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Peter Gordon Rötzel, Managementinformationsssysteme in:

Controlling, page 512 - 514

CON, Volume 27 (2015), Issue 8-9, ISSN: 0935-0381, ISSN online: 0935-0381, https://doi.org/10.15358/0935-0381-2015-8-9-512

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Input OutputVerarbeitung Feedback Managementinformationssystem Organisation Regulierungsbehörden Shareholder Wettbewerber Lieferanten Kunden Unternehmensumwelt Abb. 1: Elemente eines Managementinformationssystems (in Anlehnung an Laudon/Laudon, 2012) Managementinformationssysteme Peter Gordon Rötzel ........................................................ 1. Relevanz von Managementinformationssystemen für das Controlling ........................................................ Die Hackett Group hat in einer Umfrage mit 2.100 Unternehmen weltweit deskriptiv gezeigt, dass Unternehmen, die 7 % mehr in IT investieren als ihre Peergroup, hierdurch eine deutlich bessere Performance hinsichtlich ihrer Betriebskosten erzielen. Beispielsweise investiert die IT- Spitze der Unternehmen im Fortune 500 circa 29 Millionen USD mehr pro Jahr in Managementinformationssysteme, erzielt aber auf der anderen Seite durch Prozessverbesserungen dieser Managementinformationssysteme eine Ersparnis bei den Betriebskosten von 134 Millionen USD pro Jahr im Vergleich zur Peergroup (vgl. Hackett Group, 2007). Darüber hinaus gibt es empirische Evidenz dafür, dass der Effizienzgewinn durch Managementinformationssysteme direkt mit der Performance der Finanz-, Beschaffungs- und Personalfunktion korreliert (vgl. Sousa/Oz, 2014). Diese Ergebnisse unterstreichen den starken Einfluss des Designs und der Performance von Managementinformationssystemen auf den Unternehmenserfolg. Darüber hinaus zeigt die Studie der Hackett Group, dass Managementinformationssysteme nicht länger nur durch (Wirtschafts-)Informatiker entwickelt und implementiert werden. Manager und Fachexperten anderer Bereiche wie Finanzen oder Controlling streben stark in diesen Bereich. Gerade Manager der oberen Hierarchieebenen gaben in der Studie an, dass sie sich selbst stark in diesen Bereich eingearbeitet haben, da sie sich nicht allein auf die Empfehlung der IT-Abteilung verlassen wollen, wenn es um Entwicklung, Kauf und Einführung von Managementinformationssystemen, insbesondere Enterprise Resource Planning (ERP)-Systemen, geht (vgl. Sousa/Oz, 2014). Eine Studie der Unternehmensberatung PCS aus dem Jahr 2014 zeigt, dass viele Entscheidungsträger sich primär von Managementinformationssystemen eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, eine stärkere Integration mehrerer (auch internationaler) Standorte und eine Verbesserung der Geschäftsprozesse von Investitionen in Managementinformationssysteme versprechen. Allerdings verdeutlicht die Studie auch die Herausforderungen von Investitionen in Managementinformationssysteme, die z. B. mit Migrationen von ERP-Systemen verbunden sind. So betrugen die Kosten von ERP-Migrationen durchschnittlich 6,5 Milllionen EUR, was circa 4 % des Jahresumsatzes des befragten Unternehmens entsprach. Diese Kosten wurden in 54 % der Fälle deutlich (um 25 % oder mehr) überschritten (vgl. PCS, 2014). Den Chancen stehen bei der Anpassung oder Neuorientierung von Managementinformationssystemen demnach auch beachtliche Risiken gegenüber. Gegenstand des vorliegenden Beitrages ist es, eine Übersicht über Managementinformationssysteme und über einige der mit ihnen verbundenen Herausforderungen zu geben. ........................................................ 2. Kennzeichnung von Managementinformationssystemen ........................................................ Managementinformationssysteme sind Sets aus miteinander verbundenen Komponenten, die für die Geschäftstätigkeit relevante Informationen sammeln, verarbeiten, speichern und verteilen, um damit die Entscheidungsfindung zu unterstützen, betriebliche Abläufe zu koordinieren und zu überwachen. Neben der betrieblichen Informations- und Steuerungsfunktion dienen Managementinformationssysteme Entscheidungsträgern und Mitarbeitern zur Problemanalyse, zur Visualisierung von komplexen Sachverhalten und zur Entwicklung neuer Produkte. Managementinformationssysteme enthalten also Informationen über Personen, Produkte und Prozesse innerhalb und außerhalb der Organisation, die für die Geschäftstätigkeit relevant sind (vgl. Laudon/Laudon, 2012). 512 CONTROLLING-COMPACT CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Diese Informationen werden durch drei Bestandteile des Managementinformationssystems erzeugt: Input, Verarbeitung und Output (siehe Abb. 1). Beim Input werden (Roh-)Daten aus verschiedenen Teilen der Organisation oder der externen Umwelt erfasst oder gesammelt. Diese Daten werden über die Verarbeitung in für die Geschäftstätigkeit relevante Informationen umgewandelt. Beim Output werden diese Informationen zu den Personen in der Organisation oder den Aktivitäten innerhalb der Organisation übermittelt. In einer Feedbackschleife wird der Nutzen des Outputs evaluiert und der Input ggf. angepasst. ........................................................ 3. Besondere Herausforderungen an Managementinformationssysteme ........................................................ Transformation zur „Digital Firm“ Die zentrale Fragestellung hinter der Transformation zur „Digital Firm” ist, wie Unternehmen Managementinformationssysteme nutzen können, um ihre eigene Wettbewerbsfähigkeit, Effizienz und Digitalisierung zu erhöhen. Die Umstellung zur „Digital Firm“ beschreiben Laudon/Laudon (2012) für die große Mehrheit der Unternehmen als „long and difficult journey”. Trotz großer Investitionen in IT-Technologie und Managementinformationssysteme gelingt es einigen Unternehmen nicht, daraus signifikante Vorteile zu generieren. Dies sehen die Autoren vor allem darin begründet, dass zu starkes Augenmerk auf die IT-Technologie gelegt und den Bereichen Organisation und Management zu wenig Beachtung geschenkt wird. Das stärkste Potenzial wird in der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und Vernetzung von Mitarbeitern und Prozessen gesehen, nicht in der reinen Automatisierung heutiger Abläufe (vgl. Laudon/Laudon, 2012). Anpassung der Managementinformationssysteme an die Globalisierung Das lang anhaltende Wachstum des internationalen Handels und die steigende globale Abhängigkeit von Produktionsprozessen führen zu einem hohen Anpassungsdruck auf die Managementinformationssysteme. Dies spielt sowohl bei der Vernetzung internationaler Standorte eine wesentliche Rolle als auch bei der Erschließung und Stärkung internationaler und regionaler Absatzmärkte. Bislang haben sich die Länderorganisationen stärker auf Lösungen ihrer eigenen, regional-begrenzten Herausforderungen konzentriert und ihre eigenen Managementinformationssysteme an die unternehmensindividuellen Anforderungen angepasst, z. B. hinsichtlich landesspezifischer Compliance- oder Reporting-Vorschriften. Die zunehmende Globalisierung und Vernetzung der Managementinformationssysteme führt nun zu stärkerer Standardisierung, Transparenz und höherem Einfluss der Konzernzentrale, was wiederum Synergien auf Gesamtunternehmensebene erzielt. Andererseits reduziert diese Entwicklung auch den Handlungsspielraum der regionalen Bereiche. Hier eine Balance zwischen der Berücksichtigung regionaler Besonderheiten, wie kulturellen, politischen und ökonomischen Unterschieden der Regionen auf der einen Seite und der Stärke multinationaler Managementinformationssysteme mit standardisierter Hardund Software, Kommunikation und interkulturellen Management- und Reportingstrukturen auf der anderen Seite zu finden, kann wesentlicher Wettbewerbsvorteil multinational agierender Unternehmen sein (vgl. Sousa/Oz, 2014). Zeitpunkt der Investitionen in Managementinformationssysteme Durch die rasante Veränderung des Unternehmensumfeldes werden Anpassungen, Erweiterungen oder grundlegende Neuausrichtungen von Managementinformationssystemen häufiger. Allerdings sind diese oftmals mit sehr hohen Kosten verbunden. Eine Studie von Gartner Research Circle aus dem Jahr 2014 ergab, dass 84 % der Chief Information Officer (CIOs) den deutlich höheren Nutzen eines integrierten Managementinformationssystems erkannt haben, aber nur knapp die Hälfte die Kosten der Umstellung tragen will (vgl. Gartner Research Circle, 2014). Dies verdeutlicht eine zentrale Herausforderung bei Managementinformationssystemen: Eine veränderte Unternehmensumwelt und Änderungen in den Rahmenbedingungen führen dazu, dass die bislang genutzten Managementinformationssysteme bis zu einem gewissen Grad ineffizient werden, sowohl aus der Managementsicht als auch aus der Organisations- und Technologiesicht. Die Wahl des Zeitpunkts einer Anpassung des Managementinformationssystems ist mit einem Trade-off konfrontiert, insbesondere zwischen kontinuierlichen Anpassungen auf der einen Seite und längeren Abständen zwischen den Anpassungen auf der anderen Seite. Eine kontinuierliche Anpassung des Managementinformationssystems erlaubt zwar eine direkte Reaktion auf Veränderungen im Unternehmensumfeld, ist allerdings mit höheren Kosten verbunden, als wenn längere Abstände zwischen den Anpassungen liegen. Wird zu spät in eine Anpassung investiert, so könnten Konkurrenten bereits ihre eigenen Managementinformationssysteme verbessert haben und so eine günstigere Wettbewerbsposition erreichen. Damit jeder größeren Anpassung oder Neuausrichtung des Managementinformationssystems nicht nur Kosten für IT Hard- und Software anfallen, sondern damit auch wesentliche Ver- änderungen in der Unternehmensorganisation, Management und ggf. Unternehmenskultur verbunden sind, scheuen viele Unternehmen eine frühzeitige Umstellung (vgl. Gartner Research Circle, 2014; Laudon/Laudon, 2012). Ethische Herausforderungen Die Weiterentwicklung von Managementinformationssystemen macht eine stärkere Überwachung und Kontrolle von Mitarbeitern mithilfe vollautomatisierter Prozesse und Programme möglich. Die Nutzung dieser Möglichkeiten sollte allerdings unter Berücksichtigung ethischer und gesetzlicher Aspekte nur begrenzt genutzt werden (z. B. aus Datenschutzgründen). Vor allem die Überwachung von Mitarbeitern kann eine Reihe ethischer Fragen aufwerfen und zu nachhaltigen (oft negativen) Auswirkungen auf die Unternehmenskultur führen. Darüber hinaus ist auch die Performance- Messung von Mitarbeiten durch vollautomatisierte Prozesse und Programme eines Managementinformationssystems für Unternehmen herausfordernd. Hier können schnell falsche Signale gesendet werden, und die Mitarbeiter können im schlimmsten Fall das Managementinformationssystem selbst ablehnen (vgl. Laudon/Laudon, 2012). ........................................................ 4. Fazit ........................................................ Durch Globalisierung und Digitalisierung rücken Managementinformationssysteme immer stärker in den Fokus und Managementinformationssysteme 513 27. Jahrgang 2015, Heft 8/9 2015. XXI, 340 Seiten. Gebunden € 49,80 ISBN 978-3-8006-4846-7 | Neu im Dezember 2014 Portofrei geliefert: vahlen.de/13674234 Führungskräfte und Berater finden in diesem neuen Handbuch einen schnellen Überblick über Strategietools, deren Einsatzmöglichkeiten und Ressourcenanforderung. Die Kombination aus überschaubaren theoretischen Ausgangspunkten und strukturierten Beschreibungen der konkreten Anwendung der Tools macht das Buch zu einem praxisnahen Werk, welches effizient bei der Erarbeitung und Umsetzung einer Strategie hilft. Der Autor Dr. Michael Hirt ist Experte für strategisches Management. Seit über 15 Jahren arbeitet er als Coach, Trainer und Berater und verhilft Führungskräften und Unternehmen zu nachhaltigem Erfolg. Erhältlich im Buchhandel oder bei: vahlen.de | Verlag Franz Vahlen GmbH 80791 München | bestellung@vahlen.de | Preise inkl. MwSt. | 163834 Für jede Situation das passende Strategietool. gewinnen als Wettbewerbsvorteil stetig an Bedeutung. Allerdings führen das stetige Wachstum des internationalen Handels und die steigende globale Abhängigkeit von Produktionsprozessen zu einem hohen Anpassungsdruck auf die Managementinformationssysteme, die zumeist mit hohen Kosten verbunden sind. Die Anpassung oder Neuausrichtung des Managementinformationssystems kann allerdings auch große Chancen beinhalten: Unternehmen, welche starkes Augenmerk auf Managementinformationssysteme legen und deutlich mehr in diesen Bereich investieren als die Peergroup, erzielen starke Prozessverbesserungen in der Wertschöpfungskette und erreichen damit eine signifikante Ersparnis bei den Betriebskosten, die bei den Best-in-class Unternehmen bei einem Mehrfachen der investierten Mittel liegen kann. Literatur Gartner Research Circle, Survey Analysis: Adoption of Cloud ERP, 2013 Through 2023, New York 2014. Hackett Group, Does IT Matter? Hackett Concludes the Answer is Yes; Research Offers Five Key Ways IT Can Drive Competitive Advantage, Miami 2007. Laudon, K. C./Laudon, J. P., Management information systems: managing the digital firm, 12. Aufl., New York 2012. PCS – Panorama Consulting Solutions, 2014 ERP Report: Scope Overruns and Suboptimal Benefit Realization Continue to Plague ERP Implementations, Houston 2014. Sousa, K./Oz, E. Management information systems, Cengage 2014. Dr. Peter Gordon Rötzel, LL.M. ist Akademischer Rat und Habilitand am Lehrstuhl Controlling der Universität Stuttgart und forscht u. a. zu Fragestellungen des Behavioral Accounting in Managementinformationssystemen. 514 CONTROLLING-COMPACT CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG

Zusammenfassung

Durch Globalisierung und Digitalisierung rücken Managementinformationssysteme immer stärker in den Fokus und gewinnen als Wettbewerbsvorteil stetig an Bedeutung. Allerdings führen das stetige Wachstum des internationalen Handels und die steigende globale Abhängigkeit von Produktionsprozessen zu einem hohen Anpassungsdruck auf die Managementinformationssysteme, die zumeist mit hohen Kosten verbunden sind. Die Anpassung oder Neuausrichtung des Managementinformationssystems kann allerdings auch große Chancen beinhalten: Unternehmen, welche starkes Augenmerk auf Managementinformationssysteme legen und deutlich mehr in diesen Bereich investieren als die Peergroup, erzielen starke Prozessverbesserungen in der Wertschöpfungskette und erreichen damit eine signifikante Ersparnis bei den Betriebskosten, die bei den Best-in-class Unternehmen bei einem Mehrfachen der investierten Mittel liegen kann.

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Abstract

Month by month, Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung publishes peer-reviewed, applied research contributions for business management, accounting and reporting. Key elements of succesful corporate controlling are presented in an analytic, well-structured manner.

Language: German.

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Zusammenfassung

Die Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung liefert Monat für Monat fundierte und anwendungsorientierte Fachbeiträge für das Management sowie das Finanz- und Rechnungswesen in Unternehmen. Klar gegliedert und strukturiert werden für alle Controlling-Bereiche die Faktoren für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung aufgezeigt.

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