Alexander Hercher, Burkhard Pedell, Frühwarnsysteme zur Erkennung von Lieferanteninsolvenzrisiken in der Automobilindustrie in:

Controlling, page 579 - 587

CON, Volume 23 (2011), Issue 11, ISSN: 0935-0381, ISSN online: 0935-0381, https://doi.org/10.15358/0935-0381-2011-11-579

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Single Sourcing Multi Sourcing Local Sourcing Global Sourcing System Sourcing Modular Sourcing Plattformteil Kein Plattformteil Demand Tailored Stock Sourcing JIT Part Sourcing Abhängigkeit Anzahl der Lieferanten Beschaffungsstrategie Standort der Lieferanten Aufgabenteilung mit dem Lieferanten Verwendung des Beschaffungsobjekts Art der Lagerhaltung/ Anlieferung Abb. 1: Beschaffungsstrategien und Abhängigkeitsverhältnisse Frühwarnsysteme zur Erkennung von Lieferanteninsolvenzrisiken in der Automobilindustrie Alexander Hercher und Burkhard Pedell Dipl. Wi.-Ing. Alexander Hercher ist geschäftsführender Gesellschafter der Hercher Consulting (HC), Riedenburg. Zuvor war er Doktorand am Lehrstuhl Controlling der Universität Stuttgart und im Rahmen seines Promotionsprojekts bei der Volkswagen AG tätig. Prof. Dr. Burkhard Pedell ist Inhaber des Lehrstuhls Controlling an der Universität Stuttgart und Mitherausgeber der Zeitschrift Controlling. Er ist Senior Fellow am Risk Management and Decision Processes Center, The Wharton School, University of Pennsylvania. Stichwörter  Automobilindustrie  Lieferant  Insolvenz  Frühwarnsystem  Risikomanagement  Beschaffung In den hochsensiblen Lieferketten der Automobilindustrie können sich Lieferanteninsolvenzen besonders gravierend auswirken. Der Beitrag zeigt auf Basis einer Expertenbefragung bei Automobilherstellern, Lieferanten, Kreditversicherern, Banken und Beratungsunternehmen den Status quo von Frühwarnsystemen zur Erkennung von Lieferanteninsolvenzen in der Automobilindustrie und identifiziert mögliche Entwicklungsstufen derartiger Systeme. ........................................................ 1. Lieferanteninsolvenz als zunehmendes Risiko in der Automobilindustrie ........................................................ Die Automobilindustrie hat in den letzten Jahren einen tiefgreifenden Wandel durchlaufen. Stagnierende Kernmärkte sowie die Entstehung neuer Märkte sind wesentliche Charakteristika dieses Veränderungsprozesses. Hinzu kommen steigende Kundenanforderungen in den Bereichen Qualität, Technik und Umwelt sowie ein erhöhter Druck der Kapitalgeber. Auf diese Anforderungen reagieren die Automobilhersteller vielfach mit einer Verringerung der Wertschöpfungstiefe, der Nutzung weltweiter Standortvorteile sowie einer langfristigen Veränderung der Zusammenarbeit mit den Lieferanten. Aus diesen Entwicklungen ergeben sich für die Automobilzulieferindustrie auf der einen Seite zahlreiche neue Chancen (z. B. Übernahme von zusätzlichen Produktions- und Entwicklungsleistungen) auf der anderen Seite jedoch auch erhöhte Anforderungen und Risiken. Hinzu kommen aus Sicht der Lieferanten ein erschwerter Zugang zu Finanzierungsmöglichkeiten sowie tendenziell steigende Rohstoffpreise (vgl. Garcia, 2007, S. 4). Es ist daher zu erwarten, dass der notwendige Transformationsprozess nicht allen Zulieferunternehmen gelingen wird und 579 23. Jahrgang 2011, Heft 11 Gestaltung der Wertschöpfungsketten Lieferantenauswahl Lieferantensteuerung und -kontrolle Krisenmanagement Beschaffungsabwicklung Strategisches Risikomanagement Risikomanagement Information Information Basisdaten Basisdaten Risikobewertung Risikobewertung Beschaffung Ziele Aufgaben Prozess Methoden Interne Organis ation IT-Unterstützung Anreizsysteme Externe Organis ation F rü hw ar ns ys te m Funktionelle Ebene Instrumentelle Ebene Institutionelle Ebene Abb. 2: Frühwarnsystem als Bestandteil des Risikomanagements der Beschaffung (in Anlehnung an Hercher, 2012) die schon seit längerem feststellbaren Rentabilitätsunterschiede weiter zunehmen werden (vgl. Schwegmann, 2006, S. 2). Dies dürfte vor allem in Situationen eines Wirtschaftsabschwungs zu einer Verschlechterung der finanziellen Verfassung vieler Automobilzulieferer und damit auch zu einer steigenden Anzahl von Lieferanteninsolvenzen führen. Das Ziel unseres Beitrags besteht vor diesem Hintergrund darin, auf Basis einer Expertenbefragung den Status quo und die Beurteilung von Frühwarnsystemen zur Erkennung von Lieferanteninsolvenzrisiken in der Automobilindustrie zu erheben sowie mögliche Entwicklungsstufen derartiger Systeme zu identifizieren. ........................................................ 2. Abhängigkeit von Lieferanten und Handlungsalternativen im Insolvenzfall ........................................................ Der Ausfall eines Lieferanten infolge einer Insolvenz stellt für die Automobilhersteller ein zentrales Beschaffungsrisiko dar, da der Lieferant aufgrund von gegenseitigen Abhängigkeitsverhältnissen sowie fehlenden Marktangeboten in den meisten Fällen kurzfristig nicht ausgetauscht werden kann (vgl. Kleindorfer/ Saad, 2005, S. 54). Die gegenseitigen Abhängigkeitsverhältnisse und damit die Anfälligkeit für Störungen in der Supply Chain werden durch die Wahl der Beschaffungsstrategie hinsichtlich der in Abb. 1 im Überblick dargestellten Dimensionen maßgeblich beeinflusst (vgl. Backhaus/Voeth, 2007, S. 482 ff.). Die resultierenden Abhängigkeitsverhältnisse sowie die Markt- und Wettbewerbssituation sind wesentliche Einflussfaktoren für das Schadensausmaß im Fall einer Lieferanteninsolvenz, während die Eintrittswahrscheinlichkeit einer Lieferanteninsolvenz zum einen von der Risikotragfähigkeit des Lieferanten abhängig ist und zum anderen von der Wahrscheinlichkeit der auslösenden exogenen und endogenen Tatbestände. Lieferanteninsolvenzen sind insgesamt durch vergleichsweise niedrige Eintrittswahrscheinlichkeiten und hohe Schadensausmaße gekennzeichnet (low probability high impact events). Bestehende Frühwarnsysteme adressieren in erster Linie die Eintrittswahrscheinlichkeit von Lieferanteninsolvenzen und vernachlässigen die Schadensausmaße (vgl. Abschnitt 5). Eine systematische Analyse möglicher Schadensausmaße ist in diesem Fall ein wesentlicher Schritt zur Verbesserung des Risikomanagements in der Beschaffung. Die Analyse von Schadensausmaßen setzt eine profunde Kenntnis der rechtlichen und wirtschaftlichen Folgen einer Lieferanteninsolvenz voraus. Diese hängen unter anderem auch davon ab, welche Handlungsalternativen im Fall der Insolvenz eines Lieferanten verfolgt werden. Grundsätzlich bestehen die beiden Alternativen, die Geschäftsbeziehung mit dem insolventen Lieferanten weiterzuführen oder die Zusammenarbeit zu beenden und einen Lieferantenwechsel (oder möglicherweise ein Insourcing) vorzunehmen. Die Entscheidung darüber sollte mithilfe einer Investitionsrechnung auf Basis der spezifischen Zahlungsströme der Handlungsalternativen fundiert werden (vgl. Hercher, 2012). Dazu gehören u. a. Zahlungen an den insolventen bzw. an den neuen Lieferanten, an Vorlieferanten, für Mitarbeiter und Berater sowie ggf. veränderte Einzahlungsströme, wenn eine Lieferanteninsolvenz auf den Fahrzeugabsatz durchschlägt. So besteht kurzfristig das größte wirtschaftliche Risiko in aller Regel darin, dass es zu einer Unterbrechung des Lieferflusses und deswegen zu Produktionsunterbrechungen kommt. Das daraus resultierende Schadensausmaß lässt sich über die Deckungsbeiträge und die Anzahl der betroffenen Fahrzeuge abschätzen. Die Insolvenz eines Lieferanten führt jedoch nicht zwangsläufig zu Produktionsunterbrechungen. Laut einer aktuellen Studie konnten größere Produktionsunterbrechungen in der Automobilindustrie bislang dank reaktiver Krisenmaßnahmen verhindert werden (vgl. Henke/Besl, 2008, S. 44). Auch der Erfolg reaktiver Maßnahmen dürfte allerdings regelmäßig deutlich höher sein, wenn ein Frühwarnsystem eine drohende Lieferanteninsolvenz frühzeitig anzeigt und dadurch zusätzliche Handlungsspielräume eröffnet. ........................................................ 3. Elemente eines Frühwarnsystems zur Erkennung von Lieferanteninsolvenzrisiken ........................................................ Abb. 2 zeigt im Überblick, wie sich ein Frühwarnsystem zur Erkennung von Lieferanteninsolvenzrisiken in das Risikomanagement der Beschaffung einfügt und aus welchen Elementen es besteht. Dieser Bezugsrahmen bildet die Basis für die durchgeführte Expertenbefragung. Auf der Ebene des strategischen Beschaffungsmanagements (Gestaltung von Wertschöpfungsketten) hat das Risikomanagement primär eine Informationsfunktion. Die Auswirkungen von langfristigen Beschaffungsentscheidungen (z. B. Erhöhung des Anteils an Internationalem Einkauf) auf die Risikositua- 580 BESCHAFFUNGSCONTROLLING CONTROLLING-SCHWERPUNKT CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG tion des Unternehmens sind aufzuzeigen, und es muss festgelegt werden, welche Risiken von welcher Wertschöpfungsstufe getragen werden sollen. Beim Management einzelner Lieferantenbeziehungen (Lieferantenauswahl, Lieferantensteuerung und -kontrolle) hat das Risikomanagement die Aufgabe, relevante Risiken (z. B. Insolvenzgefährdung eines bestimmten Lieferanten) zu erkennen sowie hinsichtlich Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadensausmaß zu bewerten (vgl. Conte/Dietrichs, 2005, S. 746 f.). Zudem sollte die Einleitung geeigneter risikopolitischer Maßnahmen veranlasst und überwacht werden. Kommt es trotz dieser Maßnahmen zur unmittelbar drohenden Lieferanteninsolvenz bzw. ist dies bereits eingetreten, so ist die operative Beschaffungsabwicklung im Rahmen eines Krisenmanagements durch das Risikomanagement zu unterstützen. Zentraler Bestandteil des Risikomanagements der Beschaffung ist ein Frühwarnsystem mit Schwerpunkten in den Bereichen Risikoidentifikation und -bewertung (vgl. Moder, 2008, S. 64). Es sollte dazu beitragen, anfällige Bereiche im Unternehmen zu erkennen sowie die Eintrittswahrscheinlichkeit und das Schadensausmaß von Lieferanteninsolvenzrisiken zu reduzieren, und stellt damit auch ein zentrales Handlungsfeld eines Resilienzmanagements dar (vgl. Pedell/ Seidenschwarz, 2011). Neben den übergeordneten Frühwarnzielen, welche aus der Beschaffungsstrategie abgeleitet werden, besteht das entwickelte Konzept für ein Insolvenzfrühwarnsystem aus sieben weiteren Systemelementen, welche entsprechend Abb. 2 der funktionellen, der instrumentellen und der institutionellen Ebene zugeordnet werden können. Auf der funktionellen Ebene zählt neben der Risikoidentifikation und Risikoanalyse/-bewertung die Risikokommunikation zu den wesentlichen Aufgaben eines Insolvenzfrühwarnsystems (vgl. Krystek/ Müller, 1999, S. 179). Auf der instrumentellen Ebene können im Rahmen der Risikoidentifikation z. B. Kollektionsmethoden (Risikochecklisten, Dokumentenanalysen oder Flussdiagramme) zum Einsatz kommen (vgl. Pfohl et al., 2008, S. 37). Die Phase der Risikoanalyse und -bewertung wird neben Ursache-Wirkungs-Diagrammen vor allem durch Methoden der Bonitätsbewertung unterstützt, wie sie im Bankenbereich bereits seit vielen Jahren eingesetzt werden. Auf der institutionellen Ebene werden z. B. aufbauorganisatorische Aspekte festgelegt sowie Entscheidungen über externe Kooperationen getroffen. Neben der Zusammenarbeit mit Unternehmen der gleichen Wertschöpfungsstufe oder Lieferanten sind hier grundsätzlich auch Kooperationen mit Banken oder anderen Informationsdienstleistern denkbar. Aufgrund vorhandener Informationsasymmetrien (z. B. zwischen Management und Einkäufer oder Unternehmen und Lieferant) sollte schließlich durch geeignete Anreizund Kontrollsysteme versucht werden, Ergebnisverbesserungen zu erreichen. ........................................................ 4. Vorgehensweise der Expertenbefragung ........................................................ Hauptgrund für die Wahl eines qualitativ empirischen Forschungsdesigns war die Zielsetzung, einen bislang wenig erforschten Gegenstand (Insolvenzfrühwarnsysteme) explorativ zu erschließen. Erkenntnisse über das soziale Verhalten sowie über Einschätzungen der am Frühwarnsystem beteiligten Personen sollten gewonnen werden, und eine Konzentration auf eine kleine Anzahl von Fällen war aufgrund des Forschungsgegenstands erforderlich (vgl. Mayring, 2002, S. 24 ff.). Weitere Gründe für die Wahl von Expertengesprächen waren ein schwieriger Feldzugang (Sensibilität des Insolvenzthemas) sowie forschungsökonomische Überlegungen. Als Untersuchungsobjekte wurden Herstellerunternehmen und international tätige 1.-Tier-Unternehmen ausgewählt, welche aufgrund ihrer Größe am ehesten vergleichbare Ergebnisse erwarten lassen. Als Experten wurden Risikomanager des Einkaufs identifiziert, die einen privilegierten Zugang zum Untersuchungsobjekt besitzen und in der Regel auch die Verantwortung für die Prozessdurchführung tragen (vgl. Meuser/Nagel, 2005, S. 73 f.). Ergänzend dazu wurden Experten aus Banken und Kreditversicherungsunternehmen befragt. Der Forschungsprozess der Expertenbefragung kann, aufbauend auf der Problemanalyse und der Entscheidung für ein Forschungsdesign, in die Phasen der Datenerhebung und Datenauswertung unterteilt werden (vgl.Mayring, 2002, S. 65 f.). Im Rahmen der Datenerhebung wurden mit Hilfe eines vorab getesteten Leitfadens von Mai bis September 2008 insgesamt 22 Experten befragt (problemzentrierte Interviews). In dieser Stichprobe sind 10 Experteninterviews mit sechs großen europäischen Automobilherstellern sowie von drei 1.-Tier-Lieferanten enthalten. Ergänzend dazu wurden 7 weitere Interviews mit Kreditversicherungsunternehmen, Banken, Beratungsunternehmen sowie Einkäufern geführt. Die Gespräche wurden protokolliert und unmittelbar danach transkribiert. Die Datenauswertung erfolgte in Anlehnung an die von Meuser/Nagel (2005, S. 80 ff.) vorgeschlagene Vorgehensweise in den Schritten „Paraphrase“, „Überschriften“, „Thematischer Vergleich“, „Soziologische Konzeptionalisierung“ und „Theoretische Generalisierung“ (qualitative Inhaltsanalyse). Bei diesem interpretativen Verfahren werden die Aussagen der Experten miteinander verglichen und es werden schrittweise Gemeinsamkeiten, Unterschiede sowie Deutungsmuster identifiziert. ........................................................ 5. Ausgangslage zur Erkennung von Insolvenzrisiken ........................................................ Als erstes wurden die Experten danach gefragt, was in ihrem Unternehmen unter dem Begriff „Insolvenzrisiko“ verstanden wird. Auffallend war, dass vor allem die Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos, d. h. die Gefahr einer Lieferanteninsolvenz, betont wurde. Auf Schadensausmaße wurde weniger eingegangen. Eine mögliche Ursache hierfür könnte in der Schwierigkeit liegen, das Schadensausmaß abzuschätzen. Hier wird auch ein zentraler Unterschied zum Bankenbereich deutlich, wo Ausfallsummen genauer bestimmt und Risikoportfolios gebildet werden können. Die Erarbeitung individueller Kataloge mit Faktoren zur Abschätzung der Schadensausmaße (z. B. mit Hilfe von Expertengesprächen und/ oder Vergangenheitsfällen) stellt einen Ansatzpunkt zur Lösung dieser Problematik dar. ........................................................ 6. Ursachen von Lieferanteninsolvenzen in der Automobilindustrie ........................................................ Einen Überblick über die von den Experten genannten Ursachen für Lieferanteninsolvenzen in der Automobilindustrie in Frühwarnsysteme zur Erkennung von Lieferanteninsolvenzrisiken in der Automobilindustrie 581 23. Jahrgang 2011, Heft 11 Insolvenzursachen Expertenaussagen (Auszüge) Interpretation Managementfehler „Der Wettbewerb ist hart, es werden keine Fehler erlaubt, der Preis und der Wettbewerb sind jedoch nicht ursächlich für die Insolvenzen verantwortlich. Ursächlich sind Managementfehler, z.B. fehlgeschlagene Akquisitionen oder Expansionen.“ ƒ Missmanagement ƒ Strategische Fehlentscheidungen ƒ Fehlende Reaktion auf sich verändernde Umweltbedingungen Unzureichendes Controlling „Es wird nur das Jahresergebnis betrachtet, auf diese Weise können die Probleme oder Problemursachen nicht erkannt werden.“ ƒ Fehlende Transparenz ƒ Unzureichende Produktkalkulation ƒ Intuitive Entscheidungsfindung Finanzielle Situation „…zahlreiche Zulieferbetriebe zeichnen sich durch fehlendes Eigenkapital aus, operativ wird dann versucht es reinzuholen…“ ƒ Geringe Eigenkapitalausstattung ƒ Liquiditätsengpässe Industrielle Rahmenbedingungen „Kostenexplosionen bei Rohstoffen,..., konnten nicht entsprechend weitergegeben werden.“ ƒ Steigende Rohstoffpreise ƒ Herausforderungen der Globalisierung ƒ Abhängigkeiten Abb. 3: Ursachen von Lieferanteninsolvenzen der Reihenfolge ihrer Gewichtung gibt Abb. 3. Die Einschätzungen der Experten zu den Insolvenzursachen stimmen größtenteils überein, und die genannten Punkte entsprechen im Wesentlichen den in der Literatur branchenunabhängig genannten Faktoren (vgl. z. B. Hauschildt, 2005, S. 5). Zudem wird deutlich, dass die zentralen Insolvenzgründe nur ansatzweise aus den Jahresabschlüssen erkannt werden können. Um Ausfallrisiken rechtzeitig zu erkennen, sollte die Beobachtung daher bereits in frühen Krisenphasen ansetzen und auch qualitative Indikatoren berücksichtigen. Der großen Bedeutung des Bereichs „Managementfehler“ könnte in diesem Sinne z. B. durch eine stärkere Berücksichtigung von Eigentümer- und Gesellschaftsstrukturen (Finanzinvestoren, Familienunternehmen, Nachfolgeregelungen, usw.) Rechnung getragen werden. ........................................................ 7. Besonderheiten und Entwicklung von Lieferanteninsolvenzen ........................................................ Während die Insolvenzursachen von branchenübergreifenden Sachverhalten dominiert werden, lassen sich vor allem bei den zu erwartenden Schadensausmaßen Besonderheiten erkennen. Die oben ausgeführten Abhängigkeiten infolge spezifischer Investitionen werden von den Experten bestätigt. In diesem Sinne wird z. B. von einem Risikomanager aufgeführt, dass nur in ca. 1 % der Fälle in seinem Unternehmen Dual oder Multi Sourcing durchgeführt wird.Hinzu kommenNetzwerkeffekte, d. h., auch die Insolvenz eines nicht direkt durch Lieferverträge verbundenen Unternehmens kann Schäden verursachen. Die Risikoidentifikation sollte sich daher nicht auf die Ebene der 1.-Tier-Lieferanten beschränken, sondern möglichst auch indirekte Lieferbeziehungen berücksichtigen. Des Weiteren scheint die Person des Insolvenzverwalters bei der Insolvenzbewertung seitens der Automobilhersteller eine maßgebliche Rolle zu spielen. Insolvenzverwaltern mit branchenspezifischem Know How und Kenntnissen der komplexen Lieferverflechtungen wird die Bewältigung der oftmals komplexen Unternehmenskrise am ehesten zugetraut. Zum Zeitpunkt der Befragung werden durch Lieferanteninsolvenzen bei den untersuchten Unternehmen jährlich Schäden von 4 bis 150 Mio. Euro verursacht. Die Zahl der Insolvenzen pro Jahr schwankt in der betrachteten Stichprobe zwischen 4 und 28. Dazu müssen noch die Krisenlieferanten gerechnet werden, die sich (noch) nicht im Stadium der Insolvenz befinden, aber trotzdem Kosten verursachen können. Für die Zukunft wird sowohl mit einer weiteren Zunahme der Insolvenzfälle als auch mit steigenden Schadensausmaßen gerechnet. 582 BESCHAFFUNGSCONTROLLING CONTROLLING-SCHWERPUNKT CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Kreditversicherer Auskunfteien Ratingagenturen Unternehmen (Auswahl) Euler Hermes AG, Coface Verband der Vereine Creditreform AG, Schufa Holding AG BBK-Rating, Standard & Poors, Moody´s Investor Service Vorteile ƒ Unmittelbares eigenes Interesse an guter Informationsbasis ƒ Kunden müssen Zahlungsauffälligkeiten melden ƒ Große interne Wissensbestände (weltweit) ƒ Schnelle und vergleichsweise günstige Bereitstellung von Informationen ƒ Strukturierte Aufbereitung der eingekauften Informationen ƒ Ausführliche und individuell festgelegte Analysen möglich ƒ Langjährige Erfahrung im Bereich der Unternehmensbewertung Nachteile ƒ Qualität der Ratings stark schwankend (je nach eigenem Engagement) ƒ Einstufungen basieren primär auf Bilanzdaten und Zahlungsinformationen (Spätindikatoren) ƒ Informationen sind oftmals veraltet ƒ Bewertungen basieren primär auf öffentlich zugänglichen Informationen ƒ Vergleichsweise hohe Kosten der Ratingerstellung ƒ Oftmals lange Zeitdauer bis ein Unternehmen bewertet ist (Unterlagen müssen angefordert werden) Abb. 4: Vor- und Nachteile externer Quellen von Bonitätsinformationen ........................................................ 8. Ausgestaltung von Frühwarnsystemen zur Erkennung von Insolvenzrisiken ........................................................ Alle Unternehmen haben zum Zeitpunkt der Befragung einen Prozess zur Erkennung von Insolvenzrisiken installiert. Die bei der Konzeption des Frühwarnsystems vorgestellten Frühwarnaufgaben (Risikoidentifikation, Risikoanalyse/-bewertung) werden in der Regel jeweils auf zwei Stufen durchlaufen (funktionelle Ebene). Auf Stufe 1 werden alle Lieferanten betrachtet. Auf Stufe 2 werden einzelne, potenziell gefährdete Lieferanten näher analysiert. Der Schwerpunkt in Stufe 1 liegt auf direkten Produktionsmateriallieferanten. Obwohl die Bedeutung von Netzwerkeffekten übereinstimmend betont wird, ist bei keinem Unternehmen eine systematische Überwachung von indirekten Lieferanten festzustellen. Extern bezogene Ratinginformationen stellen auf dieser Stufe den Hauptindikator dar. Häufig werden Bonitätsinformationen von Kreditversicherungsunternehmen eingesetzt, welche sich gegenüber Ratings von Auskunfteien oder spezialisierten Ratingunternehmen durch folgende Vorteile auszeichnen (vgl. Abb. 4):  Kreditversicherer haben aufgrund ihres Geschäftsmodells ein unmittelbares eigenes Interesse an möglichst zuverlässigen Ratingergebnissen.  Kreditversicherungskunden müssen die Zahlungsausfälle ihrer Kunden melden.  Kreditversicherer verfügen vielfach über große nationale und international Wissensbestände (Datenbanken). Nachteilig wirkt sich aus, dass über die Ratingnote hinausgehende Informationen regelmäßig nicht weitergegeben werden und daher das Zustandekommen und die Aussagekraft einzelner Ratings nicht überprüft werden können. Je nach eigenem Engagement des Kreditversicherers schwanken die in das Rating einflie- ßenden Informationen und damit auch die Validität des Ratings. Die Hauptunterschiede der verschiedenen Frühwarnsysteme liegen in der Weiterverarbeitung und Verwendung dieser Informationen sowie im Einbezug in konkrete Beschaffungsentscheidungen. Wird auf dieser Stufe ein Risiko festgestellt, erfolgt in Stufe 2 eine vertiefende Analyse der möglicherweise gefährdeten Lieferanten. Nach erfolgter persönlicher Kontaktaufnahme durch Einkauf und/ oder Risikomanagement werden weitere Unterlagen angefordert. Schwerpunkt dieser Analysen bilden vor allem vergangenheitsorientierte Finanzinformationen. Je nach Verfügbarkeit werden auch Liquiditätsrechnungen und Planzahlen berücksichtigt. Insgesamt werden auf dieser Stufe jedoch nur ca. 2 bis 3 % der vorhandenen Lieferanten analysiert. Der Umfang dieser Tätigkeiten schwankt von heuristischen Auswertungen einzelner Bilanzzahlen bis hin zu kompletten 360°- Analysen. Abb. 5 zeigt in diesem Zusammenhang die beispielhaft von einem Unternehmen auf dieser Stufe abgefragten Informationen. Kontrollprozesse zur permanenten Überwachung der Aufgabendurchführung und der Ergebnisse sind zum Zeit- Frühwarnsysteme zur Erkennung von Lieferanteninsolvenzrisiken in der Automobilindustrie 583 23. Jahrgang 2011, Heft 11 Kennzahlen zur Vermögenslage ƒ Vorräte zu Umsatz ƒ Forderungen aus Lieferungen und Leistungen zu Umsatz ƒ Eigenkapitalquote ƒ Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen zu Materialaufwand Kennzahlen zur Ertragslage ƒ Gesamtkapitalrendite ƒ Umsatzrendite ƒ Cash-Flow-Marge Kennzahlen zur Finanzlage ƒ Anlagendeckungsgrad ƒ Liquiditätsgrad ƒ Dynamischer Verschuldungsgrad ƒ EBIT-Zinsdeckung ƒ Working-Capital ƒ Personalaufwandsquote ƒ Brutto-Cash-Flow ƒ Netto-Cash-Flow Abb. 5: Im Rahmen der vertieften Lieferantenrisikoanalyse abgefragte Informationen punkt der Befragung in keinem Unternehmen institutionalisiert. Die Frühwarnaufgabe der Risikoidentifikation wird auf instrumenteller Ebene vor allem durch Kollektionsmethoden (z. B. Risikochecklisten und Befragungen) unterstützt. Die vertiefende Unternehmensanalyse stützt sich vor allem auf Dokumentenanalysen und vereinzelt auch auf Betriebsbesichtigungen. Aufgrund der Beschränkung auf direkte Lieferantenbeziehungen kommen Methoden der Risikoidentifikation mit Supply Chain-Charakter erwartungsgemäß nicht zum Einsatz. Bei der Risikoanalyse/-bewertung kommen neben den genannten externen Ratings teilweise auch heuristische Verfahren wie z. B. Scoring-Modelle zum Einsatz. Vereinzelt gibt es Ansätze, Bonitätsinformationen mit statistischen Verfahren auszuwerten. Ein flächendeckender Einsatz fundierter statistischer oder kausalanalytischer Methoden, wie z. B. im Banken- und Versicherungsbereich, kann jedoch nicht festgestellt werden. Ebenso ist ein Methodendefizit bei der Bestimmung des Schadensausmaßes zu konstatieren. Hier beschränken sich die Abschätzungen auf die Erhebung einfacher Kennzahlen (z. B. Umsatz mit dem Lieferanten oder Anzahl der betroffenen Fahrzeuge). IT-seitig werden die Frühwarnaufgaben häufig durch einfache Risikodatenbanken und/oder Excel-Tabellen unterstützt. Die konkrete Umsetzung ist in den einzelnen Unternehmen jedoch vor allem von organisatorischen Gesichtspunkten sowie der vorhandenen IT-Infrastruktur (z. B. Warenwirtschaftssystemen) anhängig und daher nur schwierig miteinander vergleichbar. Die Mehrzahl der Unternehmen hat zum Zeitpunkt der Befragung eine eigene Abteilung Risikomanagement in der Beschaffung mit ein bis sechs Mitarbeitern eingerichtet (institutionelle Ebene). Die Bandbreite der Mitarbeiterzahl ist zum Teil damit zu erklären, dass je nach Unternehmen einzelne Frühwarnaufgaben von anderen Abteilungen durchgeführt werden (z. B. Unterstützung bei der Risikobewertung durch den Finanzbereich). Weiterhin fällt auf, dass obwohl übereinstimmend die Bedeutung eines präventiven Risikomanagements betont wird, der Schwerpunkt dieser Abteilungen im reaktiven Bereich liegt. Abhängig vom Zentralisierungsgrad der Unternehmen sind auch unterschiedliche Formen der Zusammenarbeit und Kompetenzverteilung mit dem operativen und strategischen Einkauf festzustellen. Gerade bei der organisatorischen Gestaltung des Frühwarnprozesses scheinen daher unternehmensindividuelle Gesichtspunkte von besonderer Bedeutung. Abb. 6 zeigt eine auf Basis konzeptioneller Überlegungen beispielhaft aufgestellte Verantwortlichkeitsmatrix für ein Insolvenzfrühwarnsystem. Diese Verantwortlichkeiten sind entsprechend den Anforderungen des jeweiligen Unternehmens beim Aufbau eines Frühwarnsystems festzulegen. Anreizsysteme zur Förderung dieser abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit sind bislang nicht bzw. nur in Ansätzen vorhanden. Insbesondere im Einkauf orientieren sich Anreizsysteme in erster Li- 584 BESCHAFFUNGSCONTROLLING CONTROLLING-SCHWERPUNKT CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Einkaufsleitung Abteilung Frühwarnung Operativer Einkauf Interne Revision Vorgabe der Frühwarnziele X Konzeption des Frühwarnsystems X (X) Risikoidentifikation X X Risikoanalyse/ -bewertung X (X) Risikokommunikation X Risikosteuerung X X Risikoüberwachung X X X Überwachung des Frühwarnsystems (X) (X) X (X: Volle Aufgabenwahrnehmung; (X): eingeschränkte Aufgabenwahrnehmung) Abb. 6: Verantwortlichkeitsmatrix eines Frühwarnsystems (Quelle: Hercher, 2012) nie an den Einkaufspreisen bzw. an den erzielten Einsparungen, ohne dass Risikoaspekte einbezogen würden. In der Abstimmung organisatorischer Verantwortlichkeiten sowie in der konsistenten Gestaltung von Anreizsystemen könnte daher weiteres Potenzial zur Verbesserung der Frühwarnsysteme durch ein systematisches Risikocontrolling (vgl. Pedell, 2004) liegen. Unternehmensübergreifende Frühwarnkooperationen mit Unternehmen vorgelagerter Wertschöpfungsstufen sind nur in Einzelfällen (z. B. fallweise Zusammenarbeit mit 1.-Tier-Lieferanten) festzustellen. Frühwarnaktivitäten bleiben daher meistens auf Unternehmen mit direkten Vertragsbeziehungen beschränkt. Zwischen den Automobilherstellern gibt es dagegen eine regelmäßige Zusammenarbeit im Falle eingetretener Insolvenzen zur Stabilisierung der Unternehmen. ........................................................ 9. Gesamtbeurteilung der Systeme durch die Experten ........................................................ Obwohl alle befragten Unternehmen ähnliche Frühwarnsysteme installiert haben, fällt ihre Beurteilung sehr unterschiedlich aus. Es wird deutlich, dass sich ein Insolvenzfrühwarnsystem im hier verstandenen Sinn nicht im Bezug externer Ratinginformationen erschöpft, sondern ein Zusammenwirken und eine Abstimmung der genannten Systemelemente erforderlich sind. Vor allem Schwierigkeiten bei der Informationserhebung und in der internen Kommunikation scheinen Haupthindernisse für die Zufriedenheit darzustellen. Als Vorteile der untersuchten Systeme wird neben der Möglichkeit einer schnellen Umsetzung vor allem auch der gemessen an der Anzahl der Lieferanten geringe Ressourceneinsatz aufgeführt. Durch den Bezug externer Ratinginformationen ist mit vergleichsweise geringem Aufwand ein großer Abdeckungsgrad der überwachten Lieferanten zu erreichen. Nachteilig sind nach Aussage der Experten eine oftmals zu späte Insolvenzerkennung (Fokus auf späte Krisenphasen) und eine mangelnde Validität der Risikoinformationen. Hier wird die Abhängigkeit vom Informationsprovider besonders deutlich. Weiterhin scheint es in zahlreichen Unternehmen Probleme bei der Umsetzung der Erkenntnisse in Entscheidungen zu geben. Obwohl gefährdete Unternehmen seit längerem bekannt waren, wurden keine hinreichenden Maßnahmen zur Schadensbegrenzung bzw. -vermeidung eingeleitet. Insgesamt wird deutlich, dass zwar erste, teilweise auch erfolgreiche Ansätze zur frühzeitigen Erkennung von Lieferanteninsolvenzrisiken implementiert sind. Eine Weiterentwicklung und eine zunehmende Verlagerung des Schwerpunkts der Aktivitäten hin zu präventiven Aktivitäten erscheinen jedoch erforderlich. Frühwarnsysteme zur Erkennung von Lieferanteninsolvenzrisiken in der Automobilindustrie 585 23. Jahrgang 2011, Heft 11 Entwicklungsstufe Delegation Integration Verfeinerung Kooperation Zeit Supply Risikomanagement Supply Chain Risikomanagement • Unternehmensübergreifend abgestimmtes Vorgehen • Abgestimmter Methodeneinsatz • Enge externe Zusammenarbeit • Risikoanalyse/-bewertung, Risikokontrolle • Hoher Methodeneinsatz • Schnittstellenautomatisierung • Dezentralisierung und Zentralisierung • Einbezug weiterer Abteilungen • Mittlerer Methodeneinsatz • Schnittstellen zu IT- Systemen • Dezentralisierung • Externer Informationsbezug • Geringer Methodeneinsatz • IT-Insellösungen (abteilungsbezogen) • Zentralisierung Abb. 7: Entwicklungsstufen von Frühwarnsystemen ........................................................ 10. Entwicklungsstufen von Frühwarnsystemen ........................................................ Vergleicht man die untersuchten Frühwarnsysteme untereinander sowie mit vorhandenen Ansätzen im Banken- und Kreditversicherungsbereich, so lassen sich auf Basis der Experteninterviews vier Entwicklungsstufen identifizieren (vgl. Abb. 7). Aus diesen Entwicklungsstufen lassen sich auch erste Hinweise zur Verbesserung und Weiterentwicklung von Frühwarnsystemen ableiten (vgl. Hercher, 2012). Schwerpunkt eines Frühwarnsystems auf der Stufe der „Delegation“ bildet der Bezug externer Ratinginformationen, welche vom Risikomanagement intern weitergeleitet und kommuniziert werden. Der Methodeneinsatz zur Unterstützung der Frühwarnaufgaben ist gering, automatisierte Schnittstellen zu anderen IT-Systemen sind in der Regel nicht implementiert (Insellösungen). Um die Qualität der Frühwarninformationen zu verbessern, werden in der Stufe der „Integration“ weitere Abteilungen (z. B. der operative Einkauf) in die Risikoidentifikation einbezogen. Abteilungsübergreifende Prozesse werden eingerichtet und IT-seitig unterstützt. Auf der Stufe der „Verfeinerung“ findet dann eine weitere Professionalisierung des Frühwarnsystems mit Fokus auf Risikoanalyse/-bewertung und Risikokontrolle statt. Statistische Verfahren der Insolvenzprognose und Risikobewertung (z. B. Diskriminanzanalysen) werden systematisch eingesetzt, Ergebnisse und Aufgabendurchführungen werden mit Hilfe institutionalisierter Kontrollprozesse überwacht. Unternehmensübergreifende Formen der Zusammenarbeit, die über einen fallweisen Informationsaustausch hinausgehen, werden erst auf der Stufe der „Kooperation“ durchgeführt. Die Perspektive des eigenen Unternehmens wird verlassen, und einzelne Frühwarnaufgaben werden gemeinsam mit anderen Wertschöpfungspartnern durchgeführt. Die hier untersuchten Frühwarnsysteme befinden sich mehrheitlich auf der Stufe der Delegation und Integration. Bei zwei Unternehmen können erste Ansätze in Richtung „Verfeinerung“ beobachtet werden. Institutionalisierte Ansätze zur unternehmensübergreifenden Erkennung von Lieferanteninsolvenzen sind zum Zeitpunkt der Befragung nicht implementiert. 586 BESCHAFFUNGSCONTROLLING CONTROLLING-SCHWERPUNKT CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG ........................................................ 11. Fazit ........................................................ Die Expertenbefragung ergibt zusammenfassend, dass alle untersuchten Unternehmen erste Ansätze zur frühzeitigen Erkennung von Lieferanteninsolvenzen implementiert haben. Die Hauptschwierigkeiten dieser Ansätze liegen in der Abschätzung der Schadensausmaße, der oftmals zu späten Risikoerkennung sowie unzureichenden Umsetzung der Ergebnisse in Beschaffungsentscheidungen. Im Vergleich der Systeme untereinander sowie mit Ansätzen aus anderen Branchen und der Literatur lassen sich vier Entwicklungsstufen von Frühwarnsystemen erkennen. Da die aktuell in den Unternehmen der befragten Experten implementierten Systeme schwerpunktmäßig den ersten beiden Stufen zugeordnet werden können, kann insgesamt noch ein großes Entwicklungspotenzial konstatiert werden. Ansätze aus anderen Branchen (z. B. Finanzbereich) können Anregungen zur Weiterentwicklungen aufzeigen, sollten jedoch aufgrund möglicherweise unterschiedlicher Zielsetzungen und Ausgangsbedingungen nicht ungeprüft übernommen werden. Keywords  Automotive Industry  Supplier  Insolvency  Early Warning System  Risk Management  Procurement Summary The potential impact of supplier insolvencies is particularly damaging in the highly integrated supply chains of the automotive industry. The article develops a concept for an early warning system for supplier insolvencies. Based on interviews with experts of OEMs, suppliers, credit insurers, banks and consultancies, the status quo is analyzed and possible stages of development of early warning systems for supplier insolvencies are identified. Literatur Backhaus, K./Voeth, M., Industriegütermarketing, 8. Aufl., München 2007. Blackhurst, J./Craighead, D./Elkins, D./Handfield, R. B., An empirically derived agenda of critical research issues for managing supplychain disruptions, in: International Journal of Production Research, 43. Jg. (2005), H. 19, S. 4067–4081. Conte, A./Dietrichs, M., Supplier Risk-Mangement – Chancen und risikoorientierte Lieferantenanalyse bei der T-Mobile Deutschland, in: Controlling, 17. Jg. (2005), H. 12, S. 745–756. 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References

Abstract

Month by month, Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung publishes peer-reviewed, applied research contributions for business management, accounting and reporting. Key elements of succesful corporate controlling are presented in an analytic, well-structured manner.

Language: German.

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Zusammenfassung

Die Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung liefert Monat für Monat fundierte und anwendungsorientierte Fachbeiträge für das Management sowie das Finanz- und Rechnungswesen in Unternehmen. Klar gegliedert und strukturiert werden für alle Controlling-Bereiche die Faktoren für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung aufgezeigt.

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