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Markus Burger, Burkhard Pedell, Risikocontrolling in der Energiewirtschaft in:

Controlling, page 196 - 198

CON, Volume 23 (2011), Issue 3, ISSN: 0935-0381, ISSN online: 0935-0381, https://doi.org/10.15358/0935-0381-2011-3-196

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Risikocontrolling in der Energiewirtschaft Markus Burger und Burkhard Pedell Dr. Markus Burger ist Leiter Risikocontrolling der EnBW Trading GmbH, Karlsruhe. Er ist Mitverfasser des 2007 erschienenen Buches ,Managing Energy Risk: An Integrated View on Power and Other Energy Markets‘. Prof. Dr. Burkhard Pedell ist Inhaber des Lehrstuhls Controlling an der Universität Stuttgart und Mitherausgeber der Zeitschrift Controlling. Die EnBW Trading GmbH (ETG) ist eine 100 %ige Tochtergesellschaft des EnBW-Konzerns und entlang der Wertschöpfungskette Energie die zentrale Schnittstelle zwischen Erzeugung, Handel und Vertrieb. Die ETG handelt mit Strom, den Energieträgern Gas, Kohle und Öl sowie CO2-Zertifikaten. Sie ist für das integrierte Risikomanagement der marktbezogenen Risiken aller Wertschöpfungsstufen im EnBW-Konzern verantwortlich. So trägt die ETG als Handelsgesellschaft auch die Verantwortung für die Kraftwerkseinsatzplanung und -steuerung. Die ETG wurde Ende 1997 als EnBW Gesellschaft für Stromhandel mbH gegründet und nahm 1998 den Handel mit physischen und finanziellen Stromprodukten auf den deutschen und internationalen Märkten auf. Burkhard Pedell: Herr Dr. Burger, welches sind die zentralen Risiken, die bei der ETG für den EnBW-Konzern gesteuert werden? Markus Burger: Das bedeutendste Risiko, welches die ETG für den Konzern managt, ist sicher das Marktpreisänderungsrisiko. Ich möchte dies an einem Beispiel verdeutlichen. Wenn bei einer angenommenen noch nicht verkauften Erzeugung von 60 TWh sich der Marktpreis für Strom um 10 EUR/MWh ändert, hat dies bei einer nicht gemanagten Position eine Verringerung der Erlöse um 600 Mio. Euro zur Folge; dies entspricht ca. einem Drittel des Adjusted EBIT des Jahres 2009. Daher haben wir umfassende Steuerungsmechanismen, die diese Risiken deutlich reduzieren. Ein weiteres bedeutendes Risiko ist das Mengenrisiko, insbesondere auf der Absatzseite, welches in Zusammenarbeit mit unserem Vertrieb gemanagt wird. Der starke Wirtschaftsabschwung Ende 2008 und die sich anschließend wieder stark erholende Konjunktur haben uns deutlich aufgezeigt, dass diese Mengenrisiken signifikant für den Konzern sind. Weiterhin entstehen aus den Handelsgeschäften Kreditrisiken, die im Zuge der Finanzkrise an Bedeutung gewonnen haben. Auch hier haben wir Steuerungsmechanismen aufgebaut, die im Gesamtkonzern und für die anderen Wertschöpfungsstufen Verwendung finden. Burkhard Pedell: Warum ist ein integriertes Risikomanagement gerade in der Energiewirtschaft so wichtig und worin bestehen zentrale Risikointerdependenzen zwischen denWertschöpfungsstufen? Markus Burger: Für einen Erzeuger ist es sicher am wichtigsten, Marktrisiken resultierend aus benötigten Brennstoffen, Emissionszertifikaten und dem Endprodukt Strom gemeinsam und marktnah zu managen. Hintergrund ist, dass im finanzmathematischen Sinne Kraftwerke Spreadoptionen und keine Forwardpositionen sind. Auch mit einem Kraftwerk, welches dann real gar nicht eingesetzt wird, lässt sich am Terminmarkt Geld verdienen. Die Idee hierzu, die Durchführung eines Deltahedging der entsprechenden Spreadoption, kommt aus der Finanzmathematik. Die EnBW ist hier sicher deutlich konsequenter aufgestellt als unsere Wettbewerber, da der Einsatz und die Vermarktung unserer Erzeugungskapazitäten vollständig marktorientiert über die ETG als Handelsdrehscheibe erfolgten. In Bezug auf den Vertrieb hat man die zusätzliche Herausforderung, den finanziellen Auswirkungen von Absatzschwankungen entgegenzuwirken. Auch hier kann aus Handelssicht einiges getan werden. Während am Gasmarkt Toleranzbänder schon lange Standard sind, holt der Strommarkt hier noch auf. Toleranzbänder sorgen für einen kalkulierbaren 196 CONTROLLING-DIALOG CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Absatz der Versorger, bieten aber auch für den Kunden die Chance, Mehrmengen zum aktuellen Marktpreis zu beziehen, der auch günstiger als der ursprüngliche Vertragspreis sein kann. Ein weiteres Beispiel für Risikointerdependenzen zwischen den Wertschöpfungsstufen sind stündliche Profile, das heißt Energiemengen mit stündlich unterschiedlicher Leistung, die auf den Terminmärkten nicht die erforderliche Liquidität aufweisen. Für einen Erzeuger gleichen sich diese Profile in der Erzeugung und im Vertrieb weitgehend aus. Burkhard Pedell: Worin sehen Sie wesentliche Auswirkungen der Entwicklungen in der Energiewirtschaft auf die ,Risikolandschaft‘ des EnBW-Konzerns? Markus Burger: Mit die wesentlichste Entwicklung in der Energiewirtschaft ist die auch politisch gewollte Umstellung auf erneuerbare Energien, mit einem Anteil von inzwischen ca. 28 % der Gesamtkapazität bzw. 16 % an der erzeugten elektrischen Energie. Dies wird eine ganze Reihe von Veränderungen für die Energiewirtschaft nach sich ziehen. Benötigt werden beispielsweise schnell verfügbare Kraftwerke, um Schwankungen bei der Einspeisung erneuerbarer Energien auszugleichen. Damit werden neben den Energiemärkten auch Kapazitätsmärkte an Bedeutung gewinnen, und im Bereich der traditionellen Stromerzeugung wird der Kostendruck deutlich ansteigen. Bedingt durch die Finanzkrise finden Kreditrisiken eine höhere Beachtung. Im Handelsgeschäft war es immer schon üblich, Handelspartner nach einer Bonitätsprüfung durch das Risikocontrolling freizugeben. Im gesamten Markt ist aber die Akzeptanz oder gar die Forderung nach einem Margining deutlich angestiegen. Wir sehen auch in den anderen Wertschöpfungsstufen des Konzerns eine zunehmende Bedeutung des Kreditrisikomanagements. Burkhard Pedell: Welche Rolle spielen dabei politische und regulatorische Risiken? Markus Burger: DerWandel in der Energiewirtschaft ist gesellschaftlich getragen und politisch gewollt. Die dabei festgelegten Rahmenbedingungen werden für die gesamte Branche von entscheidender Bedeutung sein. Im Zuge der Finanzkrise sind ja einige Änderungen speziell für den Handelsbereich zu erwarten. Dies ist beispielsweise die Frage nach dem Clearing von OTC-Derivaten. Dabei sollte aber ein liquider Handel unbedingt erhalten bleiben. Durch die Finanz- und Bankenkrise sind ja Derivate und strukturierte Finanzprodukte generell in Verruf geraten. Dabei liegt der Ursprung vieler dieser Produkte darin, Instrumente für ein effektives Risikomanagement zu schaffen. EnBW setzt daher diese Produkte in den allermeisten Fällen auch nur risikomindernd ein. Burkhard Pedell: Welche Aufgaben übt das Risikomanagement der ETG im Rahmen des EnBW-Konzerns aus? Markus Burger: Die wichtigsten Funktionen sind die Steuerung der Upstream und Downstream Positionen. Konkret bedeutet dies, dass Upstream die Erzeugungspositionen risikoorientiert (aber auch Chancen nutzend) vermarktet werden. Zur Absicherung ihres Planergebnisses verkaufen die EnBW und auch die meisten Wettbewerber ihre Erzeugungsmengen frühzeitig auf dem Großhandelsmarkt. Gleichzeitig werden die benötigten Brennstoffe und Emissionsrechte zugekauft. Damit ist der wesentliche Anteil der Upstream Marge fixiert und unabhängig von Marktpreisänderungsrisiken. Bei Abschluss von Endkundenverträgen, die in der Regel deutlich später preislich fixiert werden, kaufen wir die benötigten Mengen dann auf dem Großhandelsmarkt zurück. Da Endkunden marktpreisbasiert bepreist werden, kann dieser Rückkauf ohne nennenswerte Marktpreisänderungsrisiken durchgeführt werden. Downstream müssen Mengenschwankungen im Absatz mit möglichst geringer finanzieller Belastung durch Handelsgeschäfte ausgeglichen werden. Dazu haben die ETG und die Vertriebseinheit der EnBW einen entsprechenden Mengenprozess etabliert. Da Endkundenverträge mit schwankender Last, Kreditrisiken durch den Kunden oder Ausgleichsenergiekosten weitere Risiken und erwartete Kosten für den Versorger implizieren, ist die Kalkulation der Risiken und die verursachergerechte Umlage dieser Kosten eine komplexe Aufgabe des Risikomanagements der ETG. Wertschöpfungsstufenübergreifend ist eine möglichst korrekte Bewertung der Assets, Geschäfte und Portfolien als auch deren Risiken eine methodische Herausforderung, da es kaum Standardbewertungsmethoden für den Energiemarkt gibt. Wir legen daher Wert darauf, hier im wissenschaftlichen Bereich beispielsweise mit verschiedenen Universitäten zusammenzuarbeiten. Burkhard Pedell: Wie ist die Aufgabenteilung mit anderen Konzerneinheiten ausgestaltet, die sich mit Fragen des Risikomanagements beschäftigen? Markus Burger: Die EnBW hat ein dezentral aufgestelltes Risikomanagement. Dies bedeutet, dass die Verantwortung für beispielsweise Marktpreisänderungsrisiken bei der Gesellschaft, also der ETG liegen. Damit obliegen der ETG auch die Entwicklung der benötigten Methodik und die Ausarbeitung der notwendigen Struktur. Im Konzern ist dann darauf zu achten, dass notwendige Grundprinzipien von allen Gesellschaften eingehalten werden und dass die Gesamtwirkung auf den Konzern erkennbar wird. Dies geschieht durch eine entsprechende Konzerneinheit. Burkhard Pedell:Welches sind die wichtigsten Instrumente, die Sie bei der ETG für das Risikomanagement einsetzen? Markus Burger: Handelsseitig setzt die ETG die notwendigen Finanzinstrumente zur Steuerung der Risiken ein. Dies sind hauptsächlich Termingeschäfte wie Forwards und Futures Kontrakte, aber auch SWAPS. Wichtig sind mir aber auch prozessuale Instrumente. Ein Beispiel ist der Mengenprozess in Zusammenarbeit mit dem Vertrieb. Hier geht es um die Frage des Einsatzes von Toleranzbändern, das frühzeitige Erkennen von Konjunkturänderungen und einen leistungsfähigen Prognosealgorithmus. Ein weiteres Beispiel ist die Kreditrisikosteuerung. Prozessuale Instrumente sind hier die Bonitätsprüfung und die Vergabe eines eigenen Kreditscores für unsere Handelspartner, aber auch unsere großen Kunden und die abgeleiteten, das Kreditrisiko reduzierenden, Maßnahmen. Burkhard Pedell: Welche Methoden der Risikobewertung kommen dabei zum Einsatz? Markus Burger: Am wichtigsten ist für mich eine korrekte Berechnungsgrundlage. Dazu werden zunächst die Sensitivitäten des Portfoliowertes gegenüber dem Preis von Marktprodukten (Deltapositio- Risikocontrolling in der Energiewirtschaft 197 23. Jahrgang 2011, Heft 3 nen) benötigt, was bei einem umfangreichen Portfolio eine komplexe Aufgabe darstellt. Bei der Bewertung von Risiken werden dann Risikotreiber, beispielsweise Marktpreise, modelliert. Dies geschieht hauptsächlich durch die Anpassung geeigneter stochastischer Prozesse. Gerade Marktdaten haben den Vorteil, dass statistische Daten in dem Umfang vorliegen, der ein Schätzen der notwendigen Parameter gut erlaubt. Wir arbeiten dabei nicht nur mit Normalverteilungsannahmen. Für Preise auf dem Spotmarkt für Strom haben wir beispielsweise ein Modell entwickelt und veröffentlicht, das fundamentale Faktoren wie die Merit-Order-Curve mit stochastischen Komponenten für die Last und den Preis kombiniert. Für den Gasmarkt wiederum haben wir ein stochastisches Modell im Einsatz, das stochastische Preisprozesse mit der ebenfalls stochastisch modellierten exogen Gradtagszahl kombiniert. Die Idee dabei ist, dass Gaspreise insbesondere am Ende eines kalten Winters ein Niveau erreichen können, das aufgrund der vollen Speicher am Winteranfang unwahrscheinlich ist. Die bisher genannten Risikobewertungen sind statistischer Natur, da sie sich quantitativ aus der Historie ableiten. Ergänzt werden diese bei der ETG durch Stresstests, die Szenarien abbilden, die von historischen Beobachtungen stark abweichen können. Gerade die Finanzkrise hat gezeigt, dass solche Betrachtungen äu- ßerst wertvoll sind. Ein Beispiel ist die Ermittlung von Liquiditätsrisiken. Die Liquidität muss für ein Unternehmen zu jedem Zeitpunkt, auch bei extremen Marktschwankungen und daraus folgenden Marginzahlungen, gewährleistet sein. Mir erscheint es nicht angebracht, sich dabei ausschließlich auf historische Volatilitäten und Korrelationen oder beobachtete Preisverteilungen zu verlassen. Burkhard Pedell: Mit welchen Kennzahlen steuern Sie das Risikomanagement? Markus Burger: Nach erfolgter Mark-to- Market Bewertung wird ein geeignetes Risikomaß zur Steuerung herangezogen. Die verwendeten Risikomaße unterscheiden sich nach dem Portfolio und der Struktur der enthaltenen Geschäfte. Während aus unserer Sicht ein Eigenhandelsportfolio durch einen Value-at-Risk Ansatz gut zu steuern ist, benötigt ein umfangreiches Erzeugungsportfolio ein Risikomaß, das dem Abverkauf der Strommengen und dem Zukauf von Brennstoffen und Emissionszertifikaten über einen längeren Zeitraum Rechnung trägt. Hier haben wir mit dem dynamischen Value-at-Risk ein eigenes Risikomaß entwickelt, welches die Vorteile eines Value-at-Risk Ansatzes mit denen eines Profit-at-Risk Ansatzes verbindet. Die Grundidee dieses Risikomaßes ist es, das Risikoquantil eines Portfolios mit sich im Zeitablauf verändernder Menge zu berechnen. Ergänzt werden diese Risikomaße durch die angenommene Renditechance eines Portfolios, wobei hier auch fundamentale Marktbewertungsmodelle zum Einsatz kommen. Zur Steuerung der Kreditrisiken wird zunächst die direkte Wirkung des Ausfalls eines Handelspartners auf das Portfolio ermittelt. Anschließend wird auch hier ein worst case Szenario bei sich verändernden Marktpreisen berechnet, das Potential Exposure. Um die Auswirkung von zukünftigen Energielieferungen zu sehen, ergänzt das Potential Future Exposure die Kreditrisikobetrachtung. Burkhard Pedell: Gibt es starke Einflüsse von nationalen oder internationalen Rechnungslegungsstandards auf das Risikomanagement? Markus Burger: Die ETG versucht, den Einfluss der Rechnungslegungsstandards auf ökonomische Entscheidungen zu begrenzen, und verwendet dazu beispielsweise ein Hedge-Accounting. Trotzdem nehmen die Einflüsse zu, da einerseits aufgrund der Komplexität und des Finanzvolumens der Geschäfte deutliche Einflüsse der Rechnungslegungsstandards verbleiben und andererseits aufgrund der Bedeutung des Unternehmensratings periodengerechte Ergebnisse erzielt werden müssen. Burkhard Pedell: Welche Auswirkungen hatte der Aufbau eines integrierten Risikomanagements auf die IT-Systeme? Markus Burger: Die Anforderungen an IT-Systeme bei einer Handelsgesellschaft wie der ETG sind extrem hoch. Einerseits ist ein Risikomanagement nur so gut wie die Qualität der verwendeten Daten bzw. die Abbildungsgenauigkeit der doch sehr komplexen Positionen. Andererseits erlaubt ein liquider Großhandelsmarkt ein sehr detailreiches Risikomanagement, welches wiederum zu einer Vielzahl von Geschäften führt. Die Anzahl getätigter Handelsgeschäfte beeindruckt mich immer wieder, das Gesamtvolumen ist unsaldiert durchaus mit dem Jahresstrombedarf für Deutschland vergleichbar. Burkhard Pedell: Welche drei wesentlichen Herausforderungen sehen Sie auf das Risikomanagement der ETG für den EnBW-Konzern in den kommenden Jahren zukommen? Markus Burger: Dies ist zunächst die Ausweitung der Geschäftsfelder, beispielsweise durch die Europäisierung der Märkte, den Ausbau des Gasgeschäftes und Aktivitäten außerhalb Deutschlands. Weiterhin werden der Kostendruck und die Limitierung von Kapital, insbesondere von Risikokapital zunehmen. Darunter fällt die Frage, welche Risiken ein Unternehmen tragen kann (Risikotragfähigkeit) und wie die Ressource Risikokapital auf die Geschäftsfelder und, über Investitionen hinaus, auf das operative Geschäft verteilt wird (Risikokapitalallokation). Als drittes sehe ich eine deutliche Zunahme der aufsichtsrechtlichen und regulatorischen Themen. Burkhard Pedell: Herr Dr. Burger, ich danke Ihnen sehr herzlich für dieses Gespräch. 198 CONTROLLING-DIALOG CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG

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Month by month, Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung publishes peer-reviewed, applied research contributions for business management, accounting and reporting. Key elements of succesful corporate controlling are presented in an analytic, well-structured manner.

Language: German.

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Zusammenfassung

Die Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung liefert Monat für Monat fundierte und anwendungsorientierte Fachbeiträge für das Management sowie das Finanz- und Rechnungswesen in Unternehmen. Klar gegliedert und strukturiert werden für alle Controlling-Bereiche die Faktoren für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung aufgezeigt.

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