NutzungsphaseRealisierungsphase Planungs- und Entscheidungsphase Investitionsphasen - Investitionscontrollingphasen Planungsaufgaben • Formulierung Investitionsziele, Investitionsanregung • Alternativensuche, -bewertung und Entscheidung Realisationsaufgaben • Planung der Investitionsdurchführung (Struktur, Ablauf, Termine, Kapazität, Kosten und Finanzen) • Integrierte Projektkontrolle Kontrollaufgaben • Prämissen-, Durchführungskontrollen, strategische Überwachung • Kontrolle Sachzielerreichung • Kontrolle Erfolgszielerreichung Koordinationsaufgaben • Koordination innerhalb des Investitionsbereichs (Strategien, Programme, Prozesse) • Übergreifende Abstimmung mit Unternehmensplanung und Informationssystem lebenszyklusbezogene Aufgaben • Sach- und erfolgszielorientierte Steuerung der Investitionsobjekte • Steuerung von Projekt-, Instandhaltungs- und Desinvestitionsmaßnahmen Informationsversorgungsaufgaben • Sicherstellung eines Informationssystems • Ermittlung des Informationsbedarfs, Informationsbeschaffung und – aufbereitung Abb. 1: Überblick über die Aufgabenstellungen des Investitionscontrollings (in Anlehnung an Rösgen, 2000, S. 63) Investitionscontrolling Roy Tondock ........................................................ 1. Einleitung ........................................................ Für Unternehmen stellen Investitionen eine der wesentlichen Quellen für den Ausbau und Erhalt ihrer Wettbewerbsfähigkeit und somit für den langfristigen Unternehmenserfolg dar. Investitionen generieren zum einen Chancen für eine nachhaltige Überlebensfähigkeit von Unternehmen, zum anderen sind sie mit Risiken und damit auch der Gefahr von Vermögensverlust verbunden. Investitionsentscheidungen und Investitionsprojekten sollte daher besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden. Dies wird durch ein Investitionscontrolling unterstützt – insbesondere im Hinblick auf die Steuerung und Kontrolle von Investitionsobjekten über alle Phasen eines Investitionsprojektes hinweg (vgl. Dahlhaus, 2009, S. 1). Speziell im Rahmen einer wertorientierten Unternehmensführung kommt dem Umgang mit Investitionen und damit auch dem Investitionscontrolling eine herausgehobene Bedeutung zu (vgl. Schaefer, 2004, S. 22). Ein einheitliches Bild vom Investitionscontrolling lässt sich nur schwer zeichnen. Dies ist unter anderem auf die verschiedenen Controlling-Konzeptionen zurückzuführen, die auch ein entsprechend unterschiedliches Verständnis von Investitionscontrolling nach sich ziehen (für eine Übersicht über die Controlling- und Investitionscontrolling-Konzeptionen vgl. Rösgen, 2000, S. 17 ff. oder Dahlhaus, 2009, S. 26 ff.). Dennoch lässt sich aus den verschiedenen Sichtweisen ein Grundverständnis für Investitionscontrolling bilden, indem grundlegende Ziele, Hauptfunktionen und Aufgabenfelder beschrieben werden. ........................................................ 2. Zielorientierung und Funktionen ........................................................ Ausgehend von den Unternehmenszielen und den daraus abgeleiteten Investitionszielen ist eine mehrdimensionale Orientierung sowohl an Sach- als auch an Erfolgszielen ein wesentliches Merkmal des Grundverständnisses von Investitionscontrolling (vgl. Rösgen, 2000, S. 42). Die mit Investitionen verbundenen Sachziele, wie etwa die Erhöhung des Automatisierungsgrades (technologisches Sachziel) oder die Verbesserung des Arbeitsschutzes (personalwirtschaftliches Sachziel), stehen genauso im Fokus wie Kosten-, Gewinn- oder Kapitalwertziele. Das Investitionscontrolling stellt diese Zielorientierung im Investitionsprozess sicher. Neben dieser Hauptfunktion des Investitionscontrollings müssen auch Veränderungen der Unternehmensumwelt im Rahmen der Anpassungs- und Innovationsfunktion laufend erkannt und berücksichtigt werden. Zu berücksichtigende Entwicklungen sind beispielsweise ein verändertes Kundenverhalten oder technischer Fortschritt. Eine weitere Hauptfunktion ist die Servicefunktion, die im Wesentlichen durch die Bereitstellung eines integrierten Informationssystems zur Erhebung und Aufbereitung von Informationen erfüllt wird. Schließlich soll im Rahmen der Koordinationsfunktion die Abstimmung zwischen Bereichen, die am Investitionsprozess beteiligt sind, sowie zwischen Investitionsprozessen und -objekten gewährleistet werden (vgl. Schaefer, 2004, S. 21 ff.). Im Zuge der Beschreibung von Investitionscontrolling bedienen sich die meisten Investitionscontrolling-Konzeptionen der Phasen eines Investitionsprozesses. Eine solche Vorgehensweise bietet sich an, da die einzelnen Investitionsphasen in wesentlichem Maße die Aufgaben des damit verbundenen Investitionscontrollings bestimmen. Im Detail bestehen wiederum unterschiedliche Definitionen hinsichtlich der Investitionsphasen, jedoch 545CONTROLLING-COMPACT 24. Jahrgang 2012, Heft 10 lassen sich die folgenden grundlegenden Phasen identifizieren (vgl. Adam, 1997, S. 6 f.):  Planungs- und Entscheidungsphase,  Realisierungsphase sowie  Nutzungsphase. Gleichzeitig lassen sich dem Investitionscontrolling Aufgaben zuordnen, die in unterschiedlicher Ausprägung in den einzelnen Phasen anfallen. Im Folgenden werden die Aufgaben kurz erläutert. Abb. 1 zeigt einen Überblick über die Aufgaben des Investitionscontrollings. ........................................................ 3. Phasen und Aufgaben des Investitionscontrollings ........................................................ In der Phase der Planung und Entscheidung kommt zunächst der Koordination der Investitionsplanung eine gewichtige Rolle zu (im Folgenden vgl. Schaefer, 2004, S. 25 ff.). Dazu zählt zunächst die Unterstützung im Rahmen der Identifikation des Investitionsbedarfs. Der Investitionsbedarf kann zufällig oder bewusst durch entsprechende Prozesse identifiziert werden. In beiden Fällen stellt das Investitionscontrolling Instrumente zur Aufbereitung und Interpretation bereit, im Falle gezielter Suchprozesse stehen zudem weitere entsprechende Instrumente zur Verfügung. Je nach Aufgabenbeschreibung kann dem Investitionscontrolling auch die Rolle zukommen, aktiv Investitionsvorschläge zu unterbreiten. Dabei kommt es vor allem darauf an, Chancen und Risiken entsprechend der Umweltänderung zu berücksichtigen und vorteilhaft zu nutzen. Investitionsprojekte besitzen in den meisten Fällen zum einen Wechselwirkungen mit anderen Investitionsobjekten, zum anderen sind Einflüsse zur Unternehmenswelt zu beachten. Daraus folgt die Aufgabe des Investitionscontrollings, verschiedene Investitionen, auch in verschiedenen Investitionsphasen, abzustimmen. Diese Koordination der Investitionstätigkeiten ist mit den Unternehmenszielen und den daraus abgeleiteten Sach- und Erfolgszielen in Einklang zu bringen. Von wesentlicher Bedeutung ist vor diesem Hintergrund auch die Koordination mit dem Finanzcontrolling. Die Gestaltung von Investitionsprogrammen und damit die Festlegung von Investitionsvolumen hängen u. a. von den Rentabilitäts- und Liquiditätsanforderungen ab, die in der Folge auch auf die Finanzierungsentscheidung wirken (vgl. Rösgen, 2000, S. 69). Ist das Investitionsprogramm definiert, das in den meisten Fällen aus einer Vielzahl einzelner Investitionen besteht, kann dieses Programm im Rahmen einer Feinplanung weiterentwickelt werden. Handelt es sich bei den Investitionsobjekten hauptsächlich um Sachinvestitionen, so sind das Investitions- und das Anlagencontrolling eng verknüpft. Zwischen dem eher planungsorientierten Investitionscontrolling und dem eher produktions- und fertigungsorientierten Anlagencontrolling besteht ein ausgeprägter Koordinationsbedarf, z. B. wenn es um die Generierung und Weiterleitung von Ist- und Sollzustandsinformationen von Anlagen geht (vgl. Rösgen, 2000, S. 64). Insbesondere auf Ebene der Anlagenwirtschaft kommen weitere zu koordinierende Interdependenzen hinzu. So ist zum einen eine Abstimmung mit dem Informationssystem zur Gewährleistung strukturierter und belastbarer Daten notwendig und zum anderen besteht Koordinationsbedarf zum Personal- und Organisationssystem, z. B. bei der Gestaltung von Anreizsystemen, die einen Einfluss auf den Output und den Zustand von Anlageninvestitionen besitzen (vgl. Friedl/ Pedell, 2002, S. 64 f.). Im Rahmen der Entscheidung über Investitionen kommt dem Investitionscontrolling die Aufgabe zu, Prämissen zu definieren und nachzuverfolgen. So müssen Entscheidungskriterien bestimmt werden, die sich an den Erfolgszielen des Unternehmens orientieren und an denen sich die Investitionen messen lassen. Das geschieht meist in Form einer Mindestrentabilität (Hurdle Rate), die mit der Investition erreicht werden muss. Zudem müssen durch das Investitionscontrolling Einflussfaktoren bzw. Rahmenbedingungen wie Währungskurse bestimmt bzw. prognostiziert werden. Schließlich ist das Investitionscontrolling für die Bereitstellung geeigneter Investitionsbewertungsverfahren verantwortlich. In diesem Zusammenhang ist auch eine Abbildung der mit der Investition verbundenen Risiken zu berücksichtigen. Die gängigsten Verfahren sind dynamische Bewertungsverfahren, die den Kapitalwert einer Investition bestimmen. Der quantitativen Bewertung kann eine Nutzwertanalyse vorgeschaltet werden, um zügig Hinweise zu erhalten, inwieweit das Investitionsvorhaben die Anforderung an die Investition erfüllt. Im Anschluss an die Investitionsplanung und -entscheidung fallen in der Realisationsphase hauptsächlich Steuerungsund Kontrollaufgaben an. Dazu gehört die Entscheidungsunterstützung bei Anpassungsentscheidungen, die zumeist bei längeren Realisierungszeiten auftreten. Zudem sind Kontrollmaßnahmen während der Realisation wichtig, um im Falle unerwünschter Entwicklungen frühzeitig gegensteuern zu können. Anpassungen bzw. Korrekturen nach der Realisation sind meist mit höherem Aufwand verbunden. Um die Einhaltung von Terminen zu gewährleisten, bspw. Zahlungsoder Liefertermine, und dadurch möglichen negativen Entwicklungen, wie etwa einer verspäteten Markteinführung eines Produktes entgegenzuwirken, sind Termin- und Fortschrittskontrollen wesentliche Aufgaben während der Realisationsphase. Schließlich sollen die Ergebnisse von Prämissenkontrollen in die übergeordnete Investitionsplanung einfließen. In der Nutzungsphase spielt vor allem die Überprüfung der mit einer Investition verbundenen Zielerreichung eine wichtige Rolle. Sach- und Erfolgsziele werden über die gesamte Nutzungsdauer kontinuierlich Kontrollen unterzogen, die unter Umständen zu einer Anpassung der Ziele für die Nutzungsdauer führen. Auch an dieser Stelle erfolgen Prämissenkontrollen in Form einer Überprüfung von Annahmen, die ggf. Einfluss auf die Planung zukünftiger Investitionsprojekte besitzen und entsprechend weitergeleitet werden müssen. Die Nutzungsdauer spielt auch insofern eine Rolle, als dass Investitionscontrolling die Nutzungsdauern optimiert, um auf dieser Basis Maßnahmen wie eine Desinvestition oder Ersatzinvestitionen einzuleiten und zu steuern. In der Nutzungsphase müssen unter Umständen auch Nachbesserungsentscheidungen getroffen werden.Werden Abweichungen von einer ursprünglich angenommenen Entwicklung, wie etwa der technischen Entwicklung oder Entwicklungen auf den Absatzmärkten, durch das Investitionscontrolling identifiziert, so müssen Entscheidungen für den Umgang mit der entsprechenden Situation vorbe- 546 CONTROLLING-COMPACT CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG reitet werden. Als Reaktion auf derartige Entwicklungen kommen neben der Beibehaltung des Investitionsplans, Erweiterungen oder der Verzicht auf Teile oder die gesamte Investition in Frage. ........................................................ 4. Herausforderungen des Investitionscontrollings ........................................................ Eine häufig anzutreffende Problemstellung, die sich im Rahmen von Investitionen und somit auch des Investitionscontrollings stellt, ist die Informationsasymmetrie zwischen Unternehmensleitung und dezentralen Unternehmenseinheiten. Zur Optimierung von Investitionsentscheidungen ist die Unternehmensleitung häufig auf den Informationsvorsprung der dezentralen Einheiten angewiesen. Gleichzeitig können die dezentralen Unternehmenseinheiten versuchen, ihren Informationsvorsprung zur Maximierung ihres individuellen Nutzens auszunutzen, was unter Umständen nicht immer zu einer wahrheitsgemäßen Berichterstattung führt (vgl. Schaefer, 2004, S. 117 ff.). Um eine wahrheitsgemäße Berichterstattung sicherstellen zu können, müssen entsprechend ausgestaltete Kontroll- und Anreizsysteme durch die Unternehmensleitung installiert werden (zur Ausgestaltung von Anreizsystemen vgl. bspw. Küpper, 2008, S. 240 ff.). Eine weitere Herausforderung des Investitionscontrollings ist der Umgang mit Komplexität und Unsicherheit. Insbesondere bei langfristigen Investitionsentscheidungen besteht häufig eine sehr hohe Unsicherheit über zukünftige Entwicklungen. Um diese Problematik zu erfassen, bietet sich beispielsweise der Realoptionsansatz an, der die Unternehmensleitung in die Lage versetzt, Situationen flexibel zu bewerten und zu steuern. Dazu wird die Kapitalwertbetrachtung um einen Optionswert ergänzt, der Handlungsflexibilität, wie die Möglichkeit, eine Investition zu verschieben oder nachträglich zu erweitern, erfasst. ........................................................ 5. Investitionscontrolling im Rahmen einer wertorientierten Unternehmensführung ........................................................ Vor dem Hintergrund, dass Investitionen den Wert eines Unternehmens maßgeblich treiben, ist auch das Investitionscontrolling als ein wesentliches Element im Rahmen einer wertorientierten Unternehmensführung anzusehen. Durch die Schaffung von Transparenz über die Investitionsobjekte, vor allem hinsichtlich der Sach- und Erfolgsziele, sowie über die Koordination der Investitionsmaßnahmen wird den Prinzipien der Wertorientierung Rechnung getragen. Das Investitionscontrolling unterstützt die Identifikation von Investitionsobjekten und trägt maßgeblich zur Investitionsbewertung, -entscheidung und -kontrolle bei. Dabei erfolgt eine Orientierung am Marktwert des Eigenkapitals, die beispielsweise bei der Bewertung von Investitionsobjekten in Form der Konzepte des Discounted Cash Flow, des Economic Value Added (EVA ˆ 1 1 EVA ˆ ist eine eingetragene Marke von Stern Stewart & Co. ) oder des Cash Flow Return on Investment erfolgt (vgl. Dahlhaus, 2009, S. 62 ff.). Eine wertorientierte Unternehmensführung erscheint daher ohne entsprechendes Investitionscontrolling kaum denkbar. Literatur Adam, D., Investitionscontrolling, 2. Aufl., München/Wien 1997. Dahlhaus, C., Investitions-Controlling in dezentralen Unternehmen,Wiesbaden 2009. Friedl, G./Pedell, B., Anlagencontrolling, in: Küpper, H.-U./Wagenhofer, A. (Hrsg.), Handwörterbuch Unternehmensrechnung und Controlling, 4. Aufl., Stuttgart 2002, S. 58–68. Küpper, H.-U., Controlling: Konzeption, Aufgaben, Instrumente, 5. Aufl., Stuttgart 2008. Rösgen, K., Investitionscontrolling, Konzeption eines lebenszyklusorientierten Controllings von Sachanlagen, Frankfurt am Main 2000. Schaefer, C., Steuerung und Kontrolle von Investitionsprozessen, Theoretischer Ansatz und Konkretisierung für das öffentliche Beteiligungscontrolling,Wiesbaden 2004. Dipl.-Kfm. techn. Roy Tondock ist Doktorand und ehemaliger wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl Controlling der Universität Stuttgart. E-Mail: roy.tondock @gmx.de Investitionscontrolling 547 24. Jahrgang 2012, Heft 10