Resilienzmanagement Burkhard Pedell und Werner Seidenschwarz Prof. Dr. Burkhard Pedell ist Inhaber des Lehrstuhls Controlling an der Universität Stuttgart und Mitherausgeber der Zeitschrift Controlling. Er ist Senior Fellow am Risk Management and Decision Processes Center, The Wharton School, University of Pennsylvania. Prof. Dr. Werner Seidenschwarz ist Vorsitzender der Geschäftsführung der Seidenschwarz & Comp. GmbH, Starnberg, und Lehrbeauftragter an der Technischen Universität München und der London School of Economics. Stichwörter  Geschäftsfortbestandsmanagement  Resilienz  Resilienzmanagement  Risikomanagement  Veränderungsmanagement Unvorhergesehene Ereignisse und Entwicklungen stellen zunehmend eine anspruchsvolle Herausforderung für die Unternehmensführung dar. Die Resilienz von Unternehmen, verstanden als die Fähigkeit, mit unerwarteten und bestandsgefährdenden Ereignissen und Entwicklungen widerstandsfähig und konstruktiv umgehen zu können, gewinnt an Bedeutung. Der Beitrag diskutiert Ansatzpunkte, Handlungsfelder und Instrumente eines Resilienzmanagements. ........................................................ 1. Gesteigerte Anforderungen an den Umgang mit unvorhergesehenen Entwicklungen ........................................................ Die moderne Unternehmensführung ist aufgrund vielfältiger Einflüsse verstärkt mit unvorhergesehenen Ereignissen und Entwicklungen konfrontiert, deren Management immer anspruchsvoller wird. Dies trifft das Management häufig in einer angespannten Situation, die bereits von einer Vielzahl, teilweise in sich widersprüchlicher Herausforderungen geprägt ist. Unvorhergesehene Ereignisse und Entwicklungen sind daher umso schwieriger zu managen, zumal sie auf ganz unterschiedliche Einflüsse zurückzuführen sein können. So führen z. B. das Bedienen globaler Märkte und der damit einhergehende verstärkte Druck zu einer Optimierung der Leistungserbringung in komplexeren Geschäftsmodellen und stärker vernetzten Wertschöpfungssystemen. Dabei finden bspw. geografisch mehrere tausend Kilometer umspannende Just in Sequence-Ketten in vielen Branchen eine verstärkte Verbreitung (vgl. Seidenschwarz, 2008). Gleichzeitig erhöht sich damit auch die Anfälligkeit der Unternehmen gegenüber Störungen, die zu einer Unterbrechung von Lieferketten, z. B. durch den insolvenzbedingten Ausfall eines Lieferanten, durch Rohstoffengpässe oder durch eine Naturkatastrophe führen. Ähnliches gilt für Risiken, die mit der Verarbeitung und dem Austausch von Daten verbunden sind, die im Zuge einer solchen Vernetzung deutlich zunehmen. Sowohl absatz- als auch beschaffungsseitig sehen sich viele Unternehmen mit einer relativ hohen Volatilität der für ihr wirtschaftliches Handeln zentralen Parameter konfrontiert. Die teilweise dramatischen Absatzeinbrüche in der deutschen Industrie in den Jahren 2008 und 2009 sind dafür ein lebendiges Beispiel. Die Nachfrage hat zwar inzwischen wieder angezogen, ein großer Teil des Wachstums ist allerdings der chinesischen Wirtschaft zu verdanken, was wiederum neue Anfälligkeiten erzeugt. Auf der Beschaffungsseite sind durch das Anziehen der Wirtschaft die Verfügbarkeit von Rohstoffen und die Volatilität ihrer Preise wieder verstärkt in den Blickpunkt gerückt. In der Wirtschaftskrise ist auch die Beschaffung finanzieller Mittel für viele Unternehmen anspruchsvoller geworden. Nicht zuletzt wegen verschärfter Auflagen von Banken bei der Kreditvergabe werden, vor allem von mittelständischen Unternehmen, verstärkt alternative Möglichkeiten der Finanzierung gesucht. Aktuelle Beispiele sind bankenunabhängige Finanzierungsinstrumente wie Unternehmensanleihen von mittelständischen Unternehmen, wie sie im neuen Handelssegment ,Bondm‘ der Börse Stuttgart gehandelt werden. Durch die Internationalisierung des Geschäfts gewinnen darüber hinaus regulatorische und politische sowie kulturelle Unsicherheitsfaktoren an Bedeutung. Das Management der Risiken, die sich aus all diesen Entwicklungen ergeben, wird durch starke und teilweise schwer fassbare Risikointerdependenzen erschwert. So ist es kaum möglich, die wesentlichen Risiken über längere Wertschöpfungsketten zurück vollständig fass- 152 CONTROLLING-SCHWERPUNKT CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG bar zu machen. Das Risikomanagement zwischen den Unternehmen eines Konzerns und darüber hinaus ist von teilweise sehr starken wechselseitigen Abhängigkeiten geprägt. Schließlich führt auch die gewandelte Rolle der Medien, insbesondere der Sozialen Medien, zu neuen, teilweise erst ansatzweise absehbaren Reputations-, Compliance- und damit verbundenen Haftungsrisiken. Diese Entwicklungen und die Erfahrungen mit ihrer begrenzten Vorherseh- und Beherrschbarkeit haben vielfach zu einer Verunsicherung und zu einer tendenziell niedrigeren Risikobereitschaft von Kapitalgebern und anderen Stakeholdern geführt. Ein Ansatz, der versucht, Unternehmen auf das Management dieser Entwicklungen einzustellen, ist das Resilienzmanagement. Ziel unseres Beitrags ist es, Resilienz zu charakterisieren sowie die zentralen Ansatzpunkte und Handlungsfelder des Resilienzmanagements zu identifizieren und zu analysieren. Darauf aufbauend entwickeln wir ein pragmatisches Analyseraster, mit dem Unternehmen ihre Resilienz überprüfen können. ........................................................ 2. Charakterisierung von Resilienz ........................................................ Der Begriff der Resilienz bezeichnet allgemein Eigenschaften der Widerstandsfähigkeit, der Belastbarkeit oder des Rückfederungsvermögens. Er wird allgemein auf Personen sowie auf soziale, ökologische und technische Systeme bezogen und findet in unterschiedlichen Fachgebieten Anwendung, insbesondere in der Psychologie, der Soziologie und den Ingenieurwissenschaften. So bezeichnet Resilienz in der Psychologie „ ... die psychische Widerstandsfähigkeit von Menschen, die es ermöglicht, selbst widrigste Lebenssituationen und hohe Belastungen ohne nachhaltige psychische Schäden zu bewältigen.“ (Brockhaus Enzyklopädie Online). In jüngerer Zeit hat der Begriff der Resilienz auch Eingang in die Wirtschaftswissenschaften gefunden. Dabei wird häufig der Bezug zum Management von Katastrophen bzw. Krisen hergestellt: „Resilience refers to the ability of a business [...] to cushion potential losses through inherent or explicit adaptive behavior in the aftermath of a disaster and through a learning process in anticipation of a future one.” (Kunreuther/Useem, 2010, S. 11). Zum Resilienzmanagement gehört zunächst einmal die Fähigkeit, nach einem negativen Schock die wesentlichen Funktionen des Unternehmens aufrechtzuerhalten bzw. innerhalb kurzer Zeit wieder herzustellen. Dies ist die zentrale Aufgabe des Geschäftsfortbestandsmanagements. Das Business Continuity Institute veröffentlicht zu diesem etablierten Aufgabenbereich seit 2002 Good Practice Guidelines (zur aktuellen Fassung vgl. Business Continuity Institute, 2010). Ebenfalls hat die International Organization for Standardization (ISO) 2007 einen Standard dazu publiziert (ISO/PAS 22399:2007, Societal security – Guideline for incident preparedness and operational continuity management). Resilienzmanagement geht jedoch über ein reines Krisenmanagement hinaus, da es Aktivitäten vor, während und nach einer fundamental angespannten Unternehmenssituation umfassen sollte. Zur Resilienz eines Unternehmens gehört nicht nur die Fähigkeit, Verluste aufgrund von negativen Ereignissen und Entwicklungen zu vermeiden oder abzumildern, sondern auch die Fähigkeit, daraus Wettbewerbsvorteile für das eigene Unternehmen zu generieren. In diesem Sinne bezeichnen wir mit Resilienz die Fähigkeit, auch mit unerwarteten und bestandsgefährdenden Ereignissen und Entwicklungen widerstandsfähig und konstruktiv umgehen zu können sowie aus der bewussten Verarbeitung und Kommunikation der Erfahrungen daraus sogar organisationale Kompetenzen aufbauen zu können, aus denen zukünftig in vergleichbaren Fällen ereignisgetrieben und zeitnah Wandelbereitschaft und Wandelfähigkeit abgerufen werden können. Resilienz bezieht sich sowohl auf abrupte Ereignisse mit hoher Wirkungskraft als auch auf allmähliche Entwicklungen, deren Auswirkungen sich zunächst kaum bemerkbar machen, die aber durch viele kleine Schritte häufig ab einem bestimmten Punkt zu einer fundamentalen Bedrohung werden. Zur ersten Kategorie gehören insbesondere Ereignisse wie das überraschend schnelle Überschwappen der Finanzkrise auf die Realwirtschaft im Jahr 2008, überraschende regulatorische Änderungen größeren Ausmaßes oder auch der überraschende Ausfall eines Systemlieferanten, der weit reichende Wirkungen haben kann, sowie Ereignisse mit einer sehr niedrigen Eintrittswahrscheinlichkeit und einer sehr hohen Wirkung wie Naturkatastrophen. Zu den Entwicklungen der zweiten Kategorie gehören eine allmähliche Verschlechterung der Wettbewerbsposition durch ungenügende Weiterentwicklung einzigartiger Kernkompetenzen mit entsprechenden Fehlern in der Produktentwicklung oder der allmähliche Verlust derartiger Kernkompetenzen durch die Abwanderung einer kritischen Masse von Mitarbeitern. Die Abgrenzung zwischen den beiden Kategorien ist fließend. Die gilt auch für das Element der mangelnden Vorhersehbarkeit (,survive the unforeseen‘), da letztlich eine Entwicklung bzw. eine Krise nie völlig präzise vorhersehbar und beeinflussbar ist. Klarer ist dagegen, dass der Fokus des Resilienzmanagements auf denjenigen Unsicherheitsfaktoren liegt, mit denen ein Unternehmen nach bisherigem Verständnis nicht routinemäßig umgegangen ist. Die Unsicherheit kann sich auf unterschiedliche Aspekte beziehen: Tritt ein vorstellbares Ereignis bzw. eine vorstellbare Entwicklung überhaupt ein? Wann tritt es bzw. sie ein? Welche Auswirkungen hat es bzw. sie? Damit sind die beiden aus dem Risikomanagement bekannten Dimensionen ,Eintrittswahrscheinlichkeit‘ und ,Schadenhöhe‘ angesprochen. Darüber hinaus gehört zum Resilienzmanagement die Frage ,Wie kann man sich auf Ereignisse und Entwicklungen vorbereiten, von denen man keine oder nur eine sehr vage Vorstellung hat?‘ Je ungenauer diese Vorstellungen sind, desto weniger zielgerichtet und damit meist auch weniger effizient bleiben zwangsläufig die Maßnahmen des Resilienzmanagements (bis hin zum Vorhalten von Liquiditätsreserven). Resilienz ist kein Selbstzweck, sondern dient letztlich der Sicherstellung einer nachhaltig wertsteigernden Unternehmensentwicklung. Auch der Einsatz von Ressourcen für das Resilienzmanagement muss sich daher selbstverständlich am Kriterium der Wirtschaftlichkeit ausrichten. Die explizite Aufnahme von Resilienz als Unternehmensziel fördert unseres Erachtens allerdings gerade eine nachhaltige Profitabilität, da sie kurzfristiger Gewinnmaximierung und falsch verstandenen Shareholder Value-Konzepten entgegenwirkt, die vielfach zu überzogenen Renditevorgaben und Quartalsdenken bzw. -blindheit geführt haben, und stattdessen den Blick wieder stärker Resilienzmanagement 153 23. Jahrgang 2011, Heft 3 Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen aus derartigen Ereignissen und Entwicklungen Ansatzpunkte des Resilienzmanagements Erkennen von anfälligen tragenden Funktionen bzw. Prozessen Vermeidung von bestandsgefährdenden Ereignissen und Entwicklungen Vorsorge gegen die Folgen derartiger Ereignisse und Entwicklungen Krisenmanagement beim Eintreten derartiger Ereignisse und Entwicklungen 1 2 3 4 5 Kritische Funktionen/Prozesse Resilienz-Matrix Produktion Absatz Finanzen … Scheitern einer großen M&A-Transaktion Entgangene potentielle Produktionssynergien Entgangene potentielle Absatzsynergien; Absatzrückgang durch Reputationsverlust u.U. sehr hohe finanzielle Belastungen … Nachfrageeinbruch Lieferunterbrechung durch Insolvenz eines Systemlieferanten Drastischer Umsatzrückgang Drastischer Liquiditätsabfluss wegen hoher Fixkosten … Finanzkrise Fehlende Finanzierung für Ersatzinvestitionen Rückgang kreditfinanzierter Käufe Liquiditätsverknappung … Terroranschlag Lieferunterbrechung durch Schließung von Transportwegen durch Sicherheitsbehörden Nachfragerückgang Wertverlust von Finanzanlagen … P o te n ti e ll b e s ta n d s g e fä h rd e n d e E re ig n is s e u n d E n tw ic k lu n g e n … … … … … Abb. 1: Ansatzpunkte des Resilienzmanagements Abb. 2: Resilienz-Matrix zurücklenkt auf eine langfristige Wertorientierung, wie sie diesen Konzepten eigentlich zugrundeliegt. ........................................................ 3. Ansatzpunkte eines Resilienzmanagements ........................................................ Resilienzmanagement zielt darauf ab, die Schockresistenz eines Unternehmens zu verbessern. Dabei ist vor dem Hintergrund der oben skizzierten Entwicklungen davon auszugehen, dass Ausnahmezustände zukünftig häufiger auftreten werden als bisher. Daher ist ein unternehmerisches Handeln erforderlich, das über ein normales Handeln innerhalb festgesetzter Grenzen hinausgeht und das prinzipiell an den in Abb. 1 aufgeführten Punkten ansetzen kann: Grundvoraussetzung für die Ansatzpunkte 2 bis 4 des Resilienzmanagements ist die Identifikation von tragenden Funktionen und Prozessen, die möglicherweise gegen unvorhergesehene Ereignisse und Entwicklungen anfällig sind. Zu diesem Zweck kann eine Resilienz- Matrix aufgestellt werden, welche die kritischen Funktionen bzw. Prozesse gegen mögliche Entwicklungen oder Szenarien aufträgt (vgl. Abb. 2). Eine derartige Matrix trägt wesentlich dazu bei, ein aussagefähiges Risikobild zu gewinnen, da an ihr auch die zentralen Risikointerdependenzen deutlich werden. Das Erkennen von anfälligen Bereichen sollte insbesondere auch die Identifikation von und die Abstimmung mit den relevanten Stakeholdern mit einschließen, da diese in einer Krisensituation gemessen an ihrer zentralen Bedeutung erfahrungsgemäß zu kurz kommt. Das Beispiel in Abb. 2 skizziert lediglich den prinzipiellen Aufbau einer Resilienz- Matrix. In der praktischen Umsetzung sind wesentlich detailliertere Resilienz- Matrizen aufzustellen. Bei der Interpretation von Resilienz-Matrizen ist eine gro- ße Sorgfalt erforderlich, da mehrere Ereignisse bzw. Entwicklungen auch zusammen auftreten können und dadurch eine Vielzahl von Interdependenzen entstehen kann. In obigem Beispiel könnten z. B. die ersten drei Entwicklungen ein Unternehmen gemeinsam treffen und sehr schnell zu einer existenzbedrohenden Situation führen. Die Vermeidung von potenziell bestandsgefährdenden Entwicklungen und die Vorsorge gegen ihre Folgen gehören im Kern zu den Aufgaben des Risikomanagements. Die Wahrnehmung dieser Aufgaben im Rahmen des Resilienzmanagements ist insofern besonders anspruchsvoll, als es in erster Linie um Risiken geht, die bislang nicht routinemäßig adressiert wurden, für die sich nur schwer Prognosen aufstellen lassen und deren Vermeidung allenfalls teilweise im Einflussbereich des Unternehmens liegt. Umso wichtiger ist es, vorsorglich eine Schockresistenz gegen die Folgen derartiger Entwicklungen aufzubauen, zum einen intern durch den Aufbau von entsprechenden Potentialen, zum anderen extern durch den Abschluss von Versicherungen, wo dies möglich und wirtschaftlich sinnvoll ist (vgl. z. B. zur Versicherung von Terrorrisiken Michel-Kerjan/Pedell, 2006). Das Resilienzmanagement greift also insbesondere auf denjenigen Teil des Risikomanagements zurück, der bestandsgefährdende Risiken betrifft, und geht gleichzeitig, wie die folgende Diskussion zeigt, erheblich über ein ausgebautes Risikomanagement hinaus. Für ein erfolgreiches Krisenmanagement ist es wesentlich, bestandsgefährdende Entwicklungen bei ihrem Eintreten schnell als solche zu erkennen, ein Bewusstsein dafür in der Organisation zu schaffen und die vorhandenen Potentiale unverzüglich für geeignete Maßnahmen einzusetzen. Diejenigen Unternehmen, denen es schließlich gelingt, aus einer Krise größeren Ausmaßes nicht nur wieder in einen stabilen Zustand ,zurückzufedern‘, sondern genau in diesen Situationen sogar Vorteile gegenüber weniger schockresistenten Wettbewerbern aufzubauen (vgl. zu Wettbewerbsvorteilen durch Resilienz, Sheffi, 2007, S. 267 ff.), haben die höchste Stufe der Resilienz erreicht. ........................................................ 4. Zentrale Handlungsfelder eines Resilienzmanagements ........................................................ Die einzelnen Aufgaben und Instrumente, die zum Management von Resilienz gehören, sind äußerst vielfältig und können daher in diesem Beitrag auch nicht vollständig abgedeckt werden. Deshalb 154 RISIKOCONTROLLING CONTROLLING-SCHWERPUNKT CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Gelebtes Wertemanagement und gelebte Performance-Kultur Schockresistenz integrierendes strategisches Management auf außergewöhnliche Situationen vorbereitete Frühwarn- und Steuerungssysteme Koordination von Interdependenzen durch ein integriertes Risikocontrolling Kompetenz der Führungskoalition, notwendige Veränderungsprozesse zu managen Zentrale Handlungsfelder des Resilienzmanagements Abb. 3: Handlungsfelder des Resilienzmanagements legen wir im Folgenden den Schwerpunkt darauf, die zentralen Handlungsfelder anzusprechen, die unseres Erachtens für ein Resilienzmanagement erfolgskritisch sind, und gehen dabei lediglich beispielhaft auf Aufgaben und Instrumente der einzelnen Handlungsfelder ein. Das Management eines Unternehmens sollte darüber hinaus immer unternehmensindividuell Maßnahmen bestimmen, um ein Unternehmen auf die Zielsetzung Resilienz auszurichten. Dabei gilt es zuallererst festzuhalten, dass das Resilienzmanagement aus der unternehmerischen Gesamtsicht heraus viele Teilkonzepte so zu einem Ganzen zusammenführen sollte, dass es – ausgehend von den zentralen Stellhebeln – gelingt, das Unternehmen auch bei bestandsgefährdenden Entwicklungen im externen und internen Unternehmenskontext hinweg führen zu können. Bereits das Denken und Handeln in funktionalen Silos gilt als einer der größten Schwachpunkte bei wenig resilienten Unternehmen. Das Gleiche gilt noch mehr für das Nichtbeachten der systemischen Zusammenhänge in Bezug auf die zentralen Handlungsfelder des Resilienzmanagements (vgl. Abb. 3). Gelebtes Wertemanagement und gelebte Performance-Kultur Dominieren überhöhte finanzielle Zielsetzungen mit hohem Quartalsdruck den bereits sehr intensiven Alltag der operativen Führung, steigt die Gefahr, unverhältnismäßig hohe Risiken einzugehen und den Blick für Warnsignale zu verlieren. Das Überfrachten mit Tagesgeschäft und ein stärkerer Fokus auf das Feuerlöschen als auf das Ausrichten des Geschäfts an einer übergeordneten Leitidee sind häufige Ursachen für das schlagartige Auftreten bestandsgefährdender Situationen. Entsprechend ist der Zielbildungs- und Zielvereinbarungsprozess ein kritischer Untersuchungsbereich für das Resilienzmanagement, nicht nur auf der Top-Ebene, sondern vor allem auch beim Kaskadieren der Zielsetzungen und der dazugehörigen Qualität des Prozesses. Unrealistische Zielsetzungen demotivieren nicht nur in Bezug auf die Zielerreichung, sondern können auch zu Nachlässigkeiten beim Aufdecken von potenziellen Schwachstellen führen. Umgekehrt führt das Fehlen einer Performance-Kultur in der Regel zu einer ungenügenden Kundenorientierung und damit zu Verschwendung über die Geschäftsprozesse hinweg (vgl. zur Bedeutung der Unternehmenskultur im Kontext der Resilienz auchWeick/Sutcliffe, 2007, S. 109 ff.). Verschwendung wiederum kann bei dauerhafter Duldung zum Erodieren von Grundpfeilern der Unternehmensperformance führen und das Unternehmen im Fall kritischer Unternehmenssituationen noch anfälliger werden lassen. Darüber hinaus spielt bei der Frage der Unternehmenskultur das im Alltag gelebte Wertemanagement eine überragende Rolle, da daraus Rückschlüsse darauf gezogen werden können, wie sich das Unternehmen in außergewöhnlichen und angespannten Situationen verhalten wird. Schockresistenz integrierendes strategisches Management Immer wieder kommt es vor, dass Unternehmen über viele Jahre hinweg gravierende Schwächen im Vergleich zumWettbewerb hinnehmen und es ihnen nicht gelingt, diese abzustellen. Die Ursachen sind vielfältig. Die bedeutendsten in der Resilienzforschung genannten sind unterschiedliche Ansichten von Entscheidungsträgern in Bezug auf kritische Sachverhalte und eine fehlende gemeinsame Priorisierung von Maßnahmen zur Bekämpfung dieser Defizite (vgl. Resilient Organisations, 2007). Ungenügendes Wissen um denWert von Strategien führt oft zu einem Verzetteln auf vielen Schauplätzen und damit zum Gewöhnen an Feuerwehraktionen, auf die man unter Umständen sogar noch stolz ist. Häufige Ursachen bestehen auch darin, dass das Management unangenehmen Fragen nach notwendigen Veränderungen von Geschäftsschwerpunkten ausweicht oder Schwachstellen totschweigt, wenn es nicht in der Lage ist, diese abzustellen. Damit wird ein möglichst frühzeitiges Erkennen von anfälligen Grundpfeilern in einem komplexen Unternehmensumfeld verhindert, was dann beim Eintreten unerwarteter Ereignisse und Entwicklungen größeren Ausmaßes negative Wirkungen noch verstärkt. Auf außergewöhnliche Situationen vorbereitete Frühwarn- und Steuerungssysteme Insbesondere in Phasen der Hochkonjunktur scheinen Unternehmen häufig Präzision und Sorgfalt bei der Anwendung von Methoden und Techniken zu Resilienzmanagement 155 23. Jahrgang 2011, Heft 3 verlieren. Umgekehrt gelingt es Unternehmen in Krisenzeiten, sonst nicht vorstellbare Anwendungsintensitäten zu erreichen, ganz gleich ob es sich um Contingency Planning handelt oder um den Aufbau von Normal Case-, Worst Caseund Very Worst Case-Szenarien, wie es bei einigen Automobilzulieferern im Krisenjahr 2009 teilweise sogar in 14-tägigen Rhythmen möglich war. Sobald aber strategische und finanzielle Welten miteinander verknüpft und entsprechende Frühwarnsysteme als Vorlaufposten mit der operativen Unternehmenssteuerung verbunden werden sollen, kommt es nicht selten vor, dass ein starkes Rauschen in der unternehmensinternen Kommunikation zwischen „ausschließlich dem Tagesgeschäft verbundenen Linienverantwortlichen“ und „strategischen Spinnern“ auftritt, das dann gerade in Erfolgszeiten dazu führen kann, dass relevante Signale nicht in entsprechende präventive Maßnahmen münden. Gleiches gilt für Situationen mit einer hohen Wettbewerbsintensität, in denen sich Unternehmen nicht scheuen sollten, Instrumente wie War Gaming einzusetzen und die dadurch gewonnenen Ergebnisse dann auch mit zusätzlich eintretenden Ereignissen größeren Ausmaßes verknüpft durchzuspielen. Koordination von Interdependenzen durch ein integriertes Risikocontrolling Durch die zunehmende Komplexität der Aufgaben des Risikomanagements sind diese in vielen Unternehmen sehr stark auf unterschiedliche Organisationseinheiten aufgeteilt (vgl. bezogen auf Kontrollfunktionen Perlet, 2010). Dadurch besteht die Gefahr, dass durch das bereits angesprochene Silo-Denken das vollständige ,Risikobild‘ aus dem Blick gerät und insbesondere zentrale Risikointerdependenzen übersehen werden. Dies gilt entsprechend für die oftmals unzureichende Verzahnung mit dem Strategischen Management, die für einen systematischen Chancen-Risiko-Abgleich erforderlich wäre (vgl. Pedell/Schwihel, 2004; vgl. zur Ausbalancierung von Chancen und Risiken im Kontext der Resilienz Reiss, 2011). Enge Interdependenzen bestehen auch mit den Bereichen Compliance und Interne Revision, die auch bei Regulierung der Corporate Governance eine starke Wirkung auf das Risiko- und damit auch auf das Resilienzmanagement entfalten. Dem Risikocontrolling kommt die Aufgabe zu, diese Interdependenzen zu koordinieren (vgl. Pedell, 2004), und so zu einem zentralen Baustein für das Resilienzmanagement zu werden, der auch im Alltag des Linienmanagements Beachtung findet. Kompetenz der Führungskoalition, notwendige Veränderungsprozesse zu managen Auch wenn alle bisher genannten Aufgabenfelder funktionieren, ist es immer noch erfolgskritisch für das Resilienzmanagement, dass das Unternehmen im Fall der Fälle in der Lage ist, friktionsfrei auf Handlungsmuster für den Ausnahmezustand umzuschalten: Dies erfordert, dass ein Unternehmen die Managementkapazität (vor allem in der Linie und nicht nur als Unterstützung in den Stäben), die Managementkompetenzen und die Agilität für schnellen fundamentalen Wandel besitzt (vgl. Kotter, 2011; Seidenschwarz, 2003). Dazu gehört insbesondere auch, dass das Management ein gesundes Misstrauen gegenüber der eigenen Planung und ein Bewusstsein für die latente Gefahr einer Selbstüberschätzung der Fähigkeiten des Unternehmens entwickelt und dieser entgegenwirkt (vgl.Weick/Sutcliffe, 2007, S. 3). So war es im Falle eines großen mittelständischen Unternehmens üblich, dass systematisch Mindeststandards im Entscheidungsprozess unterlaufen wurden und die zweite Führungsebene nicht über strategische Schwerpunktentscheidungen informiert wurde, weil sich die im Unternehmen aktiven Mitglieder der Inhaberfamilie nicht an Standardabläufe hielten, wie sie sogar in jedem Start-up üblich sind. Derartige Verhaltensweisen zeugen von Selbstüberschätzung und einem Widerwillen, allgemein bewährte Standards zu übernehmen, wie sie für resiliente Organisationen selbstverständlich sind, man denke z. B. an das Abarbeiten von Checklisten durch Piloten bei der Startvorbereitung im Cockpit. ........................................................ 5. Resilienz-Check ........................................................ Für ein funktionierendes Resilienzmanagement ist ein möglichst friktionsfreies Zusammenwirken über die betroffenen Funktionen und die genannten Handlungsfelder hinweg erfolgskritisch. Um festzustellen, wie resilient ein Unternehmen bereits ist, hat es sich bewährt, zu Beginn der Implementierung eines Resilienzmanagements mit einem systematischen Analyseraster zu überprüfen, auf welchen Voraussetzungen man dabei aufbauen kann. Abb. 4 zeigt ein solches Raster, das nach den in Abschnitt 4 diskutierten zentralen Handlungsfeldern systematisiert ist, und führt dazu beispielhaft einige typische Fragestellungen auf. Adressaten eines Resilienz-Checks (und von Resilienz-Konzepten insgesamt) sind die oberste Führung, welche für das Funktionieren von Entscheidungsketten Sorge zu tragen hat, die Führungskräfte, in deren Verantwortungsbereich potenziell anfällige Grundpfeiler des Unternehmens liegen, sowie diejenigen Akteure, die beim Eintritt bestandsgefährdender Ereignisse und Entwicklungen funktionsübergreifende Eingreifaktionen zu koordinieren haben. Gemeinsam sollten sie sicherstellen, dass im Rahmen eines Resilienz-Checks in einem funktions- übergreifenden Team resilienzkritische Handlungsfelder überprüft und die erforderlichen Handlungsmuster und -ketten sowie Instrumente etabliert werden. Dabei sind Kompetenzen aus so unterschiedlichen Bereichen wie Führung und Veränderungsmanagement, strategisches Management, Controlling, Risikomanagement, Technik, Organisation und Vertrieb sowie eine enge Zusammenarbeit erfahrener Führungskräfte und Experten gefordert. Ein stringenter Resilienz-Audit wird in vielen Unternehmen zunächst entsprechende Schulungen der Beteiligten voraussetzen. In der Praxis hat es sich außerdem bewährt, Resilienz-Checks im Rahmen einer zeitlich straff durchgeplanten Workshop-Reihe mit detaillierten und nach den relevanten Handlungsfeldern vorstrukturierten Checklisten sowie mit darauf aufbauenden Soring-Modellen durchzuführen. Basierend auf den Ergebnissen eines derartigen Resilienz-Checks kann ein unternehmensindividuelles Implementierungsprogramm erarbeitet werden, welches aufzeigt, in welchen Bereichen noch Methodenkompetenzen aufgebaut und Verhaltensmuster etabliert werden müssen. Die Einführung von Mindeststandards für Abläufe in resilienzkritischen Bereichen hat sich dabei vielfach als ein sehr wirkungsvolles Instrument bewährt. Dabei kann man auch speziell von Organisationen lernen, die im Laufe der Zeit ein besonders hohes Maß an Zuverlässigkeit aufgebaut haben, z. B. 156 RISIKOCONTROLLING CONTROLLING-SCHWERPUNKT CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG „ Mit welchem gelebten Wertemanagement würden wir in einen Umbruch größeren Ausmaßes gehen? „ Ist Resilienz für uns ein ernst gemeintes Unternehmensziel? „ Sind unsere Zielvereinbarungen realistisch? „ Arbeiten wir kontinuierlich am Abbau von Verschwendung? … Schockresistenz integrierendes strategisches Management Auf außergewöhnliche Situationen vorbereitete Frühwarn- und Steuerungssysteme Koordination von Interdependenzen durch ein integriertes Risikocontrolling Kompetenz der Führungskoalition, notwendige Veränderungsprozesse zu managen „ Besitzen wir eine breit akzeptierte, für die Mitarbeiter verständliche und gelebte Strategie? „ Sind wir entscheidungsschwach in Bezug auf langjährig nicht abstellbare strategische Schwächen? „ Kennen wir unsere anfälligen Grundpfeiler und mögliche Resilienzpfade? … „ Sind wir in der Lage, unerwartete Ereignisse und Entwicklungen rechtzeitig zu identifizieren? „ Finden Frühwarninformationen Eingang in die alltäglichen Führungsprozesse? „ Sind wir auch in angespannten Unternehmenssituationen in der Lage, auf Marktanteilsgewinn ausgerichtete Steuerungssignale zu senden? … „ Kennen wir unsere zentralen Risikointerdependenzen? „ Sind Strategisches Management und Risikomanagement ausreichend verzahnt? „ Haben wir ein ganzheitliches Risikobild und sind die Teilfelder IKS, Compliance, Interne Revision und Controlling dabei ausreichend verknüpft? … „ Sind wir als Führungskoalition ganzheitlich vorbereitet, auf eine komplexe Umbruchssituation umschalten zu können? „ Beherrscht die kritische Masse an Managern das Handwerkszeug für das Steuern eines solchen Veränderungsprozesses? „ Sind wir implementierungsstark, auch in außergewöhnlichen Situationen? … Gelebtes Wertemanagement und gelebte Performance-Kultur Abb. 4: Resilienz-Check Flugsicherung, Kraftwerkssteuerung oder kontinuierliche Fließfertigung (vgl. Weick/Sutcliffe, 2007, S. ix, die in diesem Zusammenhang von ,High-Reliability Organizations‘ sprechen). Derartige Organisationen zeichnen sich häufig auch dadurch aus, dass sie sehr systematisch und bewusst mit Vorkommnissen umgehen, die beinahe zu größeren negativen Konsequenzen geführt hätten (z. B. Beinahe-Zusammenstoß von Flugzeugen). Die dadurch gewonnenen Erfahrungen werden konsequent dokumentiert und in der Organisation kommuniziert. Ein derartiges Near Miss-Reporting und -Management (vgl. Phimister et al., 2003) trägt dazu bei, ein besseres Verständnis für die Ursachen von Bestandsgefährdungen zu entwickeln und deren Ursachen so weit wie möglich abzustellen. Das Resilienzmanagement muss bei der Implementierung von Maßnahmen, wie jeder andere Bereich auch, auf Wirtschaftlichkeit achten und sieht sich dabei Trade offs zwischen möglichen Auswirkungen unvorhergesehener Ereignisse und Entwicklungen einerseits und den für den Aufbau von Resilienz benötigten Ressourcen andererseits gegenüber. Ein systematischer Resilienz-Check kann genau bei diesen Abwägungen hilfreich sein und den Aufbau einer starken Resilienz mit angemessenen Mitteln erheblich erleichtern. ........................................................ 6. Fazit ........................................................ Die Anforderungen an den Umgang mit unvorhergesehenen Ereignissen und Entwicklungen haben aufgrund einer Vielzahl von Einflüssen erheblich zugenommen und belasten das Management zusätzlich zu den bereits bestehenden vielfältigen, teilweise widersprüchlichen Herausforderungen. Im Zuge dessen gewinnt die Resilienz von Unternehmen, verstanden als die Fähigkeit, auch mit unvorhergesehenen und bestandsgefährdenden (abrupten) Ereignissen und (allmählichen) Entwicklungen widerstandsfähig und konstruktiv umgehen zu können, zunehmend an Bedeutung. Resilienzmanagement zielt darauf ab, die Schockresistenz des Unternehmens unter derartigen Einflüssen zu erhöhen. Es sollte als Basis für weitere Maßnahmen zunächst anfällige tragende Funktionen und Prozesse identifizieren. Die weiteren Maßnahmen des Resilienzmanagements können prinzipiell an der Vermeidung von bestandsgefährdenden Entwicklungen, an der Vorsorge gegen deren Folgen, an der Handhabung von Ernstfällen sowie an der Gewinnung vonWettbewerbsvorteilen ansetzen. Zentrale Fragen eines dazugehörigen Resilienz-Checks beziehen sich auf das gelebte Wertemanagement bzw. die gelebte Performance-Kultur, die einen Rahmen dafür setzt, wie man mit unerwarteten Ereignissen und Entwicklungen größeren Ausmaßes umgeht. Hat man den strategischen Handlungsrahmen des Unternehmens auf Schockresistenz hin durchgespielt und funktionieren die Frühwarn- und Steuerungssysteme, dann lassen sich auch die besonders gefährdenden Risikointerdependenzen so einschätzen, dass ein funktionierendes ganzheitliches Veränderungsmanagement rechtzeitig Handlungsmuster mit der notwendigen Schnelligkeit im Unternehmensalltag etablieren kann. Ein ausgewogener Mix in einer schlagkräftigen Führungskoalition wird schließlich dafür sorgen, dass genügend Leadership Orientierung gibt und motiviert, um gut durch angespannte Zeiten zu kommen. Der Mix in diesem Team wird auch für genügend Managementfähigkeiten sorgen, um faktenbasiert die aus dem Leadership hervorgehenden Leitideen für die Verände- Resilienzmanagement 157 23. Jahrgang 2011, Heft 3 rung aus Planungs-, Organisations- und Controllingsicht abzusichern. Leadership spielt eine überragende Rolle dabei, der in vielen Unternehmen weit verbreiteten Haltung entgegenzuwirken, dass unerwartete bestandsgefährdende Ereignisse und Entwicklungen das eigene Unternehmen nicht treffen würden („it won’t happen to me-Effekt“). Resiliente Organisationen zeichnen sich darüber hinaus auch durch ein hoch entwickeltes Bewusstsein dafür aus, dass sich nicht alle möglichen bestandsgefährdenden Ereignisse und Entwicklungen antizipieren lassen, und wirken damit auch einer möglichen Überschätzung der eigenen Fähigkeiten entgegen. Keywords  Business Continuity Management  Change Management  Resilience  Resilience Management  Risk Management Summary Management is more and more confronted with unforeseen events and developments. The resilience of an organization – defined as the ability to deal in a robust and constructive way with unforeseen events and developments threatening the survival of the organization – gains significantly in importance. The article discusses functions, activities, and instruments of resilience management. Literatur Business Continuity Institute, Good Practice Highlights 2010, www.thebci.org, Stand: 06.12.2010. Kotter, J., Leading Change, München 2011. Kunreuther, H./Useem, M., Learning from Catastrophes – Strategies for Reaction and Response, Upper Saddle River 2010. Michel-Kerjan, E./Pedell, B., How Does the Corporate World Cope with the Threat of Mega-Terrorism? – Puzzling Evidence from Terrorism Insurance Markets, in: Journal of Applied Corporate Finance, Vol. 18 (2006), H. 4, S. 61–75. Pedell, B., Risikointerdependenzen als Ansatzpunkt für Aufgaben und Instrumente des Risikocontrolling, in: Zeitschrift für Controlling und Management, 48 Jg. (2004), Sonderheft Risikomanagement und Risikocontrolling, S. 4–11. Pedell, B./Schwihel, A., Integriertes Strategieund Risikomanagement mit der Balanced Scorecard: Dargestellt am Beispiel eines Energieversorgungsunternehmens, in: Controlling, 16. Jg. 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