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Christian Holzherr, Burkhard Pedell, Finanzen und Controlling im Pharmamarkt zwischen Wettbewerb und Regulierung in:

Controlling, page 632 - 634

CON, Volume 21 (2009), Issue 11, ISSN: 0935-0381, ISSN online: 0935-0381, https://doi.org/10.15358/0935-0381-2009-11-632

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Finanzen und Controlling im Pharmamarkt zwischen Wettbewerb und Regulierung Christian Holzherr und Burkhard Pedell Dr. Christian Holzherr, CFO, Celesio AG, zuständig für die Ressorts Finanzen, Controlling, Rechnungslegung, IT, Audit, Sourcing & Trading in Stuttgart. Prof. Dr. Burkhard Pedell ist Inhaber des Lehrstuhls Controlling an der Universität Stuttgart und Mitherausgeber der Zeitschrift Controlling. Celesio ist eines der führenden, international aufgestellten pharmazeutischen Handels- und Dienstleistungsunternehmen. Der Konzern ist in 31 Ländern aktiv und beschäftigt in den drei Geschäftsbereichen Patient and Consumer Solutions, Pharmacy Solutions und Manufacturer Solutions rund 38.000 Mitarbeiter. Mehr als 2.300 eigene Präsenzapotheken als Teil von Patient and Consumer Solutions bedienen täglich über 550.000 Kunden in sieben Ländern. Im Großhandel, Teil von Pharmacy Solutions, beliefern rund 120 Niederlassungen Tag für Tag über 35.000 Apotheken in zwölf Ländern Europas. Im Bereich Manufacturer Solutions bietet Celesio den Pharmaherstellern mit Movianto Logistik- und Distributionslösungen, unterstützt sie mit Pharmexx bei Vertrieb und Marketing und bietet mit „evolution homecare“ Medikations-Lösungen zu Hause an. Burkhard Pedell: Herr Dr. Holzherr, worin sehen Sie die wesentlichen Auswirkungen der Veränderungen von Wertschöpfungsstrukturen im Pharmamarkt – etwa stärkerer Wettbewerb und zunehmende Bedeutung von Generika sowie veränderte Distributionsmodelle – auf den Bereich Finanzen und Controlling bei Celesio? Christian Holzherr: Die alleinige Betrachtung von Geschäftsaktivitäten entlang einer Wertschöpfungskette ist zu eng, wenn Wertschöpfungsnetze oder parallele Ketten bestehen. Nehmen Sie die zunehmenden Rabattverträge zwischen Pharmaherstellern und Kassen. Diese bedeuten eine wichtige Parallelbeziehung über die traditionelle Lieferbeziehung hinweg. Wenn man mehrere Positionen in einer Wertschöpfungskette belegt, dann können Konflikte darüber entstehen, wer aus Konzernsicht als Kunde oder als Lieferant zu sehen und zu behandeln ist. Beispiel: für Pre-Wholesaler sind Hersteller Kunden, für Großhändler 632 CONTROLLING-DIALOG CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG sind sie Lieferanten. Die Wertschöpfungskettensicht führt nach meiner Beobachtung isoliert nicht dazu, dass die maximale Suchkraft nach neuen Geschäftsmodellen entfaltet wird. Sie führt eher zur Verteidigung des Status Quo. Wir haben vor diesem Hintergrund unsere neuen Geschäftsbereiche nicht über die Wertschöpfungskette und über tradierte Geschäftsmodelle definiert, sondern sie schlicht an Kunden ausgerichtet. Dies bedeutet Druck auf die unternehmerische Frage: „Was kann ich für diese Kunden alles tun?“ Aber auch die Kundenlogik allein reicht in dem Markt, in dem wir aktiv sind, nicht für eine vernünftige kaufmännische Steuerung. Es gibt mindestens drei weitere „Perspektiven“, die wir auch einbeziehen müssen: Wie ist das Regulierungs- Exposure der Geschäfte? Wie ist das Währungs-Exposure des Portfolios? Wie kapitalintensiv sind die jeweiligen Aktivitäten und wie „riskant“ ist die Kapitalallokation im Sinne der Rückflusszeit? Burkhard Pedell: Was bedeutet dies für die Kaufleute in Ihrem Unternehmen? Christian Holzherr: Erfolgsmessung: Der Erfolg findet am Kunden statt und muss primär dort generiert werden. Erfolgsbalancierung: Es sind am Konzernoptimum orientierte Logiken erforderlich, die regeln, wie ich mich verhalte, wenn ein Spieler für den einen Geschäftsbereich ein Kunde und für den anderen Geschäftsbereich ein Lieferant ist. Erfolgsrobustheit: Risikotragfähigkeit mit Bezug auf Regulierungsmaßnahmen und Währungsrisiken muss ständig gegeben sein. Sonst muss das Portfolio diversifiziert werden. Insgesamt muss die Qualität von Investitionen im Sinne von Rendite und Rückflusszeit permanent nachgehalten werden. Die Payback Time dient dabei in unserer hochdynamischen Handelslandschaft als Risikomaß. Burkhard Pedell: Schlagen sich diese Entwicklungen auch in den Anforderungen an die IT nieder? Christian Holzherr: Generell ja. Für eine kaufmännische Steuerung, die die oben genannten Anforderungen erfüllt, brauchen wir eine leistungsfähige IT. Diese muss aus Effizienzgründen international standardisiert, datenmäßig konsistent und auswertungsmäßig flexibel sein. Wir haben bei Celesio jüngst unsere Hardware und Services europaweit auf einen Schlag outgesourced, um die ganze Kapazität auf die Standardisierung der Software- Systeme zu legen. Dies hat zu einer deutlich zentraleren IT-Governance geführt. Burkhard Pedell: Staatliche Regulierungen haben einen großen Einfluss auf den Pharmamarkt insgesamt und speziell auch auf die Bereiche Pharmahandel und pharmabezogene Dienstleistungen. Das Urteil des Europäischen Gerichtshofs zum Fremdbesitzverbot von Apotheken vom 19. Mai 2009 und die Novelle des Arzneimittelgesetzes zeigen dies eindrücklich. In Ihrem Geschäftsbericht des Jahres 2008 führen Sie einen erheblichen negativen Effekt von über 100 Mio. Euro auf den EBITDA auf staatliche Eingriffe zurück.Wie wirkt sich dies auf das Controlling aus? Speziell: Ist hierfür eine wirksame Früherkennung überhaupt möglich und wenn ja, was sind die zentralen Erfolgsfaktoren? Christian Holzherr: Wie bereits gesagt: In regulierten Geschäften besteht eben ein unumgängliches Regulierungsrisiko. Die Frage ist: Wie groß ist der Anteil der regulierten Geschäfte im Gesamtportfolio und sind die aus den regulierten Aktivitäten resultierenden Risiken tragbar? Früherkennung ist praktisch nicht möglich, da die Regierungen ihre Maßnahmen auch in den Ländern, in denen Medikamentenhandel unter einer „public service“-Auflage stattfindet, nicht auf eine betriebswirtschaftliche Logik stützen, anders als z. B. bei regulierten Energienetzen.Wir müssen deshalb kostenseitig stets höchst flexibel sein. Burkhard Pedell:Hat die von Ihnen festgestellte höhere Volatilität im regulatorischen Umfeld, die sich in höheren außerplanmäßigen Abschreibungen niedergeschlagen hat, auch nachvollziehbar zu höheren Risikozuschlägen der Kapitalgeber geführt? Christian Holzherr: Bei der Ermittlung der Risikozuschläge für unsere Eigenkapitalkosten berücksichtigen wir lediglich systematische Risiken. Diese können im Falle von Celesio in der gegenwärtigen Finanzkrise entstehen, wenn z. B. infolge der schlechten gesamtwirtschaftlichen Lage und der daraus resultierenden schlechten Haushaltslage staatlicher Träger des Gesundheitssystems, Kürzungen bei den Erstattungspreisen zunehmen. Die daraus folgenden Risikozuschläge berücksichtigen wir bei Celesio. Eine signifikante Erhöhung der Risikozuschläge bei den Eigenkapitalkosten konnte bislang aber nicht festgestellt werden. Ergebnisbelastungen aus staatlichen Regulierungsmaßnahmen und auch Währungsverluste belasten jedoch – solange sie nicht durch entsprechende Kostensenkungsmaßnahmen kompensiert sind – wichtige Ratingkennzahlen (z. B. Net Debt/EBITDA). Dies kann ceteris paribus zu erhöhten Spreads bei den Fremdkapitalkosten führen. Umgekehrt sind jedoch – bei einer Stichtagsbetrachtung – die Basiszinssätze deutlich gefallen. Man kann – auch mit Wirtschaftsprüfern – durchaus darüber diskutieren, ob bei den Fremdkapitalkostensätzen im Rahmen des regelmäßigen Impairment Tests das Stichtagsprinzip (formal betrachtet fordern das die IFRS) oder das langfristige Durchschnittsprinzip (entspricht eher einer kaufmännischen unaufgeregten Haltung des längerfristigen Investors) angewandt werden soll. Burkhard Pedell: Um die ehrgeizigen Wachstumsziele zu erreichen, hat Celesio neben organischem Wachstum vor allem Akquisitionen in bestehenden und neuen Geschäften geplant. So haben Sie vor kurzem die Mehrheit an der Nummer eins im brasilianischen Pharmagroßhandel übernommen. Sehen Sie hierdurch neue Anforderungen auf das Beteiligungscontrolling bei Celesio zukommen? Christian Holzherr: Ja, wir sind jetzt in 31 Ländern aktiv und das mit mehreren Geschäftsbereichen. Internationalität ist essentiell, ebenso hohe Eindringtiefe mit Blick auf landesspezifische Preis- und Regulierungssysteme. Gleichzeitig darf die übergreifende Sicht auf das Portfolio (Regulierung –Währung – Kapitalallokation) nicht verloren gehen. Dies stellt hohe Ansprüche an das Controlling, mit hohem Weiterentwicklungspotenzial für denjenigen, der hier Erfolge nachweisen kann. Burkhard Pedell: Über welche zentralen Kennzahlen steuern Sie die Konzerneinheiten der Celesio AG? Christian Holzherr: Investitions- und Akquisitionsentscheidungen werden auf Basis einer DCF-Analyse und der Payback Time als Risikomaß entschieden. Für die laufende Geschäftsentwicklung Finanzen und Controlling im Pharmamarkt zwischen Wettbewerb und Regulierung 633 21. Jahrgang 2009, Heft 11 rücken wir immer mehr unseren Value Added in den Mittelpunkt. Die Kerngrö- ße in der Ergebnisentwicklung ist der EBITDA, den wir monatlich im Ist und im Forecast verfolgen. Die Entwicklung des Capital Employed, also vor allem der Investitionen und des Net Working Capitals, schauen wir uns ebenfalls monatlich, verstärkt aber im Quartal an. Neben dem Investitionsstand erstellen wir auch den Investitionsforecast für das Gesamtjahr. Hinzu kommen in der monatlichen Analyse einige divisionsspezifische operative Kennzahlen. Burkhard Pedell: Währungseffekte haben durch den hohen Auslandsumsatzanteil potenziell einen starken Ergebniseffekt. Wie gehen Sie mit den daraus resultierenden Währungsrisiken um? Christian Holzherr: Transaktionsrisiken hedgen wir zu nahezu 100 %. Translationsrisiken minimieren wir durch Maximierung der Verschuldung in Landeswährung. Dies stößt an Grenzen, wenn eine fristenkongruente Fremdfinanzierung wirtschaftlich vor Ort nicht möglich ist oder etwa so genannte Thin Cap Rules greifen, die in einigen Ländern ein Mindesteigenkapital erfordern. Burkhard Pedell: Die angespannte aktuelle wirtschaftliche Situation verschont auch den Pharmamarkt nicht. Haben Sie darauf reagiert, indem Sie die Planungsund Budgetierungsprozesse von Celesio verändert haben? Christian Holzherr: Ja, wir haben in der Mittelfristplanung die „bottom up“ Logik verstärkt, indem wir die Sicht der vor Ort Verantwortlichen noch intensiver eingeholt haben.Wir steuern die Finanzmittelverwendung zentral und achten innerhalb des Konzerns auch auf eine geordnete Ausschüttungspolitik, was sehr disziplinierend wirkt. Die Gestaltung der Budgetierung ist ein dynamischer Prozess, der Vertrauen erfordert und nicht zuletzt aufgrund der damit verbundenen Budgetierungspsychologie wohl nie ganz ausgereift sein wird. Burkhard Pedell: Haben Sie spezielle kurz- und langfristige Maßnahmen im Bereich des Kostenmanagements ergriffen? Christian Holzherr: Ja, das müssen wir wie gesagt stets tun, denn wir müssen schnell reagieren können, wenn uns überraschende Regulierungsmaßnahmen das Ergebnis verhageln sollten. Die Dimension der Eingriffe im Jahr 2008 kann man allerdings nicht innerhalb von ein paar Monaten kompensieren. Burkhard Pedell: Hat sich die aktuelle Situation auf die Kommunikation mit Ihren Fremdkapitalgebern ausgewirkt? Christian Holzherr: Ja. Fremdkapital ist knapp geworden, das ist überhaupt keine Frage. Wir haben die Kommunikation gegenüber unseren finanzierenden Banken intensiviert und geben deutlich mehr Transparenz als früher. Denn wir wissen: Es kommt nicht nur auf Kennzahlen an, sondern mehr noch auf Beziehungen, die sich auf Glaubwürdigkeit und Verlässlichkeit stützen. Burkhard Pedell: Worin sehen Sie die wesentlichen Einflüsse der IFRS auf das Controlling und wie weit geht bei Celesio die Konvergenz von externem und internem Rechnungswesen? Christian Holzherr: Celesio hat im Rahmen der Umstellung auf IFRS im Jahre 2004 eine Harmonisierung von internem und externem Rechnungswesen durchgeführt. Demzufolge leiten wir das Management Reporting sowie die Berichterstattung an den Kapitalmarkt aus demselben „Datentopf“ ab. Diese Zusammenführung wird unterstützt durch die generelle Ausrichtung der IFRS auf eine wirtschaftliche Betrachtungsweise bei der Bilanzierung und die Betonung der Informationsfunktion der Rechnungslegung („true & fair view“). Burkhard Pedell: Welche drei wesentlichen Herausforderungen sehen Sie auf den Bereich Finanzen und Controlling der Celesio AG in den kommenden Jahren zukommen? Christian Holzherr: Weiter wirtschaftlich wachsen! Finanzierungsqualität und -flexibilität aufrecht erhalten! Standardisierung und Effizienz ausbauen! Burkhard Pedell: Herr Dr. Holzherr, ich danke Ihnen sehr herzlich für dieses Gespräch. 634 CONTROLLING-DIALOG CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG

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Abstract

Month by month, Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung publishes peer-reviewed, applied research contributions for business management, accounting and reporting. Key elements of succesful corporate controlling are presented in an analytic, well-structured manner.

Language: German.

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Zusammenfassung

Die Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung liefert Monat für Monat fundierte und anwendungsorientierte Fachbeiträge für das Management sowie das Finanz- und Rechnungswesen in Unternehmen. Klar gegliedert und strukturiert werden für alle Controlling-Bereiche die Faktoren für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung aufgezeigt.

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