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Tobias Lehmkuhl, Reinhard Jung, Torben Küpper, Alexander Wieneke, Zieldimensionen von Social CRM in:

Controlling, page 409 - 414

CON, Volume 27 (2015), Issue 7, ISSN: 0935-0381, ISSN online: 0935-0381, https://doi.org/10.15358/0935-0381-2015-7-409

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Zieldimensionen von Social CRM Tobias Lehmkuhl, Reinhard Jung, Torben Küpper und Alexander Wieneke Dr. Tobias Lehmkuhl war bis März 2015 Leiter des Competence Center Social CRM an der Universität St.Gallen (Lehrstuhl Prof. Dr. Reinhard Jung). Prof. Dr. Reinhard Jung ist Inhaber der Lehrstuhls für Business Engineering, Direktor des Instituts für Wirtschaftsinformatik und akademischer Direktor des Executive Master of Business Engineering an der Universität St.Gallen. Dipl.-Kfm. Torben Küpper ist wissenschaftlicher Mitarbeiter im Competence Center Social CRM an der Universität St.Gallen (Lehrstuhl Prof. Dr. Reinhard Jung). Alexander Wieneke, M.Sc., ist wissenschaftlicher Mitarbeiter im Competence Center Social CRM an der Universität St.Gallen (Lehrstuhl Prof. Dr. Reinhard Jung). Stichwörter  CRM  Social CRM  Social Media  Web 2.0 Social CRM (SCRM) gilt als neues Paradigma, um die Möglichkeiten des Web 2.0 für das Kundenbeziehungsmanagement zu nutzen. Die Praxis zeigt, dass es verschiedene Schwerpunkte und Ziele bei den Ansätzen für SCRM gibt. Dieser Beitrag erörtert das Zielsystem für SCRM und gliedert die Ziele in die Dimensionen Infrastruktur, Prozesse, Konsumenten und Unternehmensleistung. ........................................................ 1. Social CRM als Treiber für ein konsumentenzentriertes Beziehungsmanagement ........................................................ Im Verlauf der letzten Dekade haben sich gesellschaftliche (der Konsument als „Prosumer“), wirtschaftliche (gesättigte Märkte und mehr Wettbewerb) und technologische Veränderungen (Web 2.0 und Social Media) vollzogen, die die Anforderungen an das Kundenbeziehungsmanagement massiv verändert haben (vgl. Woodcock et al., 2011, S. 51; Trainor et al. 2013, S. 1203). Der transaktionsorientierte Marketingansatz mit dem Fokus der Produktvermarktung wird den heutigen Konsumentenansprüchen nicht mehr gerecht. Konsumenten erwarten maßgeschneiderte Produkte, individuelle Informationen und Beratung, Produktbewertungen anderer Kunden und eine hohe Wertschätzung. Die zunehmende Digitalisierung (z. B. E-Commerce, Social Media, mobile Internetnutzung) verstärkt die Konsumentenansprüche und führt zu extremen Erwartungen, die Unternehmen erfüllen müssen (vgl. Kumar/Reinartz, 2013, S. 7–15). Die positive Service-, Kauf- oder Beratungserfahrung mit einem Unternehmen sehen Konsumenten als Referenz („Ankerheuristik“), an der sich andere Unternehmen messen müssen. So wird zum Beispiel von einem lokalen Buchhändler erwartet, dass er sämtliche Bücher binnen eines Tages an seine Kunden liefern kann, da Amazon diese Lieferfrist garantiert. Kann dieses Versprechen nicht erfüllt werden, wendet sich der Konsument ab und wählt den für ihn bequemsten Anbieter zur Befriedigung seines Bedürfnisses. Web 2.0 und digitale Medien wie Facebook, Twitter oder Online Communities spielen für die Konsumentenkommunikation und -bearbeitung eine zunehmend wichtigere Rolle. Diese internetbasierten Anwendungen vereinfachen nicht nur den Dialog und die Bindung von Unternehmen mit einzelnen Verbrauchern, sondern auch die Interaktion zwischen mehreren Personen (vgl. Szmigin et al., 2005, S. 484). Die klassische bzw. unidirektionale Kommunikation über Broschüren oder E-Mail wird um eine bi- bzw. multilaterale Kommunikation über digitale Medien erweitert. Bei dieser Art der Kommunikation stehen der Verbraucher und sein Anliegen im Mittelpunkt. Das Produkt des Anbieters ist lediglich ein Mittel zur Befriedigung des Konsumentenbedürfnisses. Die einfache und ubiquitäre Interaktion zwischen Unternehmen und seinen Zielgruppen aufgrund dieser modernen Kommunikationskanäle ermöglicht es, einen Beitrag für ein konsumentenzentriertes Beziehungsmanagement zu leisten. Der zielgerichtete Einsatz von Web 2.0 und digitalen Medien für die Zielgruppenbearbeitung und -kommunikation wird als SCRM bezeichnet. SCRM ergänzt das klassische CRM um die bisher nicht vorhandenen Möglichkeiten des Web 2.0 (z. B. Ideenentwicklung via Crowdsourcing). Die Visionen und der Ansatz von CRM und SCRM sind jedoch identisch. Im Fokus steht der strategische Aufbau langfristiger und profitabler Kundenbeziehungen, um einen positiven Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes zu leisten (vgl. Abb. 1). Ein Unterschied ist die Rolle der Konsumenten. Im klassi- 409 27. Jahrgang 2015, Heft 7 Attribute CRM SCRM Vision Aufbau langfristiger und nutzenbringender Beziehungen Ansatz Strategisch Type der Beziehung Kommunikation B2C Privat unidirektional (Semi-)öffentlich bi- bzw. multillateral (inkl. C2C) Konsumentenverhalten Passiv Aktiv Operatives Management Kundenmanagement Konsumenten-Engagement (Kunden-)Wissen Gering Detailliert Ergebnis Positives Kundenerlebnis & -erfahrung sowie wirtschaftlicher Erfolg Branche Rolle im Unternehmen Anzahl Mitarbeiter Leiter Vertrieb 3.000 Manager New Media 20.000 Handel Manager CRM 50.000 Leiter CRM 20.000Telekommunikation Manager Customer Intelligence 4.000 Manager PR & Social Media 300.000 Manager CRM 50.000 Manager Marketing Kommunikation 8.000 Transport & Logistik Manager Digital Business Manager Online Sales 110.000 Produktmanager Leiter Marketing Leiter IT 50.000 Projektmanager 3.000 Versicherungen Leiter digitale Innovationen 140.000 Abb. 1: Unterschiede CRM vs. SCRM (vgl. Lehmkuhl, 2014, S. 66) Abb. 2: Interviewpartner schen CRM sind die Konsumenten passive Empfänger von Informationen. Durch digitale Medien verändert sich diese Rolle, da Konsumenten aktiv bei der Gestaltung ihrer Kundenbeziehungen teilnehmen. Zudem findet die Kundenbearbeitung in einem (semi-)öffentlichen Raum statt, da die digitale Kommunikation in der Regel öffentlich stattfindet und durch viele verschiedene Akteure beeinflusst werden kann. Bedeutsam für SCRM sind abschließend die neuen Möglichkeiten zur Generierung von (Kunden-)Wissen auf Basis der inzwischen immensen Menge an verfügbaren Informationen (Stichwort „Big Data“) und innovativer Datenbanksysteme (Stichwort „In-Memory- Computing“, z. B. SAP HANA). In der Praxis gibt es gegenwärtig nur wenig explizite SCRM-Ansätze. Eine Umfrage des CRM-Marktforschungsunternehmens SCO Insights mit 1.000 US-amerikanischen Unternehmen ergab, dass lediglich 11 % der Firmen ein formales SCRM etabliert haben (vgl. Dickie, 2013, S. 8). Ähnliche Ergebnisse zeigen auch Studien aus Europa. Fazit jener Untersuchungen ist, dass der Großteil an Unternehmen sich noch nicht mit SCRM beschäftigt oder lediglich kleinere Projekte initiiert werden. Grund dafür ist, dass häufig ein konzeptionelles Verständnis der Eigenschaften digitaler Medien (z. B. Twitter zur schnellen Informationsverbreitung) und den Prinzipien Web 2.0basierter Kommunikation (z. B. Zwei- Wege-Interaktion) fehlt. Zudem mangelt es an strategischen und generellen Zielen, wofür digitale Medien eingesetzt werden sollen. Abschließend fehlt es an Ressourcen, Richtlinien und Kompetenzen, um digitale Medien operativ im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagements einzusetzen (vgl. Lehmkuhl, 2014, S. 4). Dieser Artikel setzt an diesen Herausforderungen der Praxis an. Die leitende Fragestellung lautet: Welche Ziele sollten Unternehmen bei der strategischen Planung bezüglich des Einsatzes digitaler Medien im CRM berücksichtigen? Aufbauend auf 15 explorativen Experteninterviews aus zwölf Unternehmen (vgl. Abb. 2) wird aufgezeigt, dass es zwei übergeordnete Schwerpunkte gibt, die Unternehmen in der Ausgestaltung von SCRM verfolgen. Anschließend wird ein mehrdimensionaler Ansatz die SCRM- Zieldimensionen motivieren. Aus der Verknüpfung der Interviewergebnisse und der abgeleiteten Zieldimensionen wird abschließend das Zielsystem für SCRM entwickelt sowie dessen Anwendung in der Praxis kurz skizziert. Die Relevanz dieses Beitrags für das Controlling ergibt sich dadurch, dass das entwickelte Zielsystem einen Strukturierungsrahmen darstellt, um strategische Erfolgskennzahlen sowie operative Leistungsindikatoren (KPI) abzuleiten. Jene Form der Erfolgs- und Leistungsmessung ist notwendig, um SCRM-Initiativen adäquat zu quantifizieren. ........................................................ 2. Zwei primäre Schwerpunkte für Social CRM ........................................................ Die relevante Erkenntnis der Interviews für diesen Artikel ist, dass sich der Beitrag von SCRM an den Unternehmenszielen je nach Branche unterscheidet. Im Wesentlichen können zwei Schwerpunkte ausgemacht werden, die durch SCRM erreicht werden sollen. Diese sind zum einen die Markenbildung und zum anderen die Steigerung der Profitabilität. SCRM-Schwerpunkt 1 – Markenbildung Unternehmen mit diesem Schwerpunkt setzen SCRM ein, um ein positives Erscheinungsbild zu etablieren, eine Differenzierung im Markt zu erzielen, neue Kunden zu akquirieren sowie neue Kundensegmente zu erschließen. Begründet wird dieser Fokus damit, dass über eine multilaterale Kommunikation (d. h. B2C und C2C) ein hoher Kundennutzen und eine hohe Kundennähe vermittelt werden kann. An jedem „Touchpoint“, unabhängig vom gewählten Kanal, soll ein gutes Kundenerlebnis geboten werden, das zur Vernetzung und Interaktion motiviert und schlussendlich zu einer hohen Zufriedenheit und Qualität der Kundenbeziehung führt (vgl. Frow/Payne, 2007, S. 98). Die Formulierung neuer Nutzenversprechen spielt dabei eine wesentliche Rolle. Diese definieren, was Konsumenten von der Nutzung der digitalen Medien erwarten können bzw. welche Leistungen das Unternehmen erbringt. Für die Umsetzung jener Nutzenversprechen müssen in der Regel neue interne Prozes- 410 CONTROLLING-WISSEN CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG se definiert bzw. bestehende Prozesse angepasst werden. Dies impliziert die Entwicklung strategischer Stoßrichtungen, den Aufbau von Kontroll- und Führungsstrukturen sowie (möglicherweise) Kooperationen mit Partnern für die Bereitstellung von digitalen Inhalten oder Dienstleistungen. Die bei diesem Schwerpunkt notwendige Kundenorientierung verlangt, dass strukturelle Faktoren, d. h. insbesondere die Unternehmenskultur, eine offene und transparente Kommunikation fördern. Determinierende Faktoren dafür sind beispielsweise Management Commitment, ein gutes Verständnis der Kundenbedürfnisse und die Integration von Backoffice-Mitarbeitern in die externe Kundenkommunikation. SCRM-Schwerpunkt 2 – Steigerung der Profitabilität Der zweite Schwerpunkt für SCRM beabsichtigt eine Steigerung der Profitabilität. SCRM wird dabei als Hebel zur Monetarisierung sowie zur Verbesserung der Effizienz bei der Kundenakquise und -bindung verstanden. Unternehmen mit diesem Fokus genießen am Markt bereits eine hohe Bekanntheit und eine hohe Kundenakzeptanz. Eine gezielte und persönliche Kundenansprache soll das Kaufverhalten positiv beeinflussen. Ein ausgeprägtes analytisches SCRM, d. h. eine Auswahl relevanter Social Media/CRM- Anwendungen, eine orchestrierte (S)CRM- IT-Infrastruktur sowie ein professionelles SCRM-Datenmanagement dienen als wichtiges Fundament zur Generierung eines besseren Kunden-, Markt- und Produktwissens. Insbesondere das detaillierte Kundenwissen wird benötigt, um je nach Situation oder Anlass („Trigger“) eine passende Aktion auszuführen, damit sich der Kunde mit dem Unternehmen befasst. Idealerweise reagiert der Kunde auf die Aktion des Unternehmens und teilt seine Erfahrungen z. B. über Social Media mit, sodass diese von anderen Konsumenten und den Freunden seines digitalen Netzwerks lesbar sind. Letztendlich soll der im Rahmen von Produkt- und Servicenutzung wahrgenommene Kundennutzen durch eine komplementäre Online-Kommunikation ergänzt werden. Als Wirkungseffekt soll die Zufriedenheit, Loyalität und Weiterempfehlungsbereitschaft verbessert werden. Ein formulierter strategischer Rahmen gilt zunächst als Voraussetzung für den Erfolg. Dieser schlägt sich auf einer strategischen Ebene in Form einer verbesserten Beziehungsqualität und Marktpositionierung nieder, auf finanzieller Ebene in Form eines höheren „Share of Wallet“ je Kunde/Segment (d. h. der Anteil am Umsatzpotenzial eines Kunden/Segments). Zusammenfassend zeigt sich, dass der Schwerpunkt „Markenbildung“ primär aus den Marketing- und Serviceabteilungen der Unternehmen gefördert wird. Die involvierten Akteure haben verstanden, dass die reine Produktplatzierung über Social Media keinen Mehrwert für die Konsumenten hat. Vielmehr gilt es, eine konsumentenorientierte Kommunikation zu etablieren, um langfristig die Beziehungen profitabel gestalten zu können. Unternehmen mit dem Schwerpunkt „Steigerung der Profitabilität“ verstehen SCRM häufig (noch) als ein ITgeprägtes Vorgehen, das die Möglichkeiten von „Big Data“ nutzt, um Kundenbeziehungen möglichst profitabel zu gestalten. Ein detailliertes Kundenwissen wird als Grundlage für eine kundenorientierte Kommunikation verstanden, die einen hohen Kundennutzen sicherstellt und für einen Mehrumsatz bei gleichzeitiger Kosteneffizienz sorgt. Aufgrund der geringen Reife des analytischen SCRM sind die Erfolge bei diesem Schwerpunkt gegenwärtig gering. Entsprechend ist es für die Verantwortlichen in diesen Unternehmen auch schwierig, mehr finanzielle und personelle Ressourcen sowie Commitment für SCRM zu erhalten. Die Gemeinsamkeiten der beiden skizzierten Ansätze sind die Formulierung eines strategischen Rahmens für SCRM, die aktive Teilnahme der Konsumenten bei der Gestaltung ihrer Erfahrung bzw. ihres Erlebnisses (Engagement), die Schaffung eines hohen wahrgenommenen Kundennutzens, eine hohe Kundenzufriedenheit und Weiterempfehlungsbereitschaft, eine Verbesserung der Beziehungsqualität sowie eine stärkere Marktdifferenzierung. Aufbauend auf diesen Gemeinsamkeiten kann erwartet werden, dass die beiden Ansätze mittelfristig verschmelzen werden. Die gegenwärtig zu beobachtenden projektbasierten Ansätze einzelner Unternehmensfunktionen sowie „Trial & Error“-Strategien werden dann in einen ganzheitlichen SCRM-Ansatz münden, um die Potenziale des Web 2.0 und der digitalen Medien für den Aufbau langfristiger und für alle Parteien erfolgreicher Kundenbeziehungen zu realisieren (vgl. Lehmkuhl/Jung, 2013, S. 198). ........................................................ 3. Vier Zieldimensionen für Social CRM ........................................................ Unter der Prämisse eines umfassenden Managements für die Kundenbearbeitung bedarf es auch einer ganzheitlichen Steuerung und Kontrolle. Dies impliziert, dass die Zieldimensionen von SCRM nicht allein auf den zu erzielenden finanziellen Vorteilen beruhen können. Berücksichtigt werden müssen ebenfalls prozessuale, technologische und kundenbezogene Facetten (vgl. Llamas-Alonso et al., 2009, S. 4; Trainor et al., 2014, S. 1202). Mehrdimensionale Ansätze zur (S)CRM-Steuerung werden dieser Anforderung gerecht und ermöglichen es, alle relevanten Perspektiven gleichermaßen zu berücksichtigen. Aufbauend auf Kaplan und Nortons „Balanced Scorecard“ kann auch das Kundenbeziehungsmanagement im Kontext von Web 2.0 anhand einer SCRM-Scorecard evaluiert werden (vgl. Kim/Kim, 2009, S. 481). Die vier Zieldimensionen dieser Scorecard beziehen sich auf die Perspektiven Infrastruktur, Prozesse, Konsumenten und Unternehmensleistung (vgl. Abb. 3). Zieldimension Infrastruktur Für diese Zieldimension lässt sich konstatieren, dass SCRM sowohl kulturelle („Unternehmenskultur“) als auch technologische Anpassungen („Informationsmanagement“) erfordert. Im Kontext der Unternehmenskultur wurden die notwendigen Ziele im Sinne einer offenen Unternehmenskultur, den Fähigkeiten und das Engagement der (Front- & Backoffice-)Mitarbeiter sowie ein explizites Management Commitment bereits in zahlreichen Studien belegt (vgl. King/ Burgess, 2008, S. 423). Mit Blick auf das Informationsmanagement gilt es zu klären, welche Social Media/CRM-Anwendungen (z. B. Monitoring oder Community Tools) ausgewählt und verwendet werden, wie die Orchestrierung jener Anwendungen in der CRM- IT-Infrastruktur möglich ist und wie schlussendlich ein SCRM-Datenmanagement aussehen sollte. Jene Maßnahmen sollen sicherstellen, dass eine 360°-Kundensicht etabliert werden kann, um den Kunden die richtige Information zur Zieldimensionen von Social CRM 411 27. Jahrgang 2015, Heft 7 Konsumenten Wahrnehmung Unternehmensleistung g Finanzielle Ziele Strategische Ziele Prozesse Konsumentenorientierte Prozesse Unternehmensinterne Prozesse Infrastruktur Informationsmanagement Unternehmenskultur Verhalten Abb. 3: Social CRM-Scorecard richtigen Zeit und am richtigen Ort zur Verfügung stellen zu können. Zieldimension Prozesse Diese Zieldimension gliedert sich in die zwei Sub-Dimensionen unternehmensinterne Prozesse und konsumentenorientierte Prozesse. Die Sub-Dimension unternehmensinterne Prozesse befasst sich mit grundlegenden Managementaufgaben, um SCRM zu etablieren. Dazu gehört die Definition eines strategischen Rahmens, der die Formulierung einer Vision/Mission, die Ausarbeitung relevanter Ziele, die Ableitung des Mehrwerts sowie die strategische Stoßrichtung für SCRM umfasst. Eine sorgfältige Erarbeitung dieser Grundlagen ist entscheidend, damit die Umsetzung eines SCRM im Unternehmen kommuniziert und durchgeführt werden kann (vgl. Payne/Frow, 2005, S. 168). Die Kooperationen mit Partnern (z. B. Sponsoring) muss ins Auge gefasst werden, da diese ganz neue Möglichkeiten eröffnen, Zielgruppen mit exklusiven Inhalten zu überraschen und somit zum Teilen, Kommentieren etc. zu motivieren. Abschließend gilt es dafür Sorge zu tragen, dass eine Steuerungsund Kontrollfunktion in Form einer SCRM-Governance etabliert wird. Dies gewährleistet, dass es eine abteilungs- übergreifende Kooperation gibt und gemeinsame, abgestimmte Ziele mit SCRM verfolgt werden. Ebenso bedarf es der Formulierung eindeutiger Nutzenversprechen, was den Zielgruppen über digitale Medien geboten werden soll. Die Sub-Dimension konsumentenorientierte Prozesse befasst sich mit jenen Aspekten, die die Konsumenten erleben und erfahren können. Dies beinhaltet zum einen, dass Unternehmen Prozesse für „Trigger“-basierte Aktionen definieren müssen. Gemeint ist ein zielgerichtetes Vorgehen („next best action“) bei der Erkennung von „Life events“ der Kunden, wie etwa die Hochzeit, Geburt oder ein Hausbau. Explizite Berücksichtigung muss auch die Zielsetzung finden, in welcher Art und Weise die Konsumenten interagieren und kollaborieren sollen (Engagement). Die Formen des Engagements können dabei ein breites Spektrum umfassen. Sie reichen von einem einfachen „Like“ der Konsumenten als eine Form der Anerkennung/Bewertung bis hin zur gemeinschaftlichen Entwicklung neuer Produkte oder von Wissen („co-creation“). Ebenfalls muss definiert werden, was ein „perfektes“ Erlebnis ausmacht und wie dies über die diversen Kommunikationskanäle sichergestellt werden kann („einheitliches Kundenerlebnis“). Zieldimension Konsumenten Die Zieldimension Konsumenten beschreibt, welchen Beitrag SCRM für die Wahrnehmung und das Verhalten des Konsumenten leisten kann. Jegliche (erlebbaren) Kommunikationsmaßnahmen in Richtung der Konsumenten beeinflussen zunächst deren Wahrnehmung. Idealerweise entwickeln sich eine positive Einstellung und Emotion gegenüber dem Unternehmen. Als relevante Hebel in dieser Hinsicht werden der Kundennutzen, die Kundennähe bzw. zu einem späteren Zeitpunkt auch die Kundenzufriedenheit verstanden. Aufbauend auf (wiederkehrenden) positiven Interaktionserfahrungen soll sich die positive Wahrnehmung des Konsumenten in einem positiven Verhalten gegenüber dem Unternehmen niederschlagen. Dies wird anhand einer gesteigerten Loyalität und Weiterempfehlungsbereitschaft (häufig gemessen anhand der „Net Promoter Score“) abgebildet. Zieldimension Unternehmensleistung Schlussendlich muss SCRM einen Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes leisten. Die Unternehmensleistung gilt als vierte Perspektive im SCRM-Zielsystem und unterscheidet zwischen strategischen und finanziellen Zielen. Als strategische Ziele für SCRM werden eine Verbesserung der Beziehungsqualität, eine bessere Differenzierung im Markt, die Erschlie- ßung neuer Kundensegmente sowie eine verbesserte Innovationsfähigkeit gesehen. Die finanziellen Ziele beziehen sich auf den Neukundenumsatz, d. h. den Erfolg von SCRM bei der Akquise. Des Weiteren wird der Steigerung des „Share of wallet“ als Ziel nachgegangen, um zu prüfen, inwiefern sich mehr Umsatz mit Bestandskunden aufgrund einer höheren Kauffrequenz oder über Cross- bzw. Up-selling- Maßnahmen erzielen lässt. Als drittes Ziel wird der Effizienzgewinn für die Kundenakquise und -bindung durch SCRM adressiert. Exemplarisch für diesen Effizienzgewinn sind eine Reduktion der Supportkosten aufgrund einer Kunden-helfen-Kunden Community oder eine Verbesserung der „Call-deflection rate“ (d. h. zum Beispiel die Reduktion der Anrufe in einem Call Center gemessen an allen Serviceanfragen) zu nennen. Abb. 4 fasst die beschriebenen Zieldimensionen für die beiden Schwerpunkte Markenbildung und Profitabilität zusammen und zeigt ein umfassendes Bild des SCRM-Zielsystems auf. Hervorzuheben ist, dass sich die vier Zieldimensionen gegenseitig beeinflussen und daher nicht isoliert betrachtet werden dürfen (Kim/Kim, 2009, S. 481). Sofern etwa die Mitarbeiter nicht befähigt sind, via Social Media in angemessener Art und Weise mit den Konsumenten zu kommunizieren (Infrastrukturperspektive), werden Konsumenten keine oder nur 412 CONTROLLING-WISSEN CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Dimension Sub-Dimension Ziele Schwerpunkt Markenbildung Profitabilität In fr as tr uk tu r Kultur Kultur der Offenheit x Management commitment x Integration Backoffice-Funktionen x Kundenorientierte Kommunikation x Informationsmanagement Social Media/CRM-Anwendungen x SCRM-IT-Infrastruktur x SCRM-Datenmanagement x P ro ze ss e Unternehmensinterne Prozesse Strategie & Mehrwert x x Kooperationen x Governance x Nutzenversprechen x Konsumentenorientierte Prozesse "Trigger"-basierter Aktionen x Engagement x x Einheitliches Kundenerlebnis x K on su m en t Wahrnehmung Kundennutzen x x Kundennähe x Kundenzufriedenheit x x Verhalten Kundenloyalität x Weiterempfehlungsbereitschaft x x U nt er ne hm en sl ei st un g Strategische Ziele Qualität der Kundenbeziehung x x Differenzierung x x Neue Kundensegmente x Innovationsfähigkeit x Finanzielle Ziele Neukundenumsatz x x "Share of Wallet" x Akquise- & Bindungseffizienz x X = zutreffendes Ziel für den entsprechenden Schwerpunkt Abb. 4: Zielsystem für Social CRM einen geringen Nutzen in der Interaktion über diese Kanäle wahrnehmen (Konsumentenperspektive). Ebenfalls gilt es zu berücksichtigen, dass die Formulierung der Ziele einer der ersten Schritte in einem ganzheitlichen SCRM-Ansatz ist. Unter Berücksichtigung dieser beiden Aspekte werden passende Planungs- und Bezugsrahmen benötigt, die bei der Ausgestaltung der Ziele konkrete (strategische und operative) Maßnahmen unterstützen bzw. dafür Sorge tragen, dass SCRM als ein funktionsübergreifendes respektive unternehmensweites Programm verstanden wird. ........................................................ 4. Umsetzung des SCRM- Zielsystems in der Praxis ........................................................ Für die Umsetzung des SCRM-Zielsystems wird empfohlen, zunächst die Kundenbedürfnisse zu evaluieren, d. h. den Bedarf an das Angebot digitaler Medien des Unternehmens. Ist dies möglich, kann eine erste Indikation des Kundennutzens erfasst werden, um somit das Ziel zu schärfen. Anschließend werden die internen Prozesse ausgestaltet. Es muss eindeutig definiert werden, welche strategische Stoßrichtung eingeschlagen wird und welche Maßnahmen diese umsetzen. Das SCRM-Zielsystem sollte für eine der identifizierten Maßnahmen angewandt werden, damit eine pragmatische Umsetzbarkeit gegebenen ist. Im nächsten Schritt sollten die Zieldimensionen Unternehmensleistung und Konsument ausgearbeitet werden. Dies stellt sicher, dass die definierte Maßnahme einen Beitrag zu den Unternehmenszielen leistet und nicht am Kunden(-bedürfnis) vorbeientwickelt wird. Anschließend wird das Augenmerk auf die externen Prozesse gelegt, um die Kundenschnittstelle präzise auszugestalten. Daraus abgeleitet werden abschließend die Anforderungen an die unterstützenden Faktoren der Infrastruktur bestimmt. Erfolgskritisch bei der Planung ist eine funktionsübergreifende Ausarbeitung der Ziele. Sowohl die klassischen CRM- Funktionen (Marketing, Vertrieb, Service) als auch IT (für die Infrastruktur), Controlling (für die Erfolgsmessung) und die Personalabteilung (für die Mitarbeiterentwicklung) werden gefordert, bei der SCRM-Planung zu unterstützen. Ein Executive Sponsor sollte für die Maßnahme gewonnen werden, um deren Umsetzung zu ermöglichen oder im Falle eines Scheiterns dafür einzustehen. Eine weitere Voraussetzung ist, dass alle beteiligten Akteure ein gleiches Verständnis von den grundlegenden Konzepten, d. h. Web 2.0, digitalen Medien und CRM haben. Dies ist in der Praxis in der Regel nicht gegeben, weshalb vergangene CRM-Projekte häufig scheiterten. Es empfiehlt sich daher vor Projektbeginn eine gemeinsame Ausgangsbasis hinsichtlich der Konzepte, deren Ziele und Ansätze im Unternehmen zu formulieren. ........................................................ 5. Zusammenfassung ........................................................ Die Möglichkeiten des Web 2.0 stärken die Machtposition der Konsumenten, sodass diese mehr Einfluss auf Unternehmen haben als je zuvor (vgl. Greenberg, 2010, S. 411 f.). Während einige Unternehmen mit dieser Situation hadern (z. B. Versicherungen), sehen andere Unternehmen diesen Umstand als Chance (z. B. Telekommunikation), da die multilaterale B2C- und C2C-Kommunikation über digitale Medien neue Potenziale für das Beziehungsmanagement bietet. Diese umfassen weit mehr als die Optimierung der Konsumentenschnittstelle hinsichtlich einer Steigerung der Interaktionsfrequenz. SCRM ermöglicht eine wahrhaftige Ausrichtung der Unternehmen auf die Konsumenten, indem es diese stärker in die Unternehmensprozesse integriert und ihnen somit eine aktive Rolle in der Gestaltung der Beziehung ermöglicht (vgl. Lehmkuhl, 2014, S. 67 ff.). Die Öffnung der Unternehmen gegen- über den Konsumenten verlangt weitreichende Veränderungen. SCRM wird daher als ein unternehmensweiter Ansatz verstanden, um den Anforderungen der Konsumenten gerecht zu werden, die Möglichkeiten des Web 2.0 zu nutzen und langfristig profitable Kundenbeziehungen aufzubauen. Die präsentierten Zieldimensionen von SCRM nehmen diesen Gedanken der Ganzheitlichkeit auf und reflektieren die Infrastruktur Zieldimensionen von Social CRM 413 27. Jahrgang 2015, Heft 7 (Kultur & Informationsmanagement), die Prozesse (unternehmensintern sowie konsumentenorientiert), den Konsumenten (Wahrnehmung und Verhalten) und die Unternehmensleistung (strategische und finanzielle Ziele). In der Praxis sind wenige umfassende Ansätze für SCRM zu finden, in denen das beschriebene Zielsystem vollständig zur Anwendung kommt. Unternehmen mit stark digitalisierten Geschäftsmodellen (z. B. Telekommunikationsdienstleister) nehmen aktuell eine Pionierrolle im Bereich SCRM ein. Beim Gros der Unternehmen zeigt sich, dass immer noch Unsicherheit herrscht, welchen Beitrag und Nutzen digitale Medien eigentlich leisten können. Ein starkes Commitment in Form finanzieller oder personeller Ressourcen bleibt vorerst aus. Dies führt dazu, dass der Schwerpunkt für SCRM entweder auf der Markenbildung liegt oder in der Steigerung der Profitabilität. Messbare Erfolge müssen nachgewiesen werden, um die Bemühungen für SCRM zu forcieren. Es besteht jedoch die Notwendigkeit, dass SCRM mit einem ganzheitlichen Ansatz geplant wird. Dies stellt sicher, dass die Ziele sowohl einen Beitrag zu den Unternehmenszielen leisten als auch operationalisiert werden können. ........................................................ 6. Ausblick ........................................................ Das in diesem Beitrag erörterte Zielsystem für SCRM präsentiert einen konzeptionellen Bezugsrahmen für die Beschreibung der Ziele. Es bietet Unternehmen eine Grundlage bei der strategischen Planung für SCRM. Für dessen Steuerung muss das präsentierte Zielsystem im Unternehmen weiter detailliert werden. Dies bedeutet zum Beispiel, relevante Kenngrößen für die einzelnen Hebel zu entwickeln oder bestehende Kennzahlen und Leistungskriterien zu hinterfragen. Zudem werden Zielwerte (z. B. in Form von Benchmarks) für die Leistungskriterien bestimmt, um den Grad der Zielrreichung zu quantifizieren. Ebenfalls gilt es zu bestimmen, in welcher Intensität die Ziele zusammenhängen und sich beeinflussen. Dies kann aufzeigen, was die kritischen Hebel für den SCRM-Erfolg sind, sodass Unternehmen diesen eine besondere Aufmerksamkeit widmen können. Gleichzeitig muss der Beitrag von SCRM bei der Erfüllung funktionaler strategischer Ziele bzw. der Unternehmensziele bewiesen werden. Diese Einsichten bewirken eine bessere Transparenz hinsichtlich der Möglichkeiten von SCRM und motivierten Budgetverantwortliche, mehr Ressourcen für ein ganzheitliches SCRM freizugeben. Erst dann wird es möglich sein, das volle Potenzial von Web 2.0 abzurufen. Keywords  CRM  Social CRM  Social Media  Web 2.0 Summary Social CRM (SCRM) is a new paradigm to exploit the potential of Web 2.0 within Customer Relationship Management (CRM). Observations from practice reveal different approaches and objectives towards SCRM. This article presents the target system for SCRM and proposes to structure the objectives along the dimensions infrastructure, processes, consumers and organizational performance. Literatur Bock, A./Ebner, W./Rossmann, A., Telekom hilft – Kundenservice via Social Media, Marketing Review St. Gallen, 3. Jg. (2013), S. 74– 85. Dickie, J., How Marketers use Social CRM, in: CRM Magazine, 3. Jg., 2013. 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Arnold Hermanns und Manuela Thurm, Customer Relationship Marketing – Die Wiederentdeckung des Kunden im Marketing, Ausgabe 10/2000, S. 469–476. 414 CONTROLLING-WISSEN CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG

Abstract

Social CRM (SCRM) is a new paradigm to exploit the potential of Web 2.0 within Customer Relationship Management (CRM). Observations from practice reveal different approaches and objectives towards SCRM. This article presents the target system for SCRM and proposes to structure the objectives along the dimensions infrastructure, processes, consumers and organizational performance.

Zusammenfassung

Social CRM (SCRM) gilt als neues Paradigma, um die Möglichkeiten des Web 2.0 für das Kundenbeziehungsmanagement zu nutzen. Die Praxis zeigt, dass es verschiedene Schwerpunkte und Ziele bei den Ansätzen für SCRM gibt. Dieser Beitrag erörtert das Zielesystem für SCRM und gliedert die Ziele in die Dimensionen Infrastruktur, Prozesse, Konsumenten und Unternehmensleistung.

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Abstract

Month by month, Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung publishes peer-reviewed, applied research contributions for business management, accounting and reporting. Key elements of succesful corporate controlling are presented in an analytic, well-structured manner.

Language: German.

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Zusammenfassung

Die Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung liefert Monat für Monat fundierte und anwendungsorientierte Fachbeiträge für das Management sowie das Finanz- und Rechnungswesen in Unternehmen. Klar gegliedert und strukturiert werden für alle Controlling-Bereiche die Faktoren für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung aufgezeigt.

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