Vertrauen und Vertrauen in Führungskräfte, Offenheit gegenüber Veränderungen sowie die Fähigkeit, Wünsche und Anregungen offen zu kommunizieren. Liegen diese kulturbezogenen Bedingungen vor, reduziert sich die Wahrscheinlichkeit von Ressentiments und Boykotten gegenüber der PMS-Weiterentwicklung. Übergeordnete Initiativen: Wachstums- oder Effizienzinitiativen haben auf die PMS-Weiterentwicklung sowohl direkten als auch indirekten Einfluss. So kann damit z. B. ein stärkeres Kostenbewusstsein einhergehen, welches den inhaltlichen Fokus des PMS verstärkt auf Kostentracking und -reduktion legt. Darüber hinaus können die Budgetvorgaben und die strategische Ausrichtung in Summe tangiert werden, wodurch ein indirekter Einfluss auf die PMS-Weiterentwicklung entsteht. Wirtschaftliche Situation des Unternehmens: Die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens schlägt sich in erster Linie in dessen strategischer Ausrichtung und Ressourcenausstattung nieder. Darüber hinaus beeinflusst sie die Entstehung neuer und die Existenz bestehender übergeordneter Initiativen. In Folge dessen bewirkt sie eine indirekte Beeinflussung der PMS- Weiterentwicklung. So haben z. B. Rezessionen meist einen negativen Einfluss auf finanzielle Ressourcen, unter Umständen jedoch einen positiven auf den Ressourcenfaktor Zeit. In Anbetracht sinkender Bestellungs- und Abholungszahlen ergeben sich Zeitfenster für eine intensivere Auseinandersetzung mit Strategie und PMS. Unternehmensexterne Einflussfaktoren Kunden: Kunden bilden den einflussreichsten externen Einflussfaktor. Eine Vielzahl kundenspezifischer Kennzahlen, die z. B. Kundenzufriedenheit messen, ist im PMS integriert. Eine intensive Auseinandersetzung mit Kunden und deren Ansprüchen ist daher im Rahmen der Strategie- und PMS- Weiterentwicklung unabdingbar. Dieser intensive Einfluss ist im untersuch- Systematische Performance Management System-Weiterentwicklung im Mercedes-Benz Kundencenter Sindelfingen/Rastatt 41 28. Jahrgang 2016, Heft 1 ten Fall in erster Linie durch die ausgeprägte Dienstleistungsfunktion des Kundencenters begründet. Wettbewerb: Die Wettbewerbssituation, in der sich ein Unternehmen bzw. eine Unternehmenseinheit befindet, schlägt sich in erster Linie in deren Strategie und der Entstehung übergeordneter Initiativen nieder. Dennoch ist auch im Rahmen der PMS-Weiterentwicklung eine Betrachtung relevanter Wettbewerber erforderlich. Konjunktur: Die aktuelle Wirtschaftssituation und konjunkturelle Trends im Umfeld eines Unternehmens beeinflussen dieses in seiner strategischen Ausrichtung und in der Entstehung bestimmter übergeordneter Initiativen, wie sie z. B. die bereits angesprochenen Wachstums- und Effizienzinitiativen darstellen. Demnach erfolgt durch konjunkturelle Gesichtspunkte im Wesentlichen eine indirekte Beeinflussung der PMS-Weiterentwicklung, weshalb die Berücksichtigung dieser unabdingbar für die Anpassung eines PMS ist. Investoren: Die Ansprüche von Investoren an ein Unternehmen finden sich häufig ebenfalls in Strategie, Zielsetzung und übergeordneten Initiativen wieder. Um die Renditeerwartungen der Investoren erfüllen zu können, ist jeder Bereich angehalten, einen Beitrag zu leisten. Der Vertriebsbereich leistet diesen nicht selten durch kurzfristige Ertragsoptimierungen gegen Quartalsende, indem er versucht, seine Absatzzahlen verstärkt in die Höhe zu treiben. Dabei werden häufig Fahrzeugauslieferungen vorgezogen, wodurch sich der Arbeitsaufwand der Kundencenter zu Quartalsende stark erhöht, was die Notwendigkeit zur Flexibilisierung von Kapazitäten nach sich zieht. Aspekte wie diese gilt es, im Rahmen der PMS-Weiterentwicklung zu berücksichtigen, um rechtzeitig darauf reagieren zu können. Technologien: PMS werden häufig durch Informationstechnologien unterstützt. Innovationen auf diesem Gebiet können sich folglich direkt auf die PMS-Weiterentwicklung auswirken. Technologieveränderungen, welche wiederum z. B. das Produktportfolio (innovative Antriebssysteme) oder das Kundenverhalten (Kommunikationstechnologien) beeinflussen, sollten im Rahmen der PMS-Weiterentwicklung ebenfalls Berücksichtigung finden. Berater: Häufig kommen bei der Neuoder Weiterentwicklung von PMS Berater zum Einsatz. Auch das Mercedes- Benz Kundencenter setzte in der Vergangenheit Berater zur prozessualen Unterstützung der Strategie- und PMS-Weiterentwicklung ein. Der dadurch entstandene Transfer von Methoden- und Instrumentenwissen hatte wesentlichen Anteil daran, den PMS-Weiterentwicklungsprozess zu verbessern. Gesetze: PMS müssen in der Lage sein, sich einer verändernden Gesetzgebung anzupassen. Daher ist bei deren Weiterentwicklung sowohl aktuellen als auch zukünftig relevanten Gesetzen Rechnung zu tragen. Auf die PMS- Weiterentwicklung des Kundencenters haben z. B. CO2-Gesetzgebungen (bezogen auf einen durchschnittlichen Flottenausstoß) und Richtlinien zur Elektromobilität Einfluss. Beides wirkt sich auf zukünftige Abholungszahlen und den Fahrzeugmix aus, was im PMS zu berücksichtigen ist. Sozio-kulturelle Trends: Neben einem indirekten Einfluss über die strategische Ausrichtung oder übergeordnete Initiativen geht von (allgemeinen) Umfeldtrends gleichzeitig eine direkte Beeinflussung der PMS-Weiterentwicklung aus. Der steigenden Relevanz sozialer Medien war z. B. das Streben des Kundencenters geschuldet, seinen Bekanntheitsgrad in einschlägigen sozialen Medien zu erhöhen. Hierzu wurden u. a. „Follower“ und „Likes“ als Kennzahlen definiert, mit Zielen hinterlegt und im PMS integriert. Aus Abb. 4 wird ersichtlich, dass mit Verlassen des unternehmensinternen Kontextes der Anteil teilweise oder vollständig indirekt wirkender Einflussfaktoren steigt. Träger dieser indirekten Einflüsse sind i. d. R. direkt wirkende Einflussfaktoren aus dem unternehmensinternen Kontext. ........................................................ 6. PMS-Weiterentwicklung als Projekt geplanten Wandels ........................................................ Das dargestellte Sechs-Phasen-Modell der PMS-Weiterentwicklung hängt eng mit den beschriebenen Inhalts- und Ablaufzielen zusammen. So beeinflusst die konkrete Umsetzung dieser Ziele auch den Charakter der PMS-Weiterentwicklung. Sieben wesentliche Elemente formen diesen Charakter: Information, Kommunikation, Nachvollziehbarkeit, Integration, Befähigung, Zielgerichtetheit und Nachhaltigkeit der erzeugten Ergebnisse. Dieses verdichtete Ergebnis zeigt, dass die PMS-Weiterentwicklung des Mercedes-Benz Kundencenters Sindelfingen/Rastatt stark auf den Grundsätzen erfolgreicher Change Management-Prozesse aufbaut. Abb. 5 verdeutlicht die zahlreichen Anknüpfungspunkte zwischen dem hier untersuchten Prozess und zwei gängigen Phasenmodellen des Change Managements (vgl. Kotter, 1995; Lewin, 1947). ........................................................ 7. Fazit ........................................................ Die Fallstudie macht deutlich, dass sich der Prozess der PMS-Weiterentwicklung stark an den formulierten Inhalts- und Ablaufzielen orientiert. Dies wird im Zusammenhang mit den Ablaufzielen besonders deutlich. Die Beurteilung der internen und externen Einflussfaktoren verdeutlicht wiederum, dass ein Veränderungsprozess, wie ihn die PMS-Weiterentwicklung darstellt, einer Vielzahl kontextbedingter Wirkungen ausgesetzt ist. Besonders der Einfluss der internen Faktoren ist hierbei zu betonen, der durch ihre Funktion als Transmissionsriemen einiger indirekt wirkender externer Faktoren an zusätzlicher Relevanz gewinnt. Der hohe Stellenwert dieser internen Einflüsse ist in erster Linie durch die starke Integration des Kundencenters in seine übergeordneten Unternehmenseinheiten begründet. Aus der Analyse der Einflussfaktoren lässt sich ein genereller Hinweis auf die Wahl eines günstigen Zeitpunktes für die PMS-Weiterentwicklung ableiten. Da besonders der Ressourcenfaktor Zeit eine entscheidende Wirkung auf die Qualität der Weiterentwicklungsbestrebungen ausübt, eignen sich Zeiträume, in denen tägliche, operative Aufgaben in reduziertem Maße anfallen. Zusammenfassend liefert die durchgeführte Untersuchung die Erkenntnis, dass die Strategie und das PMS einer Unternehmenseinheit untrennbar miteinander verbunden sind. Eine integrierte Weiterentwicklung beider Aspekte, wie sie im 42 CONTROLLING-CASE STUDY CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Acht-Phasenmodell des Change-Managements Kotter (1995) Establish a sense of urgency Forming a powerful guiding coalition Communicating the vision Empowering others to act on the vision Planning for and creating short-term wins Consolidating improvements and producing still more change Institutionalizing new approaches Creating a vision Sechs-Phasenmodell der PMS Weiterentwicklung Initiierung Konzeption Erzeugung einer gemeinsamen Basis Analyse von IST-Strategie und -PMS Entwicklung des SOLL-PMS Implementierung, Kontrolle und Anpassung Drei-Phasenmodell des Change-Managements Lewin (1947) Unfreezing Freezing Moving Abb. 5: Anknüpfpunkte der PMS-Weiterentwicklung an Lewins (1947) Drei-Phasen-Modell und Kotters (1995) Acht-Phasen-Modell des Change Managements Mercedes-Benz Kundencenter Sindelfingen/Rastatt seit Jahren gelebt wird, erscheint daher sinnvoll. Neben der Realisierung von Synergien tritt der Effekt ein, dass Strategie und PMS im Zuge einer integrierten Weiterentwicklung besser abgeschirmt sind. Zusätzlich zeigt sich, dass die Institutionalisierung der Veränderung (z. B. im Sinne eines jährlichen Regelprozesses) einen positiven Effekt auf die Ver- änderungsakzeptanz und den -erfolg hat. Im vorliegenden Fall konnte hierdurch im Zeitverlauf eine Kultur der Veränderung geschaffen werden. Die Untersuchung stützt darüber hinaus die eingangs formulierte These, dass die zunehmend komplexer und dynamischer werdende Unternehmensumwelt die Weiterentwicklungsnotwendigkeit des PMS verstärkt. Im untersuchten Fall haben sich die Weiterentwicklungsintervalle des PMS sukzessive verkürzt. So hat sich laut Kundencenterleitung die Gültigkeitsdauer im Laufe der letzten zwölf Jahre nahezu halbiert. Keywords Case Study Change Management Performance Management Redesign of PMS Strategy Development Summary Regular revision of performance management systems is a prerequisite for keeping these systems up to date. In the customer center of Mercedes-Benz at Sindelfingen/Rastatt, the performance management system is revised systematically annually within the strategy development process. The article shows how the revision process is designed and which factors have an influence on it. Literatur Braz, R. G. F./Scavarda, L. F./Martins, R. A., Reviewing and improving performance measurement systems: An action research, in: International Journal of Production Economics, 133. Jg. (2011), H. 2, S. 751–760. Christ, H., Redesign von Performance Management Systemen – Gestaltungsparameter und Einflussfaktoren, Aachen 2015. Doppler, K./Lauterburg, C., Change Management – Den Unternehmenswandel gestalten, 12. Aufl, Frankfurt/New York 2008. Eccles, R. 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Gebunden € 34,90 ISBN 978-3-8006-5049-1 | Neu im August 2015 Portofrei geliefert: vahlen.de/15186391 Das erfolgreiche Lehrbuch stellt die drei grundlegenden Alternativen des Wert schöpfungsmanagements in Netzwerkorganisationen vor: selbst erstellen, zukaufen oder kooperieren. Sämtliche Aspekte des Produktionsund Beschaffungsmanagements sowie von Kooperationen werden dargestellt und die jeweiligen strategischen und operativen Maßnahmen detailliert erläutert. Anhand eines konkreten Beispiels wird die organi satorische Ausgestaltung von Make, Buy und Cooperate aufgezeigt. Erhältlich im Buchhandel oder bei: vahlen.de | Verlag Franz Vahlen GmbH 80791 München | bestellung@vahlen.de | Preise inkl. MwSt. | 164741 Wertschöpfung erfolgreich managen. Najmi, M./Rigas, J./Fan, I.-S., A framework to review performance measurement systems, in: Business Process Management Journal, 11. Jg. (2005), H. 2, S. 109–122. Reiß, M., Instrumente der Implementierung, in: Reiß, M./von Rosenstiel, L./Lanz, A. 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Abstract

Regular revision of performance management systems is a prerequisite for keeping these systems up to date. In the customer center of Mercedes-Benz at Sindelfingen/Rastatt, the performance management system is revised systematically annually within the strategy development process. The article shows how the revision process is designed and which factors have an influence on it.

Zusammenfassung

Die regelmäßige Weiterentwicklung eines Performance Management Systems ist unabdingbar, um dieses relevant zu halten. Im Mercedes-Benz Kundencenter Sindelfingen/Rastatt findet im Rahmen der Strategieentwicklung jährlich ein systematischer Weiterentwicklungsprozess des Performance Management Systems statt. Der Beitrag zeigt, wie dieser Prozess ausgestaltet wird, und erläutert dessen Einflussfaktoren.

References

Abstract

Month by month, Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung publishes peer-reviewed, applied research contributions for business management, accounting and reporting. Key elements of succesful corporate controlling are presented in an analytic, well-structured manner.

Language: German.

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Zusammenfassung

Die Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung liefert Monat für Monat fundierte und anwendungsorientierte Fachbeiträge für das Management sowie das Finanz- und Rechnungswesen in Unternehmen. Klar gegliedert und strukturiert werden für alle Controlling-Bereiche die Faktoren für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung aufgezeigt.

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