Daniel Fischer, Projekteskalation in:

Controlling, page 423 - 425

CON, Volume 24 (2012), Issue 7, ISSN: 0935-0381, ISSN online: 0935-0381, https://doi.org/10.15358/0935-0381-2012-7-423

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Projekteskalation ........................................................ Eskalation von Commitment ........................................................ Die Eskalation von Commitments (auch als „entrapment“ oder „too-much-invested-to-quit-Syndrom“ bezeichnet) ist sowohl im Privat- als auch im Berufsleben allgegenwärtig (vgl. Biyalogorsky et al., 2006, S. 108). Hierunter wird die menschliche Eigenart verstanden, trotz negativer Rückmeldung an einem Projekt, in das bereits ein gewisses Maß an Ressourcen investiert wurde, festzuhalten (vgl. Staw/Ross, 1989, S. 216). Die Fortführung eines solchen Vorhabens kann zwar einerseits rational im Sinne einer Schadensminimierung sein, andererseits muss jedoch häufig konstatiert werden, dass eine Projektfortführung aufgrund bestehender Rahmenbedingungen irrational wäre. Ungeachtet dessen ist in letztgenanntem Fall vielfach zu beobachten, dass sich die verantwortlichen Personen für die Fortsetzung des Vorhabens entscheiden und ihre Anstrengungen durch einen erhöhten Einsatz von Ressourcen sogar verstärken (vgl. Riesenhuber, 2006, S. 170 ff.). Irrationale Eskalationen von Commitments haben in der Unternehmenspraxis und in der Literatur eine hohe Bedeutung und bilden den Gegenstand der weiteren Ausführungen. ........................................................ Beispiele für eskalierende Commitments ........................................................ Irrationale Eskalationen von Commitments lassen sich in unterschiedlichsten Situationen beobachten. So zum Beispiel, wenn Personen übermäßig lange an Partnerschaften festhalten, in denen sie zunehmend unglücklicher werden, Politiker verlustreiche militärische Einsätze konsequent fortführen und Banken nichtliquiden Gläubigern weitere Kredite einräumen (vgl.Whyte et al., 1997, S. 415 f.). Kann eine solche Verhaltensweise bei betriebswirtschaftlichen Projekten beobachtet werden, wird dies häufig auch als „Projekteskalation“ bezeichnet (vgl. Mahlendorf, 2008, S. 14). Als Beispiele sind scheiternde Software-, F&E- oder Markteintrittsprojekte zu nennen, die nicht zu dem Zeitpunkt abgebrochen werden, der nach rationalen Kriterien sinnvoll wäre. Die verantwortlichen Entscheidungsträger laufen dadurch Gefahr, massiv Ressourcen zu verschwenden und dem Unternehmen einen erheblichen Schaden zuzufügen. Hierdurch wird deutlich, dass dieses Phänomen auch für Controller von erheblicher Relevanz ist. ........................................................ Ursachen und Einflussfaktoren ........................................................ Um einen solchen irrationalen Ressourceneinsatz erkennen und verhindern zu können, ist neben dem Verständnis der Ursachen der Projekteskalation auch die Kenntnis der Faktoren, die einen Einfluss auf die Eskalationstendenz ausüben, erforderlich. Zur Erklärung der Ursachen der Projekteskalation werden verschiedene psychologische Effekte diskutiert (vgl. Zayer, 2007). In Anlehnung an den Prozess, den Individuen typischerweise bei bewussten Entscheidungen durchlaufen, wurden in drei der fünf Stufen – namentlich Problemwahrnehmung, Zielfestlegung und Alternativenbewertung – psychologische Effekte nachgewiesen, die die Eskalationstendenz verursachen bzw. verstärken können. In den Phasen der Alternativensuche und -auswahl wurden unseres Wissens bislang keine entsprechenden Untersuchungen durchgeführt (vgl. Abb. 1). Im ersten Schritt wird die korrekte Wahrnehmung des Problems oftmals durch ein mehrdeutiges Feedback, beispielsweise aufgrund der gleichzeitigen Darstellung technischer und finanzieller Daten, erschwert. Sind die negativen Informationen für den verantwortlichen Entscheidungsträger nicht eindeutig erkenn- und wahrnehmbar (Wahrnehmungsschwelle), besteht die Gefahr, dass er sich des Problems nicht bewusst wird und sich für die Fortführung des Projektes entscheidet. Zudem belegen verschiedene Studien, dass Entscheidungsträger bevorzugt solche Informationen wahrnehmen, die ihren bisherigen Einstellungen entsprechen (selektive Wahrnehmung). Eine objektive Beurteilung des Entscheidungsproblems ist folglich kaum möglich (vgl. Zayer, 2007, S. 106 f.). In der zweiten Prozessphase legt der Entscheider das Ziel fest, welches er mit seinen Handlungen verfolgt. Dieses entspricht in der Praxis jedoch nicht immer dem Ziel, das für das Unternehmen optimal wäre. Insbesondere dann, wenn der Verantwortliche eines Projektes negatives Feedback erfährt (und dieses auch korrekt wahrnimmt), besteht die Gefahr, dass dieser das Ziel der Unternehmenswertsteigerung aufgibt. Stattdessen konzentriert er sich darauf, durch die Investition weiterer Ressourcen in das scheiternde Projekt sein positives Selbstbild zu schützen und/oder gegenüber Dritten sein Gesicht zu wahren (Self-Justification). Bei der Alternativenbewertung werden im Allgemeinen zwei systematische Bewertungsfehler unterschieden: Zum einen könnte der Verantwortliche entgegen ökonomisch-rationaler Empfehlungen die in der Vergangenheit in das Projekt investierten Ressourcen bei der Bewertung einer Alternative berücksichtigen. Durch die Konzentration auf sunk costs treten die negativen Erfolgsaussichten des Projektes in den Hintergrund und das Projekt erscheint wertvoller als es tatsächlich ist. Dieser Effekt kann ebenso eine Projekteskalation auslösen, wie durch übermäßigen Optimismus verzerrte Bewertungen der zukünftigen Erfolgschancen des Projektes. Vor allem dann, wenn der Entscheider dem Glauben unterliegt, starken Einfluss auf den weiteren Verlauf des Projektes ausüben zu können, 423CONTROLLING-LEXIKON 24. Jahrgang 2012, Heft 7 Mehrdeutiges Feedback über fehlschlagendes Projekt Problemwahrnehmung Festlegung des Zielsystems Alternativensuche Bewertung der Alternativen Auswahl der Alternativen Wahrnehmungsdefizite Änderung des Zielsystems Bewertungsfehler Self-Justification Optimismussunk cost-Effekte Selektive Wahrnehmung Wahrnehmungsschwelle Erweiterter Entscheidungsprozess Abb. 1: Eskalationsverursachende Effekte im Entscheidungsprozess (in Anlehnung an Zayer, 2007, S. 94) besteht die Gefahr einer systematischen Überschätzung der Eintrittswahrscheinlichkeiten positiver Ereignisse. Dies führt zu einer ungerechtfertigt optimistischen Einstellung gegenüber dem Projekt, die die Aufrechterhaltung des Projektes, verbunden mit weiteren Investitionen, zur Folge haben kann (vgl.Mahlendorf, 2008, S. 40). Hinsichtlich der Faktoren, die einen Einfluss auf die Eskalationstendenz ausüben, lassen sich nach der Systematisierung von Staw und Ross (1989) Projektfaktoren, psychologische Faktoren, soziale Faktoren und organisationale Faktoren unterscheiden (vgl. Staw/Ross, 1989, S. 246 ff.). Projektfaktoren fassen objektive Merkmale des Projektes zusammen, wie dessen Kosten, Nutzen oder Dauer. Psychologische Faktoren charakterisieren das Verhältnis des Entscheidungsträgers zum Projekt. So besteht die Möglichkeit, dass sich persönliche Verantwortlichkeiten oder emotionale Bindungen zum Projekt positiv auf die Eskalationstendenz auswirken. Determinanten des sozialen Umfelds des Projektverantwortlichen können unter den sozialen Faktoren subsumiert werden. Verschiedene empirische Studien belegen, dass die Eskalationstendenz durch im Unternehmen bestehende Konsistenznormen verstärkt werden kann. Zu den organisationalen Faktoren gehören beispielsweise die Größe und Struktur des Unternehmens oder der Grad der Unterstützung durch das Top- Management. ........................................................ De-Eskalation ........................................................ Da ein eskalierendes Projekt nicht nur soziale Spannungen innerhalb des Unternehmens, sondern auch eine massive Ressourcenverschwendung verursachen kann, ist es für das Controlling von besonderer Bedeutung, das Phänomen rechtzeitig zu erkennen und diesem entgegenzuwirken. In der Vergangenheit wurden deshalb, aufbauend auf den oben beschriebenen psychologischen Effekten, zahlreiche Maßnahmen entwickelt, die in Unternehmen Anwendung finden können (für eine Übersicht siehe Zayer, 2007, S. 159 ff.). Zu nennen sind hier beispielsweise der konstruktive Umgang mit Fehlern im Unternehmen (Fehlerkultur), die Implementierung einer aktiven Entscheidungssituation in die Meilensteinplanung, das explizite Ausweisen der sunk costs oder der Einsatz der devil’s advocacy-Methodik. Durch den gezielten Einsatz derartiger Maßnahmen kann der Controller einen erheblich Beitrag zur Verhinderung solcher Projekteskalationen und damit zur Vermeidung von Ressourcenverschwendungen leisten. Dipl.-Kfm. techn.Daniel Fischer, Stuttgart Literatur Biyalogorsky, E./Boulding, W./Staelin, R., Stuck in the Past: Why Managers Persist With New Product Failures, in: Journal of Marketing, 70. Jg. (2006), H. 2, S. 108–121. Mahlendorf, M., Eskalation des Commitments bei scheiternden Projekten, Vallendar 2008. Riesenhuber, M., Die Fehlentscheidung, Wiesbaden 2006. Staw, B./Ross, J., Understanding Behavior in Escalation Situations, in: Science, 246. Jg. (1989), H. 4927, S. 216–220. Whyte, G./Saks, A. M./Hook, S., When Success Breeds Failure: The Role of Self-Efficacy in Escalating Commitment to a Losing Course of Action, in: Journal of Organizational Behavior, 18. Jg. (1997), H. 5, S. 415–432. Zayer, E., Verspätete Projektabbrüche in F&E, Wiesbaden 2007. 424 CONTROLLING-LEXIKON CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Neubesetzung des Herausgeberbeirats der Zeitschrift Controlling ........................................................ Rainer Beaujean ist als neues Mitglied in den Herausgeberbeirat gewählt worden ........................................................ Herr Dipl.-Kfm. Rainer Beaujean begann seine berufliche Laufbahn 1995 bei der Deutschen Telekom AG, wo er unter anderem auch das Controlling im Vorstandsbereich Internationales und Auslandsbeteiligungen leitete und 1999 zum Stabsleiter des Vorstandsbereichs Finanzen und Controlling berufen wurde. Im Oktober 2000 wechselte er in den Vorstand der T-Online International AG, dessen Vorsitz er 2004 übernahm. In dieser Funktion setzte sich Rainer Beaujean für eine internationale Expansion des Internet-Zugangsdienstes ein, die er vor allem durch die Einführung des DSL-Internetzugangs erfolgreich umsetzen konnte. Am 4. Mai 2007 wurde Rainer Beaujean vom Aufsichtsrat der Demag Cranes AG mit Wirkung zum 1. Juni 2007 zum neuen Finanzvorstand der Demag Cranes AG bestellt. Hierbei erarbeitete Herr Beaujean ein weltweit integriertes Steuerungs- und Führungskonzept für den Finanzbereich basierend auf einer Shared Services Organisation in Deutschland, die neben der konsequenten weltweiten Vereinheitlichung von IT- und Steuerungssystemen auch die physische Konzentration der wesentlichen Konzernaktivitäten an einem Standort zum Ziel hatten. Dies trug maßgeblich dazu bei, den Konzern als Maschinenbauunternehmen ohne Konzernverlust durch die Wirtschaftskrise 2009 zu steuern und frühzeitig die Notwendigkeit entsprechender Ergebnisoptimierungsmaßnahmen im Vorfeld zu erkennen. Mit Wirkung zum 30. November 2011 verließ Herr Beaujean nach der Mehrheitsübernahme durch den US-Baumaschinenhersteller Terex das bis dahin im MDAX notierte Unternehmen auf eigenen Wunsch. Zum 1. Februar 2012 trat Herr Beaujean seinen Dienst beim Messtechnikspezialisten Elster in Essen an und übernahm Anfang März die Position des CFO der an der NYSE notierten Elster Group SE. Auf der ordentlichen Hauptversammlung der Gesellschaft am 23.05.2012 ist Rainer Beaujean zusätzlich in das Administrative Board der Elster Group SE gewählt werden. Im Herausgeberbeirat der Zeitschrift Controlling wird Rainer Beaujean insbesondere für die Verknüpfung von Theorie und Praxis in den von ihm verantworteten Themenfeldern bei national wie international renommierten Unternehmen stehen und wertvolle Hinweise für die Umsetzung wissenschaftlicher Erkenntnisse in die Praxis geben. 425IN EIGENER SACHE 24. Jahrgang 2012, Heft 7

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Abstract

Month by month, Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung publishes peer-reviewed, applied research contributions for business management, accounting and reporting. Key elements of succesful corporate controlling are presented in an analytic, well-structured manner.

Language: German.

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Zusammenfassung

Die Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung liefert Monat für Monat fundierte und anwendungsorientierte Fachbeiträge für das Management sowie das Finanz- und Rechnungswesen in Unternehmen. Klar gegliedert und strukturiert werden für alle Controlling-Bereiche die Faktoren für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung aufgezeigt.

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