Kennzahlengestütztes Ausbildungscontrolling: Unterstützung des
Performance Managements durch
Evaluationen
Peter Rötzel
Dr. Peter Rötzel ist stellvertretender Abteilungsleiter Controlling
im Luftwaffenamt in
Köln sowie Senior Project Manager für Controlling Projekte. Des
Weiteren ist er Habilitand und Lehrbeauftragter am Lehrstuhl für
Controlling der Universität Stuttgart.
peter.roetzel@bwi.unistuttgart.de
Stichwörter
Ausbildungscontrolling
Ausbildungserfolg
Evaluation
Unternehmensstrategie
Die interne Aus- und Weiterbildung kann einen wesentlichen Beitrag zur
Steigerung der Wertschöpfung leisten. Um dies sicherzustellen, ist ein
ganzheitliches Konzept für die interne Aus- und Weiterbildung erforderlich, dass nicht nur die Operational Excellence der Bildungseinrichtung betrachtet, sondern auch Nutzen in der Wertschöpfungskette überprüft und
entsprechend die Ausbildung steuert. Hierbei wird das interne Controlling
der Ausbildungseinrichtung mit der Wirkung auf die Wertschöpfung verknüpft. Der hier vorgestellte 360° Ansatz generiert sowohl Ursache-Wirkungs-Analysen als auch Kennzahlen für das interne Reporting. Der kombinierte Gebrauch von Kennzahlen der Balanced Scorecard und evaluativen Kennzahlen zeigen weitere Zusammenhänge auf, insbesondere in der
Innovations- und Potenzialperspektive. Das ganzheitliche Controlling der
internen Aus- und Weiterbildung sollte konsequent eingeführt und auf
die Unternehmensstrategie ausgerichtet werden.
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1. Interne Ausbildung strategisch
nutzen und steuern
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Der schneller werdende Wandel der Anforderungen an qualitativ hochwertiges
Personal erfordert die optimale Steuerung der Aus- und Weiterbildung. Kennzeichen eines modernen Ausbildungscontrollings ist, dass es flexibel auf neue
Rahmenbedingungen, technologische
oder ökonomische Entwicklungen reagieren kann. Neue Anforderungsprofile
und ihre Nachfrage durch Kunden müssen frühzeitig erkannt und in Ausbildungsinhalte und -verfahren übertragen
werden. Das Ausbildungscontrolling unterstützt sowohl die Ausbildungseinrichtung als auch die unternehmensinternen
Kunden dabei durch gezielte Steuerung
und Informationsgewinnung. Es wird
eine Schnittstelle zwischen operativer
Umsetzung und strategischem Handeln
gebildet. Dieses Konzept wendet sich an
Controller wie auch an Personalmanager
oder höhere Führungskräfte in größeren
Unternehmen oder Holdings, die über eigene Ausbildungseinrichtungen verfügen.
Es eignet sich aber auch für Unternehmen, die ihre Ausbildung in den strategischen Bereich einbinden und operationalisieren wollen.
Es reicht nicht aus, lediglich Ineffizienzen
zu identifizieren, in verschiedenen Bereichen des Berichtswesens messbar zu machen und zu beseitigen. Das Ausbildungscontrolling betrachtet nicht nur
den Aspekt einer Operational Excellence,
sondern auch im gleichen Atemzug die
Wirkung beim Kunden und die Attraktivität der Ausbildungseinrichtung in
einem ganzheitlichen Verständnis. Als
Kunden werden neben den internen Kunden, hier insbesondere die Vorgesetzten
und die zu schulenden Mitarbeiter, die externen Kunden (z. B. andere Unternehmen der gleichen Branche) betrachtet.
Der stetige und langfristig nachhaltige
Qualitätserfolg stellt einen wesentlichen
Wettbewerbsvorteil dar. Dieser Wettbewerbsvorteil entsteht durch einen Qualitätsvorsprung gegenüber Wettbewerbern
durch besser geschultes und damit produktiveres Personal. Darüber hinaus sind
motivierte und mit ihrer Entwicklung
zufriedene Mitarbeiter seltener bereit,
sich von Konkurrenten abwerben zu lassen.
Wenn Unternehmen intern ausbilden,
z. B. in eigenen Ausbildungseinrichtungen, so sind diese oft Tochtergesellschaften. Insbesondere bei Großunternehmen
entwickeln diese Töchter eine eigene Dy-
330 CONTROLLING-WISSEN
CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG
Abb. 1: Ganzheitlicher 360°-Ansatz im Controlling der Ausbildung
namik. Das Ausbildungscontrolling misst
die Effizienz dieser Tochtergesellschaften
meist durch Finanzkennzahlen oder
quantitative Größen. Eine durchgängige
Verknüpfung zwischen strategischen Zielen des Unternehmens und der Ausbildungseinrichtung wird vernachlässigt.
Die Ausbildung wird zwar geleistet, doch
die tatsächliche Wertschöpfung für das
Unternehmen durch die interne Ausbildung wird nicht in einem laufenden
Controlling gemessen. Gerade ein flexibles und effizientes Instrumentarium zur
Abstimmung zwischen dem tatsächlichen
Bedarf in wichtigen Bereichen der Wertschöpfungskette des Unternehmens und
der realen Deckung dieses Bedarfs findet
sich selten. Doch gerade hier kann Controlling nicht nur Kosten einsparen, sondern auch einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil erreichen.
Der vorliegende Beitrag skizziert Konzept
und Methodik eines solchen Ausbildungscontrollings in einer unternehmensinternen Ausbildungseinrichtung.
Den Hintergrund stellt die Einführung
eines ganzheitlichen strategischen wie
operativen Ausbildungscontrollings im
Bereich der Bundeswehr dar. Die konzeptionellen Grundlagen lassen sich jedoch
weit über den öffentlichen Dienst hinausgehend verwenden. Insbesondere stellt
ein ganzheitliches Ausbildungs-Controlling eine signifikante Verbesserung gegenüber dem instrumentellen Standard-
Repertoire einer Ausbildungseinrichtung
dar. Die zwei Komponenten eines solchen Konzepts sind „Education-Controlling“ und „Impact-Controlling“. Das
Education-Controlling bildet dabei den
operativen Anteil mit Zielrichtung Effizienz der Ausbildungsdurchführung ab
(Fragestellung: Bilden wir richtig aus?).
Das Impact-Controlling fokussiert den
Nutzen des Gelernten und die Erfüllung
der Anforderungen im späteren Einsatzbereich des Unternehmens (Fragestellung: Bilden wir das Richtige aus?). Die
Ergebnisse beider Komponenten werden
im ganzheitlichen Ansatz verflochten und
daraus – gemäß des zugrundeliegenden
Zielsystems des Unternehmens – Maßnahmen abgeleitet (vgl. Abb. 1).
Dabei bietet die Einbindung der Unternehmensstrategie einen Bezugspunkt sowohl für die Ausbildungseinrichtung als
auch den unternehmensinternen Kunden. Es werden klare Maßstäbe durch das
Top-Management hinsichtlich strategischer Ziele in der Ausbildung gesetzt. An
diesen können das nachgelagerte Management und die Mitarbeiter ihr Handeln zielorientiert ausrichten. Dies erhöht die Durchgängigkeit der Strategie
und fokussiert die entscheidenden Erfolgsfaktoren. Alle wichtigen Organisations-Einheiten und Leistungsträger
(Nachfrager der Ausbildung) werden in
die Ausbildungs-Strategie integriert. Der
zukünftige strategische Bedarf an Ausbildung wird ermittelt und fließt direkt in
die unternehmensinterne Ausbildung –
ein entscheidender Wettbewerbsvorteil.
Durch diese Einbindung werden Ineffizienzen in der Ausbildung der Mitarbeiter
vermieden. Die Mitarbeiter sind zum
Zeitpunkt des strategischen Bedarfs bereits ausgebildet und müssen nicht erst
kurzfristig qualifiziert werden. Dies kann
ein Vorteil gegenüber Wettbewerbern
sein, die erst kurzfristig ihre Ausbildung
anpassen und damit zeitliche Verzögerungen und höhere Kosten tragen werden. Die strategische Entwicklungsrichtung für die unternehmensinterne Ausbildung ist in die Unternehmensstrategie
eingebunden und wird im operativen Bereich effizient und bedarfsgerecht genutzt.
Die kritischen Erfolgsfaktoren für die
Verknüpfung von Education-Controlling
und Impact-Controlling waren insbesondere die Kommunikation zwischen den
einzelnen beteiligten Bereichen und betroffenen Ebenen in regelmäßigen Projekt-Workshops und Info-Meetings auf
der einen Seite sowie Standardisierung
der Datenerhebung und Evaluationen an
den Ausbildungseinrichtungen. Im Rahmen eines Stakeholder-Controllings wurden gezielte Informationen für beteiligte
Multiplikatoren wie Lehrpersonal, Betriebsräte und mittlere Führungskräfte
bereitgestellt und deren Erfahrungen bereits vor Beginn der Umstellungsphase in
dezidierten Interviews abgefragt. Ein weiterer Effekt dieser Interviews war es, dass
von Vornherein viele offene Fragen geklärt werden konnten und so proaktiv
auf die nachher Betroffenen eingegangen
werden konnte.
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2. Education-Controlling –
Kompetenzen in Effizienz und
Qualität verbessern
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Grundlagen
Das Education-Controlling fokussiert die
Ausbildungseinrichtung operativ. Hier
stehen nicht nur die kontinuierliche Prozessverbesserung und Kostensenkung im
Vordergrund, sondern auch die Zufriedenheit des unternehmensinternen Kunden, des zu schulenden Mitarbeiters. Die
zentrale Fragestellung ist demnach: Bilden wir im Rahmen der unternehmensinternen Anforderungen funktional wie
effizient aus?
Der Ausbildungserfolg besteht in dieser
Sichtweise in einer quantitativen wie einer
qualitativen Komponente. Der Bedarf an
ausgebildetem Personal muss gedeckt
werden (Quantität) und dieses Personal
muss aufgabengerecht optimal ausgebildet
werden (Qualität). Hierbei stellt die Qualität einen wesentlichen Faktor für den
Ausbildungserfolg dar. Eine rein quantitative Betrachtung, beispielsweise durch
Messung des ausgebildeten Personals pro
Jahr, gibt zwar eine Orientierung, sagt jedoch nichts über das Ergebnis in der Tiefe
– den daraus gewonnenen Nutzen in der
späteren Fachverwendung, aus. Den tatsächlichen und verwertbaren Nutzen des
Erlernten zu messen, ist durch rein finanzielle Methoden nicht zu leisten.
Das Ausbildungscontrolling-Konzept greift
zu dem Instrument der Evaluation, um
hier Ergebnisse zu erhalten. Für das Controlling erfüllt die Evaluation, insbesondere die Lehrgangs-Evaluationen (LE),
alle wesentlichen Voraussetzungen eines
Instrumentes (vgl. Bungard, 2005 sowie
Borg, 2000):
LE befähigen zur Analyse der Situation
(Diagnose-Instrument),
LE sind darüber hinaus von repetitivem Charakter (Panel-Instrument) und
Kennzahlengestütztes Ausbildungscontrolling 331
22. Jahrgang 2010, Heft 6
Abb. 2: Verknüpfung operativer Kennzahlen im Education-Controlling
LE generieren so längs- wie querschnittliche Daten, die mittels statistischer Verfahren den Erfolg von Maßnahmen messbar machen (Analyse-Instrument).
Evaluationen werden bereits im Rahmen
von Mitarbeiterbefragungen weiträumig
eingesetzt. Beispielsweise zur Motivations- und Produktivitätssteigerung bei
der MAN Nutzfahrzeuge AG (vgl. Rauch,
2007) oder zur aktiven Einbindung der
Mitarbeiter in den Veränderungsprozess
wie im Falle SMN (Service and Manufacture Network) bei der Carl Zeiss AG (vgl.
Hessling, 2007). Darüber hinaus wird die
Evaluation als Instrument zur Messung
von Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität genutzt.
Die LE werden als ganzheitliches und abgestimmtes Instrument genutzt. Hierbei
gelingt die Kombination der Erkenntnisinteressen für Kundenzufriedenheit (hier
im Sinne der Zufriedenheit mit der internen Aus- und Weiterbildung), für interne
Qualitätssicherung (insbesondere Ausbildungs- und Servicequalität) und für Ver-
änderungsmanagement (für die Anpassung des funktionalen Bedarfs an Ausund Weiterbildung).
Für Controller sind LE somit ein ganzheitliches, systemisches Instrument, mit
dem Maßnahmen und Folgeprozesse gesteuert und bewertet werden können
(Evaluations- und Kontrollfunktion).
Zugleich können durch die LE Verknüpfungen zu anderen Kennzahlen gezogen
werden (vgl. Abb. 2). Hierbei können Daten aus der Evaluation mit objektivierten
Kennzahlen zu Leistung, Innovation,
Produktivität und Qualität verknüpft
werden – beispielsweise der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit
und Produktivität (vgl. Judge et al., 2001).
Die durch die LE gewonnenen Kennzahlen können zum einen in das interne Berichtswesen einfließen, als auch beispielsweise in der Potenzialperspektive der Balanced Scorecard Verwendung finden.
Darüber hinaus können strategische Entscheidungen bezüglich der Ausbildung
operationalisiert und in ihrem Nutzen
sowohl in der Leistung der Ausbildungseinrichtung (Education-Controlling) als
auch in der Verwendung der Fachkräfte
(Impact-Controlling) messbar gemacht
werden. Es kann aufgezeigt werden, ob
die Mitarbeiter-Ausbildung der Strategie
auf dem Fuße folgt oder ob es zu Ineffizienzen/Verzögerungen gekommen ist. Des
Weiteren können die Kennzahlen aus
dem Bereich Ausbildungscontrontrolling
mit anderen Kennzahlen, z. B. aus der
Balanced Scorecard verknüpft werden
um mögliche Abhängigkeiten darzustellen oder Ursache-Wirkungs-Analysen
durchzuführen.
Es bieten sich zwei differenzierte Vorgehensweisen an, um die Verknüpfung des
Ausbildungscontrollings optimal zu nutzen. Erstens können wesentliche Quoten
bereits als Kennzahlen entwickelt werden,
beispielsweise
Servicequalität/Produktion,
Mitarbeiterzufriedenheit/Vergütung,
Motivation/Vergütung,
Innovation/Motivation,
Ausbildungsqualität/Fluktuation.
Im Rahmen der Umsetzung stellte sich
heraus, dass die Kennzahlen Servicequalität/Produktion sowie Innovation/Motivation und Ausbildungsqualität/Fluktuation eine gute Resonanz bei den verantwortlichen Führungskräften erzielte.
Zweitens können mittels statistischer Verfahren Zusammenhänge dargestellt werden, die ggf. nicht in Kennzahlen abgebildet werden können, aber statistisch signifikant sind. Auf der einen Seite bieten
sich Regressions-Verfahren an. Diese
schätzen eine vorab definierte Ursache-
Wirkungs-Beziehung, z. B. Abhängigkeit
der Mitarbeiterzufriedenheit durch Höhe
der Vergütung. Auf der anderen Seite bietet beispielsweise die Korrelationsanalyse
eine ebenso methodisch zugängliche wie
effektive Form der Suche nach bislang
nicht abgebildeten Zusammenhängen,
zum anderen dient sie als statistische Untermauerung für bisher bestehende
Kennzahlen (vgl. Winter, 2005).
Insbesondere die Qualität wird im strategischen Zielsystem stark priorisiert. Eine
hohe Ausbildungsqualität hat positive
Auswirkungen und kann zu Wettbewerbsvorteilen sowie zu höherer Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation führen. Die Zufriedenheit und Motivation
der eigenen Mitarbeiter ist ein Schlüsselfaktor für die Produktivität am Arbeitsplatz. Um die abstrakte Größe Qualität
zu messen, werden vier sie beeinflussende
Faktoren zugeordnet. Diese Faktoren
332 CONTROLLING-WISSEN
CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG
Qualitätsfaktoren Qualitätsindikatoren
Qualitä
Lehrpersonal
Ausbildungsressourcen
- Dienstpostenbesetzungsquote
- Durchschnittl. Stehzeit auf DP
Infrastruktur /
Umfeld
Administration
Organisation
- Motivation &
- Doppelqualifikation
Quantitativ
Qualitativ
- Verhältnis Theorie / Praxis
- Ausstattungsintensität
- Zufriedenheit
Ausbildungstechnologie
- Subjektive Verfügbarkeit von
Ausbildungsmitteln
Quantitativ
Qualitativ
- Lodging-not-supplied
(Nicht verfügbare Unterkünfte)
-Zufriedenheit mit
-Attraktivitä
Quantitativ
Qualitativ
Dimensio
Quantitativ
Qualitativ
- Service-Zufriedenheit (Kunden)
- Service-Zufriedenheit (Lehrpers.)
-Durchschnittl. Bearbeitungszeit
-
K t
t
Belastungsintensität
- Verhältnis theoret. zu prakt.
Lehrinhalten
Lernumfeld
n
Kosten/Vorgang
Abb. 3: Faktorenbezogenes Qualitätsmodell
sind die strategischen „Stellschrauben“
für das Controlling, so dass bei gelben
oder roten Ampelwerten der Kennzahlen
in diesem Bereich gezielt gesteuert werden kann:
Ausbildungsressourcen,
Lehrpersonal,
Infrastruktur und
Administration/Organisation.
Die Nutzung dieser Faktoren erlaubt eine
Feinoperationalisierung der abstrakten
Größe Qualität. Letztlich werden den
Qualitätsfaktoren je nach qualitativer
oder quantitativer Dimension Qualitätsindikatoren zugeordnet, die mit steuerungsrelevanten Kennzahlen hinterlegt
sind (vgl. Abb. 3).
Maßnahmen des Controlling
Während bei der Durchführung quantitativer Befragungen oftmals hohe Professionalität zu beobachten ist, zeigen empirische Studien, dass die Nachbereitung
und das Follow-up Controlling vernachlässigt werden (vgl. Bungard/Müller/Niethammer, 2007). Wenn die Rückmeldung
jedoch nicht oder nur unzureichend
kommuniziert wird, kann dies eine negative Wirkungen auf die Motivation der
Mitarbeiter haben (vgl. Bungard, 2005).
Daher ist es für den Erfolg der LE umso
bedeutender, die Folgeprozesse bereits im
Vorfeld zu kommunizieren und daher
den Nutzen der Beteiligung aufzuzeigen.
Aus diesem Grund wurde dieser Aspekt
in das Education-Controlling eingebunden. Hierbei ist neben den Controllern
ebenso die jeweilige Managementebene
gefordert. Dem Controlling kommt hierbei allerdings eine Schlüsselposition zu.
Es stellt das Bindeglied zwischen verbindlichem und nachhaltigem Führen
durch strategische Ziele und der operativen Umsetzung durch LE im Ausbildungsprozess dar (s. Abb. 4).
Hierbei weicht das vorliegende Konzept
von dem sonst in der Literatur üblichen
Dreiklang – Planung, Durchführung,
Follow-up (vgl. grundlegend Borg, 2003;
Domsch/Ladwig, 2000; Church/Waclawski, 1998) – ab, und unterteilt die Durchführungsphase früherer Modelle in eine
reine Datenerhebungs-Phase und eine
Analyse & Feedback-Phase. Der Vorteil
bei dieser Vorgehensweise ist die Fokussierung auf die Mitarbeiter bei der Erhebung. Hierdurch können motivierende
und informierende Maßnahmen verstärkt genutzt werden. Es sind hierbei sowohl die internen Multiplikatoren zu berücksichtigen (z. B. Betriebsräte, lokale
Vorgesetzte, Lehrpersonal) als auch die
Nutzung von Informationsmedien (z. B.
Mitarbeiterzeitung, Aushänge, Plakate,
Intranet).
Im Anschluss werden in der Analyse &
Feedback – Phase die vorliegenden Daten
für strategische wie operative Zwecke genutzt. Hierzu werden sowohl Regressionsverfahren verwendet als auch Korrelationsverfahren. Da die LE ergebnisbezogen mit jedem Lehrgang durchgeführt
werden, können hierzu für den einzelnen
Lehrgang operative Maßnahmen hergeleitet, sowie in einer größeren Betrachtung mit anderen Lehrgängen strategische Fragestellungen fokussiert werden.
Die LE liefern hierbei ebenfalls operative
Verbesserungsansätze in einem Bottomup-Ansatz. Die Ergebnispräsentation
schließt diese Phase ab. Hierbei werden
die Ergebnisse zielgruppenorientiert
(Führungskräfte, Lehrpersonal, Mitarbeiter) bekannt gegeben. Die Kommentierung und sichtbare Reaktion seitens der
Kennzahlengestütztes Ausbildungscontrolling 333
22. Jahrgang 2010, Heft 6
Abb. 4: Ablaufprozess einer LE
Geschäftsführung der Ausbildungseinrichtung stellt für die LE eine wesentliche
Säule für die Motivation bei weiteren Befragungen dar (vgl. Fettel, 1997). Typisch
für Veränderungsprozesse wird das optimale Ergebnis durch eine weitestgehende
Kommunikation der Veränderung seitens
des Top-Managements erzielt. Je größer
und glaubhafter die Bereitschaft kommuniziert wird, Bottom-up-Optimierungen
in den Veränderungsprozess einzubinden, desto stärker sind die positiven Auswirkungen auf Akzeptanz, Attraktivität,
Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation. Dies spiegelt sich oft in Zielsystemen wider, so beispielsweise als Punkt
„Hochmotivierte und leistungsstarke
Mitarbeiter“ der Daimler AG (vgl. Daimler AG, 2007).
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3. Impact-Controlling –
Optimierung der Bildungsinhalte
durch Anpassung und Innovation
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Häufig endet das Qualitätsmanagement
bei Ausbildungseinrichtungen mit dem
Abschluss der Bildungsmaßnahme und
der damit verbundenen Abschlussbefragung (vgl. Stein/Trautwein, 2002). Im Falle der unternehmensinternen Weiterbildung stehen jedoch weitere Optionen zur
Verfügung, da durch die hierarchische
Einbindung dem Controlling – anders als
bei externen Anbietern – weiterführende
Steuerungsmöglichkeiten offenstehen.
Ausrichtung und Inhalt der Ausbildung
kann wesentlich verändert und an den jeweiligen unternehmensinternen Bedarf
angepasst werden. Hierdurch werden
nicht nur Wettbewerbsvorteile durch optimal geschulte Mitarbeiter erzielt, auch
die Motivation und Zufriedenheit der
Mitarbeiter steigen.
Die Effektivität einer Bildungsmaßnahme ist abhängig von zwei Faktorgruppen:
Mitarbeiter und Aufgabenbereich. Die
Fokussierung auf individuelle Bedarfsprofile von Mitarbeitern und die damit
verbundenen potenziellen Effektivitätssteigerungen wurde hinreichend in der
Fachliteratur diskutiert (vgl. Meier,
2008). Die unmittelbare Einbindung des
strategischen Ausbildungsbedarfs aus
Sicht des Unternehmens für den Aufgabenbereich erfolgte meist nicht oder nur
in Ansätzen. Eine durchgängige Projektion von strategischen Zielen und deren
operative Anpassung durch evaluatives
Ausbildungscontrolling ist Schwerpunkt
des hier diskutierten Impact-Controllings. Daher ist die primäre Zielgruppe
der Evaluation im Impact-Controlling
nicht der Mitarbeiter, sondern dessen
mittelbare und unmittelbare Vorgesetzte.
Sekundär wird der Mitarbeiter ebenfalls
zur Ursachen-Analyse befragt.
Die Einschätzung kann sowohl direkt
nach Lehrgangsende als auch nach mehrmonatiger Nutzung des Erlernten in der
Tätigkeit erhoben werden. Jedoch können meist erst bei mittelfristiger Nutzung
der erlernten Qualifikationen und Fähigkeiten valide Ergebnisse abgefragt werden. Die Einschätzung der Ausbildung ist
nach mehrmonatiger Anwendung gehaltvoller, da der Mitarbeiter bereits Erfahrung bei der Umsetzung des Gelernten
hat. Daher wird im vorliegenden Konzept
die Befragung je nach Aus- und Fortbildungsart 3–6 Monate nach Ausbildungsende durchgeführt. Es werden sowohl die
zuständige Hierarchieebene als auch das
geschulte Personal befragt. Ziel ist die
Einschätzung des Nutzens der Ausbildungsdurchführung und -inhalte in der
Breite (Kenntnis verschiedener Bereiche)
sowie deren Tiefe (Spezialisierung in
einem Bereich). Dies geschieht aus Sicht
der zuständigen Hierarchieebenen und
des Mitarbeiters. Während der Mitarbeiter den Nutzen für den täglichen Gebrauch besser beurteilen kann, so können
die Vorgesetzten sich ein globaleres Bild
machen und weisen eine stärkere Sensibilität für die Unternehmensstrategie auf.
Darüber hinaus beurteilen sie nicht einen
einzelnen Mitarbeiter, sondern eine
Gruppe mit derselben Aus- und Fortbildungsart. Durch die relative Gruppengröße wird die durch Zufall verzerrte
Einzelbeurteilung durch eine methodisch
signifikantere Gruppenbeurteilung ergänzt. Der Ablauf der Evaluation ist hierbei ähnlich wie bei den LE (vgl. Abb. 4).
Der Unterschied im Ablauf zwischen der
Evaluation beim Education-Controlling
und beim Impact-Controlling ist die
Zielgruppenorientierung. Während die
LE einen operativen Charakter hat, sind
die Evaluationen beim Impact-Controlling deutlich globaler und strategisch
ausgerichtet. Die Schwerpunkte beim Impact-Controlling liegen daher im Bereich
„Maßnahmen“.
Des Weiteren können die hier erhobenen
Daten mit anderen Kennzahlen, wie bereits beim Education-Controlling beschrieben, verknüpft werden. Hierbei
können nun wertschöpfungsspezifische
Faktoren wie Qualität (z. B. Ausschussrate) oder kundenspezifische Aspekte (z. B.
Kundenzufriedenheit mit Personal) analysiert werden (vgl. Abb. 5).
Es ist zu unterstellen, dass je stärker die
Aus- und Fortbildung an die strategischen Ziele und den damit verbundenen
Bildungsbedarf angepasst sind, desto höher ist die Motivation und Zufriedenheit
der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter haben
das Gefühl, dass die Bereiche ihrer Ausund Weiterbildung den tatsächlichen An-
334 CONTROLLING-WISSEN
CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG
Abb. 5: Verknüpfung von Kennzahlen mit Evaluationsergebnissen im Impact-Controlling
forderungen der Tätigkeit entsprechen.
Aus der subjektiven Sicht des Mitarbeiters ist dabei nicht die allein objektive
Anpassung von Durchführung und Inhalt von Bildungsmaßnahmen entscheidend, sondern die Kommunikation und
Einbindung des Mitarbeiters in diesen
Prozess. Darüber hinaus harmonisiert die
nachträgliche Steuerung (ex post) mit
dem Führungsverhalten der Vorgesetzten. Diese neigen deutlich stärker zu Interventionen bei festgestellter und indikatorgestützter Problemstellung als zu
vorausgreifendem, oft nicht eindeutig
überprüfbaren Eingriff ex ante (vgl. Rötzel/Kokott, 2008).
Während das Education-Controlling die
interne Optimierung fokussiert und dabei strategische Aspekte erfasst, steht
beim Impact-Controlling der Nutzen für
die Unternehmenssparten und Organisationseinheiten im Vordergrund. Die Einbindung und Anpassung der internen
Aus- und Weiterbildung in die für die
Gliederungseinheit (z. B. Division) relevanten Teile der Unternehmensstrategie
ist der zweite Schwerpunkt bei dem hier
diskutierten Impact-Controlling. In
einem dritten Schritt werden die Daten
beider Teile für die Ebene der Unternehmensstrategie aggregiert und analysiert.
........................................................
4. Nutzung der Evaluationsdaten
für andere Kennzahlensysteme
und Reports
........................................................
Als Nebeneffekt generiert das vorliegende
Konzept grundlegende Daten, die auch
für andere Reports bzw. Kennzahlensysteme aufbereitet und genutzt werden
können. Hierbei können alle drei beteiligten Ebenen – Management der Ausbildungseinrichtung, Divisions-Management und Unternehmensführung – profitieren.
Für die Unternehmensführung können
wesentliche Kennzahlen, z. B. für die Balanced Scorecard bereitgestellt werden,
insbesondere für die Potenzialperspektive
(auch als Lern- und Wachstumsperspektive bezeichnet). Hervorzuheben sind
hier Kennzahlen zu Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation, Innovation
und Innovationskraft und der Entwicklung der strategisch benötigten Kompetenzen. Der 360° Ansatz stellt mit seiner
ganzheitlichen Ursache-Wirkungsanalyse
sowie seiner strikten Ausrichtung an der
Unternehmensstrategie einen weiteren
Schritt zur Strategy-Focused Organization dar. Die strategiefokussierte Organisation stellt die Strategie in den Mittelpunkt ihres Managementprozesses. Im
hier dargestellten Ansatz wird die unternehmensinterne Ausbildung auf die Strategie ausgerichtet, durch das Education-
Controlling operativ optimiert und die
Effektivität dieser Ausrichtung durch das
Impact-Controlling stetig angepasst (vgl.
grundlegend Kaplan/Norton, 2006).
Das Management auf Divisions-Ebene,
die primären Kunden der Ausbildungseinrichtung, haben direkt die personelle
Kompetenzentwicklung sowie ihre Qualität und strategische Ausrichtung im
Blick. Durch das Instrument des Impact-
Controlling können sie die tatsächliche
Wirkung innerhalb ihres Bereiches abschätzen und für zukünftige Aus- und
Fortbildungen entsprechend steuern.
Durch die ereignisbezogene Erhebung
können dabei sowohl querschnittliche
Daten (für Benchmarking-Analysen) als
auch längsschnittliche Daten (für Betrachtungen im Zeitablauf) generiert
werden. Des Weiteren können Daten für
Kennzahlen in ihren Teilen der Potenzialperspektive genutzt werden, aber auch
querschnittlich Rückschlüsse auf Kennzahlen der Prozessperspektive ziehen,
insbesondere auf Produktivität und Qualität.
Der Ausbildungseinrichtung steht ein
umfassendes Datenmaterial zur Verfügung, das sowohl für die interne Optimierung und das Qualitätsmanagement
als auch für die eigene Kundenperspektive genutzt werden kann. Hierbei können
durch die – auf dieser Ebene stark detaillierte – Evaluation direkte Analysen für
einzelne Ausbildungs- und Fortbildungsarten und Lehrgänge gezogen werden.
Daraus können angepasste Maßnahmen
abgeleitet und bei den Folgelehrgängen
direkt evaluiert werden. Die gesamte Ausund Weiterbildung wird transparenter
und besser steuerbar.
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5. Fazit
........................................................
Die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen
beschränkt sich nicht nur auf die Kerngeschäfte. In Unternehmen und größeren
Unternehmensgruppen muss auch die
interne Ausbildung stringent zu diesem
Kennzahlengestütztes Ausbildungscontrolling 335
22. Jahrgang 2010, Heft 6
Ziel beitragen. Dazu gilt es, die Ausbildung strategisch an den Unternehmenszielen auszurichten und gleichzeitig stetig
intern zu optimieren. Dies liegt nicht nur
im Aufgabenbereich des Controllers, sondern betrifft ebenso Personalmanager
oder Führungskräfte in größeren Unternehmen oder Holdings, die eigene Ausund Weiterbildungseinrichtungen besitzen. Hierzu wird ein ganzheitliches Ausbildungscontrolling benötigt, das nicht
nur die Ausbildungseinrichtung fokussiert, sondern ebenso ihre Einbindung in
den unternehmensweiten Wirkverbund.
Dabei sollen sich das interne Controlling
der unternehmensinternen Bildungseinrichtung (Education-Controlling) und
das Controlling der Wirkung im Aufgabenbereich und für die Wertschöpfung
(Impact-Controlling) gegenseitig ergänzen. Darüber hinaus generiert der 360°
Ansatz wertvolle Ursache-Wirkungsanalysen und Kennzahlen, die in bestehende
Reporting-Systeme übernommen werden
können. Die Verknüpfung von evaluativen Kennzahlen und Kennzahlen aus der
Balanced Scorecard zeigt weitere Zusammenhänge, insbesondere in der Potenzialperspektive, auf. Die Produktivität eines
Mitarbeiters hängt wesentlich von seiner
Aus- und Weiterbildung ab, insbesondere
im Falle von Hochtechnologie oder
schnellem technologischen Fortschritt.
Daher sollte das Controlling der Bildungsmaßnahmen konsequent umgesetzt und auf die Unternehmensstrategie
angepasst erfolgen.
Zusammenfassend lagen die kritischen
Erfolgsfaktoren in der Umsetzung in der
Kommunikation und Einbindung der
Stakeholder, hier insbesondere Lehrpersonal, Betriebsräte und mittlere Führungskräfte, sowie in der Standardisierung an den betroffenen Bildungseinrichtungen.
Keywords
Controlling of Job Training
Corporate Strategy
Educational Profit
Evaluation
Summary
As well as the core business, the intracorporate job training makes a contribution to the company’s success.
Therefore, it is essential to align strategic aspects of job training with the
corporate strategy. For this purpose, a
holistic controlling of intra-corporate
job training is required, which focuses
not only the operational excellence of
the educational facility, but also its integration in the companywide value
chain. Moreover, the holistic approach
connects the educational facility internal controlling of the educational facility and the controlling of its effect on
the value chain. Furthermore, the 360°
approach generates valuable causeand-effect analysis and additional ratios for the reporting system. The
combined use of balanced score card’s
key figures and evaluative ratios uncover more coherences, particularly in
the innovation and learning perspective. The productivity of personnel depends considerably on his further education. Hence, the controlling of intra-corporate training should be implemented consequently und focused
on the corporate strategy.
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CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG
Chapter Preview
References
Abstract
Month by month, Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung publishes peer-reviewed, applied research contributions for business management, accounting and reporting. Key elements of succesful corporate controlling are presented in an analytic, well-structured manner.
Language: German.
For more information for authors and subscribers, see www.zeitschrift-controlling.de.
Zusammenfassung
Die Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung liefert Monat für Monat fundierte und anwendungsorientierte Fachbeiträge für das Management sowie das Finanz- und Rechnungswesen in Unternehmen. Klar gegliedert und strukturiert werden für alle Controlling-Bereiche die Faktoren für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung aufgezeigt.
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