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Katrin Hummel, Catharina Kriegbaum-Kling, Stefan Schuhmann, Verrechnungspreisgestaltung im internationalen Produktionsverbund in:

Controlling, page 598 - 603

CON, Volume 21 (2009), Issue 11, ISSN: 0935-0381, ISSN online: 0935-0381, https://doi.org/10.15358/0935-0381-2009-11-598

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Verrechnungspreisgestaltung im internationalen Produktionsverbund Darstellung am Beispiel der Firma TRUMPF Katrin Hummel, Catharina Kriegbaum-Kling und Stefan Schuhmann Dipl. oec. Katrin Hummel ist Project Controller bei der Alstom Hydro Schweiz AG in Zollikerberg und war von 2005–2008 am Lehrstuhl Controlling der Universität Stuttgart als wissenschaftliche Mitarbeiterin tätig. Dr. Catharina Kriegbaum-Kling ist Leiterin Controlling und Finanzen bei der TRUMPF Werkzeugmaschinen GmbH + Co. KG in Ditzingen. Stefan Schuhmann ist Leiter des Zentralbereichs Steuern bei der TRUMPF GmbH + Co. KG in Ditzingen. Stichwörter  Fallbeispiel  Kostenaufschlagsmethode  Verrechnungspreise  Verrechnungspreismethode  Wiederverkaufspreismethode Die Gestaltung eines Verrechnungspreissystems, welches sowohl den betriebswirtschaftlichen Zielen Koordination und Erfolgsermittlung gerecht wird, als auch im Einklang mit den internationalen steuerrechtlichen Regelungen steht, ist ein komplexes Unterfangen. Neben einer genauen Abgrenzung der Ziele des Verrechnungspreissystems werden hierfür in einem ersten Schritt die einzelnen Funktionsbereiche klar definiert und die grundsätzliche Systematik der Verrechnung festgelegt. Diese basiert im Wesentlichen auf den Standardmethoden der Verrechnungspreisgestaltung, welche dem betriebswirtschaftlichen Steuerungsgedanken entsprechend ausgestaltet sind. Eine Besonderheit des dargestellten Verrechnungspreissystems stellt das organisatorische Konstrukt des „Produktcenters“ dar, welches als Strategieträger in der Wertschöpfungskette definiert ist. Der Beitrag zeigt anhand eines ausführlichen Fallbeispiels die Ausgestaltung eines Verrechnungspreissystems in einem internationalen Unternehmen mit grenzüberschreitenden internen Austauschbeziehungen. ........................................................ Ausgangssituation ........................................................ Über 15 Fertigungsstandorte weltweit bilden den TRUMPF Produktionsverbund, der durch innerbetrieblichen Leistungsaustausch gekennzeichnet ist. Das Unternehmen ist Weltmarkt- und Technologieführer für industrielle Laser und Lasersysteme. Weitere Tätigkeitsfelder sind die Entwicklung und Fertigung von Werkzeugmaschinen, Elektrowerkzeugen, Hoch- und Mittelfrequenzgeneratoren sowie von ausgewählten medizintechnischen Geräten. TRUMPF erwirtschaftete im Geschäftsjahr 2007/2008 mit 7.955 Mitarbeitern einen Umsatz in Höhe von 2.144 Mio. €, wobei die Umsatzrendite vor Steuern 14,1 Prozent betrug. Die Unternehmung ist mit über 50 Tochtergesellschaften und Niederlassungen in fast allen europäischen Ländern, in wichtigen Industrieländern Nord- und Südamerikas sowie in Asien vertreten. Die Fertigungsstandorte liegen in Deutschland, Frankreich, Polen, Österreich, der Schweiz, Tschechien, China, Taiwan und den USA (vgl. Völker/Grünert/Kriegbaum-Kling, 2007, S. 128). Die Komplexität dieses internationalen Produktionsverbunds sowie die Verschärfung der steuerrechtlichen Regelungen zur Verrechnungspreisgestaltung erfordern eine weltweit gültige Verrechnungspreisgestaltung, welche der Prüfung betriebswirtschaftlicher Kriterien standhält und nicht durch andere Anreize beeinflusst ist. Grundlage hierfür ist eine gruppenweit gültige Verrechnungspreisrichtlinie, welche die Bildung von Verrechnungspreisen zwischen den TRUMPF Gesellschaften regelt. ........................................................ Rahmenbedingungen der Verrechnungspreisgestaltung ........................................................ Ziele der Verrechnungspreisgestaltung Die Ziele der Verrechnungspreisgestaltung lassen sich grundsätzlich in betriebswirtschaftliche und steuerliche Ziele unterscheiden, wobei zwischen beiden Arten von Zielen erhebliche Interdependenzen bestehen. Während die betriebswirtschaftlichen Ziele vorwiegend unternehmensintern ausgerichtet sind, werden bei den steuerlichen Zielen die Interessen Unternehmensexterner tangiert. Der Fokus der Verrechnungspreisgestaltung bei der TRUMPF Gruppe liegt auf der Schaffung eines betriebswirtschaftlichen Steuerungsinstruments, welches sämtlichen steuerlich relevanten Regelungen genügt (vgl. Hummel/Kriegbaum-Kling/ 598 CONTROLLING-SCHWERPUNKT CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Schuhmann, 2009). Zu den relevanten betriebswirtschaftlichen Zielen zählen die Vergleichbarkeit der Ergebnisse, die Gewährleistung multilateraler Anwendbarkeit und die Stärkung der Ergebnisverantwortung. Die steuerlichen Ziele konzentrieren sich im Wesentlichen auf die Erfüllung der steuerlichen Angemessenheit, wohingegen die Steueroptimierung mittels entsprechender Verrechnungspreisgestaltung untergeordnete Bedeutung als Ziel der Verrechnungspreisgestaltung hat. Die steuerlichen Ziele können weiter differenziert werden in die Vermeidung von Inkonsistenzen mit Verrechnungspreisvorschriften, die Vermeidung von Mehrergebnissen und Mehrsteuern, die Vermeidung von Doppelbesteuerung und die Reduzierung der Unsicherheit bezüglich der weltweiten Steuerbelastung. Weitere Ziele bestehen in der Schaffung verbindlicher Grundsätze für die Festsetzung der Verrechnungspreise, in einer Vereinheitlichung gleicher Sachverhalte sowie in einer Reduzierung der administrativen Belastung. Funktionsbereiche Die direkt wertschöpfenden und die unterstützenden Prozesse entlang der Wertschöpfungskette einer Produktgruppe werden unter Berücksichtigung der übernommenen Funktionen und Risiken in fünf Funktionsbereiche eingeteilt. Neben Produktions-, Vertriebs- und Dienstleistungsbereichen werden so genannte Produktcenter, welche die Gesamtverantwortung für ein Endprodukt tragen, sowie so genannte Technologiecenter, die für die Entwicklungsstrategie einer Komponente zuständig sind, unterschieden. Jedem der Funktionsbereiche sind entsprechend dieser Einteilung bestimmte Verrechnungspreismethoden zugeordnet. So besteht die Aufgabe des Dienstleistungsbereichs darin, zentral spezifische Dienstleistungen zu erbringen, welche über Kostenumlagen oder die Kostenaufschlagsmethode intern vergütet werden. Die Chancen und Risiken dieses Bereichs liegen lediglich in der Auslastung und Kostenabweichung. Der Produktionsbereich trägt die Kompetenz für Produktionsstruktur und -verfahren, eine Vergütung erfolgt ebenfalls über die Kostenaufschlagsmethode. Chancen und Risiken resultieren insbesondere aus der Produktivität, der Auslastung sowie der Gewährleistung. Im Vertriebsbereich wird über die Marktbearbeitung in der jeweiligen Vertriebsregion entschieden. Neben Risiken der Gewährleistung und des Forderungsausfalls trägt dieser Bereich die Chancen und Risiken des direkten Wettbewerbs. Zur Verrechnung der erbrachten Leistungen wird die Wiederverkaufspreismethode eingesetzt. Das Produktcenter trifft die wesentlichen Entscheidungen entlang der Wertschöpfungskette und trägt sämtliche Chancen und Risiken, welche nicht bereits von anderen Bereichen getragen werden (vgl. exemplarisch Borstell, 2003, S. 358). Eine Vergütung erfolgt entsprechend des großen Umfangs an übernommenen Funktionen und Risiken über das in der Wertschöpfungskette verbleibende Residualergebnis. Neben dem Produktcenter gibt es schließlich noch das Technologiecenter. Das Technologiecenter hat die Entscheidungskompetenz für die Technologien und ist für die Entwicklungsstrategie einzelner Komponenten zuständig. Es trägt die Chancen und Risiken der eigenen Entwicklung; seine Vergütung erfolgt überwiegend über Fertigungslizenzen. ........................................................ Verrechnungspreisgestaltung bei TRUMPF ........................................................ Grundprinzip der Abwicklung Das organisatorische Konstrukt des Produktcenters ist eine Besonderheit der Verrechnungspreisgestaltung bei TRUMPF. Das Produktcenter ist vertraglich zwischen Produktions- und Vertriebsbereich geschaltet. Es kauft beim Produktionsbereich ein und verkauft an den Vertriebsbereich. Durch diese Konstruktion wird der Übergang zwischen den eingesetzten Verrechnungspreismethoden in der Wertschöpfungskette entsprechend der Funktions- und Risikoverteilung konzeptionell umgesetzt. Sofern der Produktionsbereich direkt unter Anwendung der Wiederverkaufspreismethode an den Vertriebsbereich verkauft, führt der Produktionsbereich das Residualergebnis als Provisionsertrag oder auch -aufwand an das Produktcenter ab. Das Konstrukt des Produktcenters entspricht im Prinzip dem in Tz. 3.4.20.3.b) der Verwaltungsgrundsätze-Verfahren beschriebenen Konstrukt des „Entrepreneurs“ oder „Strategieträgers“. Abb. 1 zeigt dieses Grundprinzip der Abwicklung, wobei die Möglichkeit des direkten Transfers zwischen Produktionsund Vertriebsbereich unter Abführung des Residualergebnisses an das Produktcenter nicht abgebildet ist. Die Pfeile in der Abbildung verdeutlichen den Leistungsaustausch – entsprechend entgegengesetzt verläuft die Verrechnung des Leistungsaustauschs. Gestrichelte Pfeile zeigen den internen Austausch von Dienstleistungen, der alle abgebildeten Bereiche betrifft. An den Pfeilen sind jeweils die transferierte Leistung sowie die entsprechende Verrechnungspreismethode vermerkt. Dabei orientiert sich die Wahl der jeweiligen Verrechnungspreismethode an den im vorherigen Abschnitt dargestellten Funktionsbereichen. Verrechnungspreisgestaltung im Produktionsbereich Die Verrechnung des internen Leistungsaustauschs zwischen Produktionsbereich und Produktcenter sowie zwischen zwei Produktionsbereichen erfolgt über die Kostenaufschlagsmethode. Grundlage hierfür sind die Herstellkosten im Produktionsbereich, die basierend auf einer Herstellkostenrichtlinie ermittelt werden und die bezüglich des Umfangs Vollkosten und hinsichtlich des zeitlichen Bezugs Istkosten für den Materialeinsatz sowie Standardkosten für die Fertigung darstellen. Dabei korrespondiert die Verwendung von Vollkosten als Basis der Verrechnung mit dem bei der TRUMPF Gruppe verfolgten langfristigen Planungs- und Entscheidungshorizont (vgl. Küpper, 2008, S. 439). Die Verrechnung zu Standardkosten in der Fertigung schafft Anreize zu effizientem Verhalten im liefernden Bereich, da dieser die Differenz von Istkosten zu Standardkosten trägt. Durch Berücksichtigung eines Zuschlagssatzes auf die Herstellkosten zur Abdeckung von Verwaltungs-, Garantieund Kulanzkosten im Produktionsbereich (Abwicklungszuschlag) und unter Einbezug der Entwicklungsgemeinkosten und Fertigungslizenzen erhält man die Selbstkosten des Produkts. Diese Selbstkosten zuzüglich einer angemessenen Gewinnspanne bilden den Verrechnungspreis. Die nachfolgende Abb. 2 gibt den Aufbau dieser Kalkulation wieder. Eine Mehrfachbezuschlagung und somit Fehlentscheidungen innerhalb einer Lieferkette sind dabei zu vermeiden. Als Basis für die Erhebung des Gewinnzuschlags werden daher die Fertigungskos- Verrechnungspreisgestaltung im internationalen Produktionsverbund 599 21. Jahrgang 2009, Heft 11 Produktionsbereich Vertriebsbereich Produktcenter Technologiecenter Kunde Produktionsbereich Vorprodukt Kostenaufschlagsmethode Immaterielles Wirtschaftsgut Lizenz Zwischenprodukt Kostenaufschlagsmethode Zwischenprodukt Wiederverkaufspreismethode Endprodukt Marktpreis Dienstleist.bereich Dienstleistungen Kostenaufschlagsmethode oder Kostenumlage Materialkosten Fertigungskosten Gewinnzuschlag Abwicklungszuschlag V e rr e c h n u n g s p r e is P ro d u k ti o n S e lb s t k o s t e n H e rs te ll k o s t e n Entwicklungsgemeinkosten Fertigungslizenz %-Zuschlag auf Basis Fertigungskosten Abb. 1: Grundprinzip der Abwicklung (vgl. Hummel, 2010) Abb. 2: Verrechnungspreisgestaltung im Produktionsbereich (vgl. Hummel/Kriegbaum-Kling/ Schuhmann, 2009, S. 152) ten (Einzel- und Gemeinkosten) herangezogen. Hierfür wird zunächst für den gesamten Produktionsbereich ein Sollgewinn aus dem gewichteten Kapitalkostensatz (weighted average cost of capital, WACC) der TRUMPF Gruppe und dem betriebsnotwendigen Kapital im Produktionsbereich bestimmt. Dieser wird über den Anteil des betriebsnotwendigen Vermögens des jeweiligen Produktionsteilbereichs am unkonsolidierten betriebsnotwendigen Vermögen des gesamten Produktionsbereichs den einzelnen Produktionsteilbereichen zugeordnet. Den entsprechenden Zuschlagssatz erhält man durch Division des Sollgewinns durch die Standardfertigungskosten. Dadurch wird die Konformität der Verrechnungspreisgestaltung mit dem bei TRUMPF eingesetzten Steuerungskonzept sichergestellt (vgl. Grünert/Laws, 2005). Die mit der Kostenaufschlagsmethode ermittelten Verrechnungspreise haben grundsätzlich eine Gültigkeit von drei Jahren. Bei einer Veränderung der Herstellkosten über eine festgelegte Bandbreite hinaus können diese allerdings auch früher angepasst werden. Verrechnungspreisgestaltung im Vertriebsbereich Im Vertriebsbereiche wird die Wiederverkaufspreismethode angewandt, um den internen Leistungsaustausch zwischen Produktcenter und Vertriebsbereich, bzw. zwischen Produktions- und Vertriebsbereich zu verrechnen. Als Wiederverkaufspreis wird bei TRUMPF ein standardisierter Marktpreis verwendet, der in einer zentralen, gruppenweit gültigen Masterpreisliste des Produktcenters festgelegt ist. Die Verwendung dieser Masterpreisliste stellt eine konzernweit einheitliche Preisbasis sicher, was zu einer hohen Transparenz der Verrechnungspreisgestaltung beiträgt. Die Wiederverkaufsspanne wird in Grundrabatt und Strukturrabatt unterteilt und ist abhängig von den übernommenen Vertriebs- und Servicefunktionen, den übernommenen Risiken sowie den Markt- und Umfeldgegebenheiten. Daneben erfolgt unter Umständen noch die Berücksichtigung eines währungsbedingten Zusatzrabattes. Ausgangspunkt für die Bestimmung des Grundrabatts ist eine angemessene Umsatzrendite, die aus Vergangenheitswerten abgeleitet wurde. Die Angemessenheit der Umsatzrendite ist durch Recherchen in öffentlichen Unternehmensdatenbanken fundiert (vgl. exemplarisch Oestreicher/Vormoor, 2004, S. 95 ff.). Zur Ermitt- 600 VERRECHNUNGSPREISE CONTROLLING-SCHWERPUNKT CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG lung des Strukturrabatts werden Funktionen und Risiken sowie Markt- und Umfeldgegebenheiten operationalisiert und in ein Scoring-Modell überführt, das für die Bewertung jeder Vertriebsgesellschaft herangezogen wird (zu Scoring- Modellen vgl. exemplarisch Küpper, 2008, S. 120 f.). Der Punktwert aus dem Scoring-Modell steigt mit der Zunahme an übernommenen Funktionen und Risiken an. Für jede Vertriebsgesellschaft werden die Bewertungspunkte aus dem Scoring- Modell einem Quotienten aus durchschnittlichen Vertriebskosten der drei vorangegangenen Geschäftsjahre und dem durchschnittlichen Umsatz der drei vorangegangenen Geschäftsjahre in einem Diagramm gegenübergestellt. Der Einsatz eines solchen Scoring-Modells stellt eine strukturierte und nachvollziehbare Bestimmung der übernommenen Funktionen und Risiken in den einzelnen Gesellschaften sicher. Dabei ist insbesondere auf eine schlüssige und transparente Bestimmung der Zielgrößen und Gewichtungsfaktoren zu achten. Verrechnungspreisgestaltung im Entwicklungsbereich Das Technologiecenter verantwortet die Entwicklungsstrategie von Komponenten. Sofern einzelne Entwicklungsstandorte im Auftrag des Technologiecenters Entwicklungsprojekte durchführen, erfolgt die Verrechnung der dort anfallenden Entwicklungskosten als Vollkosten zuzüglich eines Gewinnaufschlags an das Technologiecenter. Das Technologiecenter wiederum belastet sämtliche aus einem Entwicklungsprojekt resultierende Kosten über eine Fertigungslizenz an diejenigen Organisationseinheiten weiter, die das Entwicklungsergebnis wertschöpfend nutzen. Sofern das Entwicklungsergebnis nicht verwertet werden kann, findet keine Weiterbelastung statt und das Technologiecenter muss die Entwicklungskosten tragen. Fertigungslizenzen werden jeweils für Produktfamilien gebildet. Das Verfahren zur Bestimmung der Höhe einer Fertigungslizenz orientiert sich dabei am Grundsatz einer tragfähigen Investition. Demnach müssen über die Erhebung einer Fertigungslizenz sämtliche Einzelund Gemeinkosten, die direkt oder indirekt in vorgelagerten Perioden oder innerhalb der Produktlaufzeit für das Entwicklungsprojekt anfallen, sowie eine angemessene Rendite abgedeckt werden. Die Höhe der Fertigungslizenz errechnet sich dabei nach der Maßgabe, dass jedes Entwicklungsprojekt bezogen auf die ersten fünf Absatzjahre einen Kapitalwert von Null aufweisen muss. Bei einem Kapitalwert größer Null tragen sämtliche Rückflüsse nach dem fünften Absatzjahr zu einer Erhöhung des Kapitalwerts des Entwicklungsprojekts bei und stellen für das Technologiecenter eine Chance auf zusätzlichen Gewinn dar. Diese Vergütungsform fördert die Eigenverantwortlichkeit der Technologiecenter. ........................................................ Darstellung der Funktionsweise anhand eines Beispielprodukts ........................................................ Lieferstruktur Im Folgenden soll die Funktionsweise der Verrechnungspreisgestaltung anhand eines Beispielprodukts verdeutlicht werden. Die Lieferstruktur dieses Beispielprodukts ist in Abb. 3 veranschaulicht, wobei die Rechtecke die Funktionsbereiche der jeweiligen Rechtseinheiten (RE) und die Pfeile interne Lieferungen darstellen. Bezüglich des internen Leistungsaustausches kann unterschieden werden zwischen Lizenzen, die zwischen Technologiecenter (TC) und Produktionsbereich (Prod.) verrechnet werden, Vorprodukten, die in die Herstellung des Zwischenprodukts 5 eingehen, und Zwischenprodukten, die in die Herstellung des Endprodukts Laserflachbettmaschine eingehen. Die Markierung des Hintergrunds zeigt an, in welchem Land sich der Sitz der Gesellschaften befindet, wobei der Leistungsaustausch zwischen den Ländern Deutschland, Frankreich und Schweiz stattfindet. Eine gestrichelte Umrahmung zeigt an, dass mehrere Funktionsbereiche derselben Rechtseinheit angehören. Die Rechtseinheiten RE 1 und RE 2 sowie RE 7 und RE 8 sind jeweils am selben Standort ansässig. Als Sitz der Vertriebsgesellschaft ist hier beispielhaft Südkorea gewählt. Die Abbildung zeigt die Komplexität des grenzüberschreitenden Leistungsaustauschs, der sowohl innerhalb einer Rechtseinheit zwischen verschiedenen Funktionsbereichen (beispielsweise zwischen TC und Prod. innerhalb der RE 3) als auch zwischen verschiedenen Rechtseinheiten innerhalb eines Landes (beispielsweise zwischen RE 3 und RE 2) sowie grenzüberschreitend (beispielsweise zwischen RE 2 und RE 8) stattfindet. Um die Funktionsweise des Verrechnungspreissystems zu veranschaulichen, ist im Beispiel das Produktcenter zwischen die letzte Produktionsstufe (Produktionsbereich der RE 8) und die Vertriebsgesellschaft (Vertrieb RE 9) geschaltet. In der Praxis erfolgt hier aufgrund der geografischen Distanz ein direkter Verkauf des Endprodukts von der letzten Produktionsstufe an den Vertrieb und eine Abführung des Residualergebnisses als Provisionsertrag an das Produktcenter (PC). Berechnung zentraler Werte Die nachfolgende Abb. 4 gibt einen Überblick über die Berechnung der Herstellkosten, der Selbstkosten, der Verrechnungspreise, des Ergebnisses vor Steuern (earnings before taxes, EBT) sowie der EBT-Marge (Umsatzrendite vor Steuern) im Produktions- und Vertriebsbereich sowie im Produktcenter, wobei EBT und Umsatzrendite vor Steuern wesentliche Treiber im Steuerungskonzept des Unternehmens sind. Es ist erkennbar, dass die Höhe des Ergebnisses vor Steuern im Produktionsbereich ausschließlich von der Anzahl der abgesetzten Produkte, der Höhe der Fertigungskosten sowie der Marge abhängt, während im Vertriebsbereich die Anzahl der abgesetzten Produkte, Masterpreis, Margenhöhe, Kosten der Vorprodukte sowie Verwaltungs- und Vertriebskosten das Ergebnis vor Steuern beeinflussen. Dabei kann eine Verbesserung des EBT im Produktionsbereich über eine Verbesserung der Auslastung über die Standardauslastung hinaus und im Vertriebsbereich über eine Reduzierung der Verwaltungs- und Vertriebskosten sowie einer Erhöhung der Absatzmenge erfolgen. Analoges gilt für die EBT-Marge, wobei im Produktionsbereich zusätzlich noch eine Reduzierung der Materialeinzelkosten zu einer Erhöhung der EBT-Marge führt. ........................................................ Fazit ........................................................ Die Verrechnungspreisgestaltung bei TRUMPF liefert Ansatzpunkte für eine Übertragbarkeit auf andere Unternehmen, wobei sowohl eine Übertragbarkeit des gesamten Konzepts der Verrechnungspreisgestaltung als auch einzelner Elemente möglich ist. Als mögliche Einzelelemente kommen hierbei das Kon- Verrechnungspreisgestaltung im internationalen Produktionsverbund 601 21. Jahrgang 2009, Heft 11 RE 7 Prod. 2 RE 7 Prod. 1 RE 5 Prod. RE 6 Prod. 2 RE 2 TC RE 1 Prod. 1 RE 1 Prod. 2 RE 1 Prod. 3 RE 4 Prod. RE 4 TC RE 8 Prod. RE 9 Vertrieb Zwischenprodukt 2 Vorprodukt 1 Vorprodukt 3 Zwischenprodukt 5 Zwischenprodukt 3 Zwischenprodukt 1 Vorprodukt 2 Zwischenprodukt 6 Zwischenprodukt 8 LaserflachbettmaschineZwischenprodukt 7 Zwischenprodukt 4 Deutschland Frankreich Schweiz Lizenz 1 Lizenz 3 Lizenz 2 Südkorea RE 3 TC RE 3 Prod. RE 1 PC RE 2 Prod. Laserflachbettmaschine RE 6 Prod. 1 Produktionsbereich Vertriebsbereich Produktcenter HK = MEK + ™ MEKVorpr. + FEK = ™ MEKVorpr. = MP · (1- mVt.) = ™ MEKVorpr. SK = HK · (1 + a) + L = ™ MEKVorpr. + VVGK = ™ MEKVorpr. + VVGK VP = FEK · mProd. + SK = MP = MP · (1– mVt.) EBT = x · (VP – SK) = x · (FEK · mProd.) = x · (MP - SK) = x · (MP · mVt. – VVGK) = x · (VP – SK) EBT- Marge = EBT/(VP · x) = EBT/(MP · x) = EBT/(VP · x) MEK: Materialeinzelkosten; MEKVorpr.: Materialkosten der Vorprodukte; FEK: Fertigungskosten; HK: Herstellkosten; a: Abwicklungszuschlag; L: Lizenzhöhe; SK: Selbstkosten; VVGK: Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten; VP: Verrechnungspreis; mProd.: Marge im Produktionsbereich; mVt.: Marge im Vertriebsbereich; MP: Masterpreis; EBT: earnings before taxes; x: abgesetzte Menge Abb. 3: Lieferstruktur des Beispielprodukts (vgl. Hummel, 2010) Tab. 1: Berechnung zentraler Werte strukt des Produktcenters, die Bestimmung der Höhe des Gewinnzuschlags im Produktionsbereich, das Vermeiden einer Mehrfachbezuschlagung im Produktionsbereich, die Masterpreisliste als Basis für die Bestimmung des Verrechnungspreises nach der Wiederverkaufspreismethode, die Funktions- und Risikoanalyse anhand eines Scoring-Modells im Vertriebsbereich sowie die Berechnung der Lizenzhöhe im Entwicklungsbereich in Betracht. Voraussetzungen für eine erfolgreiche Adaption sind eine vergleichbare Zielpriorisierung sowie eine weitestgehende Übereinstimmung des Aufbaus der Wertschöpfungskette und der organisatorischen Rahmenbedingungen. Keywords  case study  cost plus method  resale price method  transfer pricing Summary Setting-up a transfer pricing system in a multinational company with crossborder internal transactions is a tremendous exercise. The aim was to design a transfer pricing system which supports coordination within a decentralized organization and complies with international tax regulations. Our study illustrates in detail the design of such a transfer pricing system. Literatur Borstell, T., Verrechnungspreispolitik bei konzerninternen Lieferungsbeziehungen, in: Grotherr (Hrsg.), Handbuch der internationalen Steuerplanung, 2. Aufl., Herne, Berlin 2003, S. 341–361. Grünert, L., Laws, R., Wertorientierte Unternehmenssteuerung bei TRUMPF mit SAP EC-CS undWeb-basiertem Finanzberichtswesen in SAP BW, in: Controlling, 17. Jg. (2005), H. 11, S. 653–662. Hummel, K., Gestaltungsparameter und Einflussfaktoren von Verrechnungspreissys- 602 VERRECHNUNGSPREISE CONTROLLING-SCHWERPUNKT CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Fax-Coupon Bitte bestellen Sie bei Ihrem Buchhändler oder beim: Verlag Vahlen · 80791 München · Fax (089) 3 81 89-402 Internet: www.vahlen.de · E-Mail: bestellung@vahlen.de Expl. 978-3-8006-3559-7 Siems, Preismanagement 2008. XIV, 466 Seiten. Gebunden € 39,80 inkl. MwSt. zzgl. Versandkosten € 3,05 in Deutschland bei Einzelbestellung beim Verlag. Die Instrumente des Preismanagements mit Beispielen Das Lehrbuch beinhaltet eine vollständige Aufbereitung des State-of-the-Art zum Preismanagement. Es beschreibt zum einen die strategische Ebene des Preismanagements in Form preisstrategischer Konzepte wie z. B. Niedrig- und Hochpreisstrategien und die zugehörigen Methoden. Zum anderen stellt es die operativen Instrumente des Preismanagements in Form verschiedener Verfahren der Preisbestimmung vor und illustriert diese an Beispielen. Über diese traditionellen preispolitischen Ansätze hinausgehend geht es zudem ausführlich auf Spezialthemen des Preismanagements ein – insbesondere preispsychologische Ansätze, Ansätze der Preisdifferenzierung und der Preis bündelung sowie branchenspezifische Besonderheiten. Zielgruppe: Für Studierende der Wirtschafts wissenschaften an Universitäten und Fachhochschulen sowie interessierte Praktiker. Von Prof. Dr. Florian Siems, RWTH Aachen Name/Firma Straße PLZ/Ort Datum/Unterschrift 154020 Bei schriftlicher oder telefonischer Bestellung haben Sie das Recht, Ihre Bestellung innerhalb von 2 Wochen nach Absendung ohne Begründung in Textform (z.B. Brief, Fax, Email) zu widerrufen. Die rechtzeitige Absendung des Widerrufs innerhalb dieser Frist genügt. Die Frist beginnt nicht vor Erhalt dieser Belehrung. Der Widerruf ist zu richten an den Lieferanten (Buchhändler, beckshop.de oder Verlag Franz Vahlen, c/o Nördlinger Verlags auslieferung, Augsburger Str. 67a, 86720 Nördlingen). Im Falle eines Widerrufs sind beiderseits empfangene Leistungen zurückzugewähren. Kosten und Gefahr der Rück sen dung trägt der Lieferant. Zu denselben Bedingungen haben Sie auch ein Rückgaberecht für die Erstlieferung innerhalb von 14 Tagen seit Erhalt. Ihr Verlag Franz Vahlen GmbH, Wilhelmstr. 9, 80801 München, Geschäftsführer: Dr. Hans Dieter Beck. temen, Dissertation, Universität Stuttgart, im Erscheinen (voraussichtlich 2010). Hummel, K., Kriegbaum-Kling, C., Schuhmann, S., Verrechnungspreise bei TRUMPF unter betriebswirtschaftlichen und steuerlichen Gesichtspunkten, in: Horva´th, P. (Hrsg.), Erfolgreiche Steuerungs- und Reportingsysteme in verbundenen Unternehmen – Controlling als Chance in der Rezession, Stuttgart 2009, S. 145–155. Küpper, H.-U, Controlling: Konzeption, Aufgaben, Instrumente, 5. Aufl., Stuttgart 2008. Oestreicher, A., Vormoor, C., Verrechnungspreisanalysen mit Hilfe von Unternehmensdatenbanken – Vergleichbarkeit und Datenlage, in: Internationales Steuerrecht, 13. Jg. (2004), H. 3, S. 95–106. Völker, H., Grünert, L., Kriegbaum-Kling, C., Controlling in einem Familienunternehmen – der Einfluss der Unternehmenskultur auf die Controlling-Organisation bei TRUMPF, in: Gleich, M. (Hrsg.), Organisation des Controlling, Freiburg im Breisgau 2007, S. 113–130. Verrechnungspreisgestaltung im internationalen Produktionsverbund 603 21. Jahrgang 2009, Heft 11

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Abstract

Month by month, Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung publishes peer-reviewed, applied research contributions for business management, accounting and reporting. Key elements of succesful corporate controlling are presented in an analytic, well-structured manner.

Language: German.

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Zusammenfassung

Die Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung liefert Monat für Monat fundierte und anwendungsorientierte Fachbeiträge für das Management sowie das Finanz- und Rechnungswesen in Unternehmen. Klar gegliedert und strukturiert werden für alle Controlling-Bereiche die Faktoren für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung aufgezeigt.

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