Kennzahlengestütztes Ausbildungscontrolling: Unterstützung des Performance Managements durch Evaluationen Peter Rötzel Dr. Peter Rötzel ist stellvertretender Abteilungsleiter Controlling im Luftwaffenamt in Köln sowie Senior Project Manager für Controlling Projekte. Des Weiteren ist er Habilitand und Lehrbeauftragter am Lehrstuhl für Controlling der Universität Stuttgart. peter.roetzel@bwi.unistuttgart.de Stichwörter  Ausbildungscontrolling  Ausbildungserfolg  Evaluation  Unternehmensstrategie Die interne Aus- und Weiterbildung kann einen wesentlichen Beitrag zur Steigerung der Wertschöpfung leisten. Um dies sicherzustellen, ist ein ganzheitliches Konzept für die interne Aus- und Weiterbildung erforderlich, dass nicht nur die Operational Excellence der Bildungseinrichtung betrachtet, sondern auch Nutzen in der Wertschöpfungskette überprüft und entsprechend die Ausbildung steuert. Hierbei wird das interne Controlling der Ausbildungseinrichtung mit der Wirkung auf die Wertschöpfung verknüpft. Der hier vorgestellte 360° Ansatz generiert sowohl Ursache-Wirkungs-Analysen als auch Kennzahlen für das interne Reporting. Der kombinierte Gebrauch von Kennzahlen der Balanced Scorecard und evaluativen Kennzahlen zeigen weitere Zusammenhänge auf, insbesondere in der Innovations- und Potenzialperspektive. Das ganzheitliche Controlling der internen Aus- und Weiterbildung sollte konsequent eingeführt und auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet werden. ........................................................ 1. Interne Ausbildung strategisch nutzen und steuern ........................................................ Der schneller werdende Wandel der Anforderungen an qualitativ hochwertiges Personal erfordert die optimale Steuerung der Aus- und Weiterbildung. Kennzeichen eines modernen Ausbildungscontrollings ist, dass es flexibel auf neue Rahmenbedingungen, technologische oder ökonomische Entwicklungen reagieren kann. Neue Anforderungsprofile und ihre Nachfrage durch Kunden müssen frühzeitig erkannt und in Ausbildungsinhalte und -verfahren übertragen werden. Das Ausbildungscontrolling unterstützt sowohl die Ausbildungseinrichtung als auch die unternehmensinternen Kunden dabei durch gezielte Steuerung und Informationsgewinnung. Es wird eine Schnittstelle zwischen operativer Umsetzung und strategischem Handeln gebildet. Dieses Konzept wendet sich an Controller wie auch an Personalmanager oder höhere Führungskräfte in größeren Unternehmen oder Holdings, die über eigene Ausbildungseinrichtungen verfügen. Es eignet sich aber auch für Unternehmen, die ihre Ausbildung in den strategischen Bereich einbinden und operationalisieren wollen. Es reicht nicht aus, lediglich Ineffizienzen zu identifizieren, in verschiedenen Bereichen des Berichtswesens messbar zu machen und zu beseitigen. Das Ausbildungscontrolling betrachtet nicht nur den Aspekt einer Operational Excellence, sondern auch im gleichen Atemzug die Wirkung beim Kunden und die Attraktivität der Ausbildungseinrichtung in einem ganzheitlichen Verständnis. Als Kunden werden neben den internen Kunden, hier insbesondere die Vorgesetzten und die zu schulenden Mitarbeiter, die externen Kunden (z. B. andere Unternehmen der gleichen Branche) betrachtet. Der stetige und langfristig nachhaltige Qualitätserfolg stellt einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil dar. Dieser Wettbewerbsvorteil entsteht durch einen Qualitätsvorsprung gegenüber Wettbewerbern durch besser geschultes und damit produktiveres Personal. Darüber hinaus sind motivierte und mit ihrer Entwicklung zufriedene Mitarbeiter seltener bereit, sich von Konkurrenten abwerben zu lassen. Wenn Unternehmen intern ausbilden, z. B. in eigenen Ausbildungseinrichtungen, so sind diese oft Tochtergesellschaften. Insbesondere bei Großunternehmen entwickeln diese Töchter eine eigene Dy- 330 CONTROLLING-WISSEN CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Abb. 1: Ganzheitlicher 360°-Ansatz im Controlling der Ausbildung namik. Das Ausbildungscontrolling misst die Effizienz dieser Tochtergesellschaften meist durch Finanzkennzahlen oder quantitative Größen. Eine durchgängige Verknüpfung zwischen strategischen Zielen des Unternehmens und der Ausbildungseinrichtung wird vernachlässigt. Die Ausbildung wird zwar geleistet, doch die tatsächliche Wertschöpfung für das Unternehmen durch die interne Ausbildung wird nicht in einem laufenden Controlling gemessen. Gerade ein flexibles und effizientes Instrumentarium zur Abstimmung zwischen dem tatsächlichen Bedarf in wichtigen Bereichen der Wertschöpfungskette des Unternehmens und der realen Deckung dieses Bedarfs findet sich selten. Doch gerade hier kann Controlling nicht nur Kosten einsparen, sondern auch einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil erreichen. Der vorliegende Beitrag skizziert Konzept und Methodik eines solchen Ausbildungscontrollings in einer unternehmensinternen Ausbildungseinrichtung. Den Hintergrund stellt die Einführung eines ganzheitlichen strategischen wie operativen Ausbildungscontrollings im Bereich der Bundeswehr dar. Die konzeptionellen Grundlagen lassen sich jedoch weit über den öffentlichen Dienst hinausgehend verwenden. Insbesondere stellt ein ganzheitliches Ausbildungs-Controlling eine signifikante Verbesserung gegenüber dem instrumentellen Standard- Repertoire einer Ausbildungseinrichtung dar. Die zwei Komponenten eines solchen Konzepts sind „Education-Controlling“ und „Impact-Controlling“. Das Education-Controlling bildet dabei den operativen Anteil mit Zielrichtung Effizienz der Ausbildungsdurchführung ab (Fragestellung: Bilden wir richtig aus?). Das Impact-Controlling fokussiert den Nutzen des Gelernten und die Erfüllung der Anforderungen im späteren Einsatzbereich des Unternehmens (Fragestellung: Bilden wir das Richtige aus?). Die Ergebnisse beider Komponenten werden im ganzheitlichen Ansatz verflochten und daraus – gemäß des zugrundeliegenden Zielsystems des Unternehmens – Maßnahmen abgeleitet (vgl. Abb. 1). Dabei bietet die Einbindung der Unternehmensstrategie einen Bezugspunkt sowohl für die Ausbildungseinrichtung als auch den unternehmensinternen Kunden. Es werden klare Maßstäbe durch das Top-Management hinsichtlich strategischer Ziele in der Ausbildung gesetzt. An diesen können das nachgelagerte Management und die Mitarbeiter ihr Handeln zielorientiert ausrichten. Dies erhöht die Durchgängigkeit der Strategie und fokussiert die entscheidenden Erfolgsfaktoren. Alle wichtigen Organisations-Einheiten und Leistungsträger (Nachfrager der Ausbildung) werden in die Ausbildungs-Strategie integriert. Der zukünftige strategische Bedarf an Ausbildung wird ermittelt und fließt direkt in die unternehmensinterne Ausbildung – ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Durch diese Einbindung werden Ineffizienzen in der Ausbildung der Mitarbeiter vermieden. Die Mitarbeiter sind zum Zeitpunkt des strategischen Bedarfs bereits ausgebildet und müssen nicht erst kurzfristig qualifiziert werden. Dies kann ein Vorteil gegenüber Wettbewerbern sein, die erst kurzfristig ihre Ausbildung anpassen und damit zeitliche Verzögerungen und höhere Kosten tragen werden. Die strategische Entwicklungsrichtung für die unternehmensinterne Ausbildung ist in die Unternehmensstrategie eingebunden und wird im operativen Bereich effizient und bedarfsgerecht genutzt. Die kritischen Erfolgsfaktoren für die Verknüpfung von Education-Controlling und Impact-Controlling waren insbesondere die Kommunikation zwischen den einzelnen beteiligten Bereichen und betroffenen Ebenen in regelmäßigen Projekt-Workshops und Info-Meetings auf der einen Seite sowie Standardisierung der Datenerhebung und Evaluationen an den Ausbildungseinrichtungen. Im Rahmen eines Stakeholder-Controllings wurden gezielte Informationen für beteiligte Multiplikatoren wie Lehrpersonal, Betriebsräte und mittlere Führungskräfte bereitgestellt und deren Erfahrungen bereits vor Beginn der Umstellungsphase in dezidierten Interviews abgefragt. Ein weiterer Effekt dieser Interviews war es, dass von Vornherein viele offene Fragen geklärt werden konnten und so proaktiv auf die nachher Betroffenen eingegangen werden konnte. ........................................................ 2. Education-Controlling – Kompetenzen in Effizienz und Qualität verbessern ........................................................ Grundlagen Das Education-Controlling fokussiert die Ausbildungseinrichtung operativ. Hier stehen nicht nur die kontinuierliche Prozessverbesserung und Kostensenkung im Vordergrund, sondern auch die Zufriedenheit des unternehmensinternen Kunden, des zu schulenden Mitarbeiters. Die zentrale Fragestellung ist demnach: Bilden wir im Rahmen der unternehmensinternen Anforderungen funktional wie effizient aus? Der Ausbildungserfolg besteht in dieser Sichtweise in einer quantitativen wie einer qualitativen Komponente. Der Bedarf an ausgebildetem Personal muss gedeckt werden (Quantität) und dieses Personal muss aufgabengerecht optimal ausgebildet werden (Qualität). Hierbei stellt die Qualität einen wesentlichen Faktor für den Ausbildungserfolg dar. Eine rein quantitative Betrachtung, beispielsweise durch Messung des ausgebildeten Personals pro Jahr, gibt zwar eine Orientierung, sagt jedoch nichts über das Ergebnis in der Tiefe – den daraus gewonnenen Nutzen in der späteren Fachverwendung, aus. Den tatsächlichen und verwertbaren Nutzen des Erlernten zu messen, ist durch rein finanzielle Methoden nicht zu leisten. Das Ausbildungscontrolling-Konzept greift zu dem Instrument der Evaluation, um hier Ergebnisse zu erhalten. Für das Controlling erfüllt die Evaluation, insbesondere die Lehrgangs-Evaluationen (LE), alle wesentlichen Voraussetzungen eines Instrumentes (vgl. Bungard, 2005 sowie Borg, 2000):  LE befähigen zur Analyse der Situation (Diagnose-Instrument),  LE sind darüber hinaus von repetitivem Charakter (Panel-Instrument) und Kennzahlengestütztes Ausbildungscontrolling 331 22. Jahrgang 2010, Heft 6 Abb. 2: Verknüpfung operativer Kennzahlen im Education-Controlling  LE generieren so längs- wie querschnittliche Daten, die mittels statistischer Verfahren den Erfolg von Maßnahmen messbar machen (Analyse-Instrument). Evaluationen werden bereits im Rahmen von Mitarbeiterbefragungen weiträumig eingesetzt. Beispielsweise zur Motivations- und Produktivitätssteigerung bei der MAN Nutzfahrzeuge AG (vgl. Rauch, 2007) oder zur aktiven Einbindung der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess wie im Falle SMN (Service and Manufacture Network) bei der Carl Zeiss AG (vgl. Hessling, 2007). Darüber hinaus wird die Evaluation als Instrument zur Messung von Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität genutzt. Die LE werden als ganzheitliches und abgestimmtes Instrument genutzt. Hierbei gelingt die Kombination der Erkenntnisinteressen für Kundenzufriedenheit (hier im Sinne der Zufriedenheit mit der internen Aus- und Weiterbildung), für interne Qualitätssicherung (insbesondere Ausbildungs- und Servicequalität) und für Ver- änderungsmanagement (für die Anpassung des funktionalen Bedarfs an Ausund Weiterbildung). Für Controller sind LE somit ein ganzheitliches, systemisches Instrument, mit dem Maßnahmen und Folgeprozesse gesteuert und bewertet werden können (Evaluations- und Kontrollfunktion). Zugleich können durch die LE Verknüpfungen zu anderen Kennzahlen gezogen werden (vgl. Abb. 2). Hierbei können Daten aus der Evaluation mit objektivierten Kennzahlen zu Leistung, Innovation, Produktivität und Qualität verknüpft werden – beispielsweise der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Produktivität (vgl. Judge et al., 2001). Die durch die LE gewonnenen Kennzahlen können zum einen in das interne Berichtswesen einfließen, als auch beispielsweise in der Potenzialperspektive der Balanced Scorecard Verwendung finden. Darüber hinaus können strategische Entscheidungen bezüglich der Ausbildung operationalisiert und in ihrem Nutzen sowohl in der Leistung der Ausbildungseinrichtung (Education-Controlling) als auch in der Verwendung der Fachkräfte (Impact-Controlling) messbar gemacht werden. Es kann aufgezeigt werden, ob die Mitarbeiter-Ausbildung der Strategie auf dem Fuße folgt oder ob es zu Ineffizienzen/Verzögerungen gekommen ist. Des Weiteren können die Kennzahlen aus dem Bereich Ausbildungscontrontrolling mit anderen Kennzahlen, z. B. aus der Balanced Scorecard verknüpft werden um mögliche Abhängigkeiten darzustellen oder Ursache-Wirkungs-Analysen durchzuführen. Es bieten sich zwei differenzierte Vorgehensweisen an, um die Verknüpfung des Ausbildungscontrollings optimal zu nutzen. Erstens können wesentliche Quoten bereits als Kennzahlen entwickelt werden, beispielsweise  Servicequalität/Produktion,  Mitarbeiterzufriedenheit/Vergütung,  Motivation/Vergütung,  Innovation/Motivation,  Ausbildungsqualität/Fluktuation. Im Rahmen der Umsetzung stellte sich heraus, dass die Kennzahlen Servicequalität/Produktion sowie Innovation/Motivation und Ausbildungsqualität/Fluktuation eine gute Resonanz bei den verantwortlichen Führungskräften erzielte. Zweitens können mittels statistischer Verfahren Zusammenhänge dargestellt werden, die ggf. nicht in Kennzahlen abgebildet werden können, aber statistisch signifikant sind. Auf der einen Seite bieten sich Regressions-Verfahren an. Diese schätzen eine vorab definierte Ursache- Wirkungs-Beziehung, z. B. Abhängigkeit der Mitarbeiterzufriedenheit durch Höhe der Vergütung. Auf der anderen Seite bietet beispielsweise die Korrelationsanalyse eine ebenso methodisch zugängliche wie effektive Form der Suche nach bislang nicht abgebildeten Zusammenhängen, zum anderen dient sie als statistische Untermauerung für bisher bestehende Kennzahlen (vgl. Winter, 2005). Insbesondere die Qualität wird im strategischen Zielsystem stark priorisiert. Eine hohe Ausbildungsqualität hat positive Auswirkungen und kann zu Wettbewerbsvorteilen sowie zu höherer Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation führen. Die Zufriedenheit und Motivation der eigenen Mitarbeiter ist ein Schlüsselfaktor für die Produktivität am Arbeitsplatz. Um die abstrakte Größe Qualität zu messen, werden vier sie beeinflussende Faktoren zugeordnet. Diese Faktoren 332 CONTROLLING-WISSEN CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Qualitätsfaktoren Qualitätsindikatoren Qualitä Lehrpersonal Ausbildungsressourcen - Dienstpostenbesetzungsquote - Durchschnittl. Stehzeit auf DP Infrastruktur / Umfeld Administration Organisation - Motivation & - Doppelqualifikation Quantitativ Qualitativ - Verhältnis Theorie / Praxis - Ausstattungsintensität - Zufriedenheit Ausbildungstechnologie - Subjektive Verfügbarkeit von Ausbildungsmitteln Quantitativ Qualitativ - Lodging-not-supplied (Nicht verfügbare Unterkünfte) -Zufriedenheit mit -Attraktivitä Quantitativ Qualitativ Dimensio Quantitativ Qualitativ - Service-Zufriedenheit (Kunden) - Service-Zufriedenheit (Lehrpers.) -Durchschnittl. Bearbeitungszeit - K t t Belastungsintensität - Verhältnis theoret. zu prakt. Lehrinhalten Lernumfeld n Kosten/Vorgang Abb. 3: Faktorenbezogenes Qualitätsmodell sind die strategischen „Stellschrauben“ für das Controlling, so dass bei gelben oder roten Ampelwerten der Kennzahlen in diesem Bereich gezielt gesteuert werden kann:  Ausbildungsressourcen,  Lehrpersonal,  Infrastruktur und  Administration/Organisation. Die Nutzung dieser Faktoren erlaubt eine Feinoperationalisierung der abstrakten Größe Qualität. Letztlich werden den Qualitätsfaktoren je nach qualitativer oder quantitativer Dimension Qualitätsindikatoren zugeordnet, die mit steuerungsrelevanten Kennzahlen hinterlegt sind (vgl. Abb. 3). Maßnahmen des Controlling Während bei der Durchführung quantitativer Befragungen oftmals hohe Professionalität zu beobachten ist, zeigen empirische Studien, dass die Nachbereitung und das Follow-up Controlling vernachlässigt werden (vgl. Bungard/Müller/Niethammer, 2007). Wenn die Rückmeldung jedoch nicht oder nur unzureichend kommuniziert wird, kann dies eine negative Wirkungen auf die Motivation der Mitarbeiter haben (vgl. Bungard, 2005). Daher ist es für den Erfolg der LE umso bedeutender, die Folgeprozesse bereits im Vorfeld zu kommunizieren und daher den Nutzen der Beteiligung aufzuzeigen. Aus diesem Grund wurde dieser Aspekt in das Education-Controlling eingebunden. Hierbei ist neben den Controllern ebenso die jeweilige Managementebene gefordert. Dem Controlling kommt hierbei allerdings eine Schlüsselposition zu. Es stellt das Bindeglied zwischen verbindlichem und nachhaltigem Führen durch strategische Ziele und der operativen Umsetzung durch LE im Ausbildungsprozess dar (s. Abb. 4). Hierbei weicht das vorliegende Konzept von dem sonst in der Literatur üblichen Dreiklang – Planung, Durchführung, Follow-up (vgl. grundlegend Borg, 2003; Domsch/Ladwig, 2000; Church/Waclawski, 1998) – ab, und unterteilt die Durchführungsphase früherer Modelle in eine reine Datenerhebungs-Phase und eine Analyse & Feedback-Phase. Der Vorteil bei dieser Vorgehensweise ist die Fokussierung auf die Mitarbeiter bei der Erhebung. Hierdurch können motivierende und informierende Maßnahmen verstärkt genutzt werden. Es sind hierbei sowohl die internen Multiplikatoren zu berücksichtigen (z. B. Betriebsräte, lokale Vorgesetzte, Lehrpersonal) als auch die Nutzung von Informationsmedien (z. B. Mitarbeiterzeitung, Aushänge, Plakate, Intranet). Im Anschluss werden in der Analyse & Feedback – Phase die vorliegenden Daten für strategische wie operative Zwecke genutzt. Hierzu werden sowohl Regressionsverfahren verwendet als auch Korrelationsverfahren. Da die LE ergebnisbezogen mit jedem Lehrgang durchgeführt werden, können hierzu für den einzelnen Lehrgang operative Maßnahmen hergeleitet, sowie in einer größeren Betrachtung mit anderen Lehrgängen strategische Fragestellungen fokussiert werden. Die LE liefern hierbei ebenfalls operative Verbesserungsansätze in einem Bottomup-Ansatz. Die Ergebnispräsentation schließt diese Phase ab. Hierbei werden die Ergebnisse zielgruppenorientiert (Führungskräfte, Lehrpersonal, Mitarbeiter) bekannt gegeben. Die Kommentierung und sichtbare Reaktion seitens der Kennzahlengestütztes Ausbildungscontrolling 333 22. Jahrgang 2010, Heft 6 Abb. 4: Ablaufprozess einer LE Geschäftsführung der Ausbildungseinrichtung stellt für die LE eine wesentliche Säule für die Motivation bei weiteren Befragungen dar (vgl. Fettel, 1997). Typisch für Veränderungsprozesse wird das optimale Ergebnis durch eine weitestgehende Kommunikation der Veränderung seitens des Top-Managements erzielt. Je größer und glaubhafter die Bereitschaft kommuniziert wird, Bottom-up-Optimierungen in den Veränderungsprozess einzubinden, desto stärker sind die positiven Auswirkungen auf Akzeptanz, Attraktivität, Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation. Dies spiegelt sich oft in Zielsystemen wider, so beispielsweise als Punkt „Hochmotivierte und leistungsstarke Mitarbeiter“ der Daimler AG (vgl. Daimler AG, 2007). ........................................................ 3. Impact-Controlling – Optimierung der Bildungsinhalte durch Anpassung und Innovation ........................................................ Häufig endet das Qualitätsmanagement bei Ausbildungseinrichtungen mit dem Abschluss der Bildungsmaßnahme und der damit verbundenen Abschlussbefragung (vgl. Stein/Trautwein, 2002). Im Falle der unternehmensinternen Weiterbildung stehen jedoch weitere Optionen zur Verfügung, da durch die hierarchische Einbindung dem Controlling – anders als bei externen Anbietern – weiterführende Steuerungsmöglichkeiten offenstehen. Ausrichtung und Inhalt der Ausbildung kann wesentlich verändert und an den jeweiligen unternehmensinternen Bedarf angepasst werden. Hierdurch werden nicht nur Wettbewerbsvorteile durch optimal geschulte Mitarbeiter erzielt, auch die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter steigen. Die Effektivität einer Bildungsmaßnahme ist abhängig von zwei Faktorgruppen: Mitarbeiter und Aufgabenbereich. Die Fokussierung auf individuelle Bedarfsprofile von Mitarbeitern und die damit verbundenen potenziellen Effektivitätssteigerungen wurde hinreichend in der Fachliteratur diskutiert (vgl. Meier, 2008). Die unmittelbare Einbindung des strategischen Ausbildungsbedarfs aus Sicht des Unternehmens für den Aufgabenbereich erfolgte meist nicht oder nur in Ansätzen. Eine durchgängige Projektion von strategischen Zielen und deren operative Anpassung durch evaluatives Ausbildungscontrolling ist Schwerpunkt des hier diskutierten Impact-Controllings. Daher ist die primäre Zielgruppe der Evaluation im Impact-Controlling nicht der Mitarbeiter, sondern dessen mittelbare und unmittelbare Vorgesetzte. Sekundär wird der Mitarbeiter ebenfalls zur Ursachen-Analyse befragt. Die Einschätzung kann sowohl direkt nach Lehrgangsende als auch nach mehrmonatiger Nutzung des Erlernten in der Tätigkeit erhoben werden. Jedoch können meist erst bei mittelfristiger Nutzung der erlernten Qualifikationen und Fähigkeiten valide Ergebnisse abgefragt werden. Die Einschätzung der Ausbildung ist nach mehrmonatiger Anwendung gehaltvoller, da der Mitarbeiter bereits Erfahrung bei der Umsetzung des Gelernten hat. Daher wird im vorliegenden Konzept die Befragung je nach Aus- und Fortbildungsart 3–6 Monate nach Ausbildungsende durchgeführt. Es werden sowohl die zuständige Hierarchieebene als auch das geschulte Personal befragt. Ziel ist die Einschätzung des Nutzens der Ausbildungsdurchführung und -inhalte in der Breite (Kenntnis verschiedener Bereiche) sowie deren Tiefe (Spezialisierung in einem Bereich). Dies geschieht aus Sicht der zuständigen Hierarchieebenen und des Mitarbeiters. Während der Mitarbeiter den Nutzen für den täglichen Gebrauch besser beurteilen kann, so können die Vorgesetzten sich ein globaleres Bild machen und weisen eine stärkere Sensibilität für die Unternehmensstrategie auf. Darüber hinaus beurteilen sie nicht einen einzelnen Mitarbeiter, sondern eine Gruppe mit derselben Aus- und Fortbildungsart. Durch die relative Gruppengröße wird die durch Zufall verzerrte Einzelbeurteilung durch eine methodisch signifikantere Gruppenbeurteilung ergänzt. Der Ablauf der Evaluation ist hierbei ähnlich wie bei den LE (vgl. Abb. 4). Der Unterschied im Ablauf zwischen der Evaluation beim Education-Controlling und beim Impact-Controlling ist die Zielgruppenorientierung. Während die LE einen operativen Charakter hat, sind die Evaluationen beim Impact-Controlling deutlich globaler und strategisch ausgerichtet. Die Schwerpunkte beim Impact-Controlling liegen daher im Bereich „Maßnahmen“. Des Weiteren können die hier erhobenen Daten mit anderen Kennzahlen, wie bereits beim Education-Controlling beschrieben, verknüpft werden. Hierbei können nun wertschöpfungsspezifische Faktoren wie Qualität (z. B. Ausschussrate) oder kundenspezifische Aspekte (z. B. Kundenzufriedenheit mit Personal) analysiert werden (vgl. Abb. 5). Es ist zu unterstellen, dass je stärker die Aus- und Fortbildung an die strategischen Ziele und den damit verbundenen Bildungsbedarf angepasst sind, desto höher ist die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter haben das Gefühl, dass die Bereiche ihrer Ausund Weiterbildung den tatsächlichen An- 334 CONTROLLING-WISSEN CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Abb. 5: Verknüpfung von Kennzahlen mit Evaluationsergebnissen im Impact-Controlling forderungen der Tätigkeit entsprechen. Aus der subjektiven Sicht des Mitarbeiters ist dabei nicht die allein objektive Anpassung von Durchführung und Inhalt von Bildungsmaßnahmen entscheidend, sondern die Kommunikation und Einbindung des Mitarbeiters in diesen Prozess. Darüber hinaus harmonisiert die nachträgliche Steuerung (ex post) mit dem Führungsverhalten der Vorgesetzten. Diese neigen deutlich stärker zu Interventionen bei festgestellter und indikatorgestützter Problemstellung als zu vorausgreifendem, oft nicht eindeutig überprüfbaren Eingriff ex ante (vgl. Rötzel/Kokott, 2008). Während das Education-Controlling die interne Optimierung fokussiert und dabei strategische Aspekte erfasst, steht beim Impact-Controlling der Nutzen für die Unternehmenssparten und Organisationseinheiten im Vordergrund. Die Einbindung und Anpassung der internen Aus- und Weiterbildung in die für die Gliederungseinheit (z. B. Division) relevanten Teile der Unternehmensstrategie ist der zweite Schwerpunkt bei dem hier diskutierten Impact-Controlling. In einem dritten Schritt werden die Daten beider Teile für die Ebene der Unternehmensstrategie aggregiert und analysiert. ........................................................ 4. Nutzung der Evaluationsdaten für andere Kennzahlensysteme und Reports ........................................................ Als Nebeneffekt generiert das vorliegende Konzept grundlegende Daten, die auch für andere Reports bzw. Kennzahlensysteme aufbereitet und genutzt werden können. Hierbei können alle drei beteiligten Ebenen – Management der Ausbildungseinrichtung, Divisions-Management und Unternehmensführung – profitieren. Für die Unternehmensführung können wesentliche Kennzahlen, z. B. für die Balanced Scorecard bereitgestellt werden, insbesondere für die Potenzialperspektive (auch als Lern- und Wachstumsperspektive bezeichnet). Hervorzuheben sind hier Kennzahlen zu Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation, Innovation und Innovationskraft und der Entwicklung der strategisch benötigten Kompetenzen. Der 360° Ansatz stellt mit seiner ganzheitlichen Ursache-Wirkungsanalyse sowie seiner strikten Ausrichtung an der Unternehmensstrategie einen weiteren Schritt zur Strategy-Focused Organization dar. Die strategiefokussierte Organisation stellt die Strategie in den Mittelpunkt ihres Managementprozesses. Im hier dargestellten Ansatz wird die unternehmensinterne Ausbildung auf die Strategie ausgerichtet, durch das Education- Controlling operativ optimiert und die Effektivität dieser Ausrichtung durch das Impact-Controlling stetig angepasst (vgl. grundlegend Kaplan/Norton, 2006). Das Management auf Divisions-Ebene, die primären Kunden der Ausbildungseinrichtung, haben direkt die personelle Kompetenzentwicklung sowie ihre Qualität und strategische Ausrichtung im Blick. Durch das Instrument des Impact- Controlling können sie die tatsächliche Wirkung innerhalb ihres Bereiches abschätzen und für zukünftige Aus- und Fortbildungen entsprechend steuern. Durch die ereignisbezogene Erhebung können dabei sowohl querschnittliche Daten (für Benchmarking-Analysen) als auch längsschnittliche Daten (für Betrachtungen im Zeitablauf) generiert werden. Des Weiteren können Daten für Kennzahlen in ihren Teilen der Potenzialperspektive genutzt werden, aber auch querschnittlich Rückschlüsse auf Kennzahlen der Prozessperspektive ziehen, insbesondere auf Produktivität und Qualität. Der Ausbildungseinrichtung steht ein umfassendes Datenmaterial zur Verfügung, das sowohl für die interne Optimierung und das Qualitätsmanagement als auch für die eigene Kundenperspektive genutzt werden kann. Hierbei können durch die – auf dieser Ebene stark detaillierte – Evaluation direkte Analysen für einzelne Ausbildungs- und Fortbildungsarten und Lehrgänge gezogen werden. Daraus können angepasste Maßnahmen abgeleitet und bei den Folgelehrgängen direkt evaluiert werden. Die gesamte Ausund Weiterbildung wird transparenter und besser steuerbar. ........................................................ 5. Fazit ........................................................ Die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen beschränkt sich nicht nur auf die Kerngeschäfte. In Unternehmen und größeren Unternehmensgruppen muss auch die interne Ausbildung stringent zu diesem Kennzahlengestütztes Ausbildungscontrolling 335 22. Jahrgang 2010, Heft 6 Ziel beitragen. Dazu gilt es, die Ausbildung strategisch an den Unternehmenszielen auszurichten und gleichzeitig stetig intern zu optimieren. Dies liegt nicht nur im Aufgabenbereich des Controllers, sondern betrifft ebenso Personalmanager oder Führungskräfte in größeren Unternehmen oder Holdings, die eigene Ausund Weiterbildungseinrichtungen besitzen. Hierzu wird ein ganzheitliches Ausbildungscontrolling benötigt, das nicht nur die Ausbildungseinrichtung fokussiert, sondern ebenso ihre Einbindung in den unternehmensweiten Wirkverbund. Dabei sollen sich das interne Controlling der unternehmensinternen Bildungseinrichtung (Education-Controlling) und das Controlling der Wirkung im Aufgabenbereich und für die Wertschöpfung (Impact-Controlling) gegenseitig ergänzen. Darüber hinaus generiert der 360° Ansatz wertvolle Ursache-Wirkungsanalysen und Kennzahlen, die in bestehende Reporting-Systeme übernommen werden können. Die Verknüpfung von evaluativen Kennzahlen und Kennzahlen aus der Balanced Scorecard zeigt weitere Zusammenhänge, insbesondere in der Potenzialperspektive, auf. Die Produktivität eines Mitarbeiters hängt wesentlich von seiner Aus- und Weiterbildung ab, insbesondere im Falle von Hochtechnologie oder schnellem technologischen Fortschritt. Daher sollte das Controlling der Bildungsmaßnahmen konsequent umgesetzt und auf die Unternehmensstrategie angepasst erfolgen. Zusammenfassend lagen die kritischen Erfolgsfaktoren in der Umsetzung in der Kommunikation und Einbindung der Stakeholder, hier insbesondere Lehrpersonal, Betriebsräte und mittlere Führungskräfte, sowie in der Standardisierung an den betroffenen Bildungseinrichtungen. Keywords  Controlling of Job Training  Corporate Strategy  Educational Profit  Evaluation Summary As well as the core business, the intracorporate job training makes a contribution to the company’s success. Therefore, it is essential to align strategic aspects of job training with the corporate strategy. For this purpose, a holistic controlling of intra-corporate job training is required, which focuses not only the operational excellence of the educational facility, but also its integration in the companywide value chain. Moreover, the holistic approach connects the educational facility internal controlling of the educational facility and the controlling of its effect on the value chain. Furthermore, the 360° approach generates valuable causeand-effect analysis and additional ratios for the reporting system. The combined use of balanced score card’s key figures and evaluative ratios uncover more coherences, particularly in the innovation and learning perspective. The productivity of personnel depends considerably on his further education. Hence, the controlling of intra-corporate training should be implemented consequently und focused on the corporate strategy. Literatur Borg, I., Affektiver Halo in Mitarbeiterbefragungen, in: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 47. Jg. (2003), S. 1–11. Borg, I., Führungsinstrument Mitarbeiterbefragung: Theorien, Tools und Praxiserfahrung, Göttingen 2000. Bungard, W., Mitarbeiterbefragungen, in: Jöns, I./Bungard, W. (Hrsg.), Feedbackinstrumente in Unternehmen, Wiesbaden 2005. Bungard, W./Müller, K./Niethammer, C., Mitarbeiterbefragungen, Berlin 2007. Church, A./Waclawski, J., Designing and using organizational surveys, Aldershot 1998. Daimler AG, Geschäftsbericht 2006, Stuttgart 2007. Domsch, M. E./Ladwig, D. H., Mitarbeiterbefragungen. Stand und Entwicklungen, in: Domsch, M. E./Ladwig, D. H. (Hrsg.): Handbuch Mitarbeiterbefragung, Berlin 2000, S. 1–14. Fettel, A., Mitarbeiterbefragungen. 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