Burkhard Pedell, André Schwihel, Integriertes Strategie- und Risikomanagement mit der Balanced Scorecard in:

Controlling, page 149 - 156

CON, Volume 16 (2004), Issue 3, ISSN: 0935-0381, ISSN online: 0935-0381, https://doi.org/10.15358/0935-0381-2004-3-149

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Controlling-Case Study Integriertes Strategie- und Risikomanagement mit der Balanced Scorecard Dargestellt am Beispiel eines Energieversorgungsunternehmens Burkhard Pedell und Andre´ SchwihelDr. Burkhard Pedell ist Wissenschaftlicher Assistent und Habilitand am Institut für Produktionswirtschaft und Controlling der Ludwig- Maximilians-Universität München. E-Mail: pedell@bwl. uni-muenchen.de Dipl.-Kfm. Andre´ Schwihel ist Projektleiter in der Abteilung Unternehmensplanung und Controlling der Erdgas Südbayern GmbH, München, einem Unternehmen des E.ON-Konzerns. E-Mail: Andre. Schwihel@esb.de Obwohl Chancen auf Wettbewerbsvorteile untrennbar mit dem Eingehen von Risiken verbunden sind, ist die explizite Berücksichtigung von Risiken im Grundkonzept der BSC nicht vorgesehen. Umgekehrt wird im Risikomanagement die Frage vernachlässigt, ob den erfassten Risiken entsprechende Chancen auf Wettbewerbsvorteile gegenüberstehen, welche das Eingehen dieser Risiken rechtfertigen. Die Zielsetzung dieses Beitrages besteht darin, anhand des Beispiels der Erdgas Südbayern GmbH aufzuzeigen, welche Defizite bei einem isolierten Einsatz von BSC und Risikomanagement bestehen, welche zusätzlichen Potenziale sich durch eine Integration der beiden Konzepte grundsätzlich eröffnen und wie diese am besten realisiert werden können. Zu diesem Zweck werden bestehende Integrationsansätze systematisiert und verglichen sowie ein kombinierter Strategie- und Risikomanagementprozess entwickelt, welcher die angestrebte Integration schrittweise vollzieht. 1. Problemstellung der Untersuchung Die Zunahme wettbewerbsbedingter Risiken und das Auftreten neuer, spezieller Regulierungsrisiken (vgl. Pedell, 2003) hat die Erdgas Südbayern GmbH (ESB) bereits vor längerer Zeit dazu veranlasst, ein Risikomanagementsystem einzuführen, mit dem Risiken systematisch erhoben und dokumentiert werden. Die Frage, ob den erfassten Risiken entsprechende Chancen auf Wettbewerbsvorteile gegen- über stehen, welche das Eingehen ersterer rechtfertigen, stand dabei bislang nicht im Vordergrund. Im Jahr 2000 hat die ESB mit der unternehmensweiten Entwicklung und Implementierung einer Balanced Scorecard (BSC) begonnen, wodurch vor allem in den Bereichen der Strategieentwicklung, -kommunikation und -umsetzung Verbesserungspotenziale realisiert werden konnten (vgl. Pedell/ Schwihel, 2002). Obwohl Chancen auf Wettbewerbsvorteile untrennbar mit dem Eingehen von Risiken verbunden sind, ist die explizite Berücksichtigung von Risiken im Grundkonzept der BSC nicht vorgesehen; sie werden allenfalls über den Kapitalkostensatz bei kapitalwertorientierten Finanzkennzahlen erfasst. Darüber sah die ESB die Gefahr, dass die identifizierten Ursache-Wirkungsbeziehungen nach einer gewissen Zeit nicht mehr kritisch genug hinterfragt werden könnten. Um dem entgegenzuwirken, sollte die entwickelte BSC in einen durchgängigen Prozess von der Strategiefindung über die Strategieimplementierung bis hin zur Kontrolle der Planungsprämissen eingebettet werden. Die Zielsetzung dieses Beitrages besteht darin, am Beispiel der ESB aufzuzeigen, wie durch eine Integration von Risikomanagement und BSC ein systematischer Abgleich von Chancen und Risiken vorgenommen werden kann. Zu diesem Zweck wurden verschiedene Integrationsansätze systematisiert und verglichen sowie ein kombinierter Strategie- und Risikomanagementpro- Controlling, Heft 3, März 2004 149 B a la n c e d S c o re c a rd R is ik o m a n a g e m e n t Spiegelung von Zielen und Risiken Risiken Wettbewerbsvorteile Planungsprämissen Exogene Einflussfaktoren Aufdecken und Schließen von Lücken in der BSC und im Risikomanagement Überprüfung des Ursache-Wirkungsmodells Aufdecken von Risikointerdependenzen Bezugsrahmen für die Risikoerfassung Risikobewusste Strategieimplementierung und marktorientiertes Risikomanagement Kontrolle der Strategie Lücken zwischen Strategie und Ressourcen Spezifische Ressourcen in der Potenzialperspektive Frühaufklärung Veränderung von Planungsprämissen Auftreten neuer und Veränderung bestehender Risiken Irreversible Investitionen Abb. 1: Integrationspotenziale von BSC und Risikomanagement zess entwickelt, welcher die angestrebte Integration schrittweise vollzieht. 2. Potenziale einer Verknüpfung von Balanced Scorecard und Risikomanagement Angesichts der aufgezeigten Defizite, die bei einem isolierten Einsatz von BSC und Risikomanagement bestanden, stellte sich für die ESB die Frage, inwieweit sich diese durch eine Integration der beiden Ansätze beheben lassen und welche zusätzlichen Potenziale sich durch eine Verknüpfung er- öffnen (vgl. Abb. 1). Das Risikomanagement sowie ein in dieses integriertes Frühaufklärungssystem können aus exogenen Einflüssen resultierende Risiken sowie konkrete Planungsprämissen für die BSC liefern. Damit kann das Risikomanagement der Geschäftsführung der ESB frühzeitig Hinweise auf eine ggf. notwendige Überprüfung der Strategie und ihrer Abbildung im Ursache-Wirkungsmodell der BSC geben. Durch die systematische Einbeziehung der strategischen Kontrolle in den BSC- Prozess können Lernprozesse verbessert und eine höhere Prognosequalität für die Planerfüllung erreicht werden. Die BSC kann umgekehrt einen strategischen und zukunftsbezogenen Bezugsrahmen für eine möglichst vollständige Risikoerfassung bereitstellen. Durch das Herunterbrechen der Strategie über die verschiedenen Perspektiven werden systematisch Suchfelder für Risiken identifiziert. Insbesondere in den unteren Perspektiven können Risikofaktoren aufgedeckt werden, die u.U. durch das Raster eines isolierten Risikomanagements fallen würden. Das Ursache-Wirkungsmodell stellt dabei den Ausgangspunkt für die Aufdeckung wesentlicher Risikointerdependenzen dar. Die BSC zeigt darüber hinaus Lücken zwischen der umzusetzenden Strategie und den vorhandenen Ressourcen auf. Diese Lücken stellen selbst ein Risiko dar. Um möglichst frühzeitig Veränderungen von Planungsprämissen und daraus resultierende Anpassungsnotwendigkeiten von Strategien sowie das Auftreten neuer oder die Vergrößerung bestehender Risiken zu erkennen, ist über die Verzahnung von BSC und Risikomanagement hinaus die Integration von Frühaufklärungsinformationen erforderlich. Durch die Spiegelung der Ziele der BSC und der vom Risikomanagement erfassten Risiken werden mögliche Lücken in beiden Ansätzen aufgezeigt. Die Zuordnung von Zielen und Risiken sowie die Bewertung der Zielauswirkung der Risiken sorgen dafür, dass Veränderungen von Risiken in der BSC antizipiert und die erwarteten Planzielabweichungen auch auf aggregierter Ebene in der Unternehmung frühzeitig kommuniziert werden. 3. Auswahl eines Ansatzes für die Integration von Balanced Scorecard und Risikomanagement In der Literatur werden verschiedene konzeptionelle Ansätze für die Integration von Balanced Scorecard und Risikomanagement diskutiert, welche für die Umsetzung bei der ESB zur Auswahl standen. Die Ansätze wurden dafür nach verschiedenen Kriterien verglichen (vgl. Abb. 2). Der erste Ansatz besteht darin, den Standardaufbau der BSC mit Finanz-, Kunden-, Prozess- und Potenzialperspektive beizubehalten und für jedes strategische Ziel nicht nur eine Messgröße mit Vorgabewert bzw. Zielvereinbarungswert und Forecast-Wert sowie Maßnahmen, sondern auch Risiken und die hinter ihnen stehenden Einflussfaktoren aufzunehmen (vgl. Weber/Weißenberger/Liekweg, 1999a, S. 31 f., die diesen Ansatz als Balanced Scorecard Plus bezeichnen). Der zweite Integrationsansatz stellt zusätzlich zu den Standardperspektiven der BSC auf eine eigene Risikoperspektive ab. In dieser werden entsprechend dem Grundaufbau der BSC für das Risikomanagement maßgebliche Ziele mit Messgrößen, Vorgabewerten und Maßnahmen aufgeführt. Anwendung hat dieser Ansatz bisher vor allem im Finanzdienstleistungsbereich gefunden (vgl. Meyer/Köhle, 2000, S. 13). 150 Controlling, Heft 3, März 2004 Controlling-Case Study Kriterien Risikoerfassung bei den einzelnen strategischen Zielen (Weber/Weißenberger/ Liekweg, 1999a und b) Eigene Risikoperspektive (Meyer/Köhle, 2000) Erfolgsfaktorenbasierte Balanced Scorecard (Reichmann/Form, 2000; Reichmann/ Richter, 2001) Hybride Integration von Risiken in eine erfolgsfaktorenbasierte Balanced Scorecard (Mayer/Wurl, 2001) Kennzeichnung Zuordnung von Risiken zu den einzelnen strategischen Zielen der BSC Ergänzung der BSC um eine eigene Risikoperspektive Ersetzen der Perspektiven durch strategische Erfolgsfaktoren, für die jeweils eine eigene Balanced Chance und eine eigene Balanced Risk Card erstellt wird Ersetzen der Perspektiven durch strategische Erfolgsfaktoren, denen Chancen und Risiken zugeordnet werden Zusätzlich: Erstellung einer separaten Risk BSC, die alle identifizierten Chancen und Risiken zusammenfasst Marktorientierung / Ursache- Wirkungsbeziehungen Perspektiven fördern integrierte Betrachtung von Produkt-, Ressourcen- und Kapitalmärkten Durchgängigkeit der Ursache- Wirkungsbeziehungen über die Marktperspektiven hinweg wird durchbrochen Fokus auf Auswirkungen strategischer Erfolgsfaktoren auf den Unternehmenswert Fokus auf Auswirkungen strategischer Erfolgsfaktoren auf den Unternehmenswert Risikoerfassung Vollständige Erfassung nicht gewährleistet, wenn sich nicht alle Risiken strategischen Zielen zuordnen lassen Vollständige Erfassung bekannter Risiken in der Risikoperspektive Vollständige Erfassung nicht gewährleistet, wenn sich nicht alle Risiken strategischen Erfolgsfaktoren zuordnen lassen Vollständige Erfassung bekannter Risiken in der separaten Risk BSC Spiegelung von Chancen und Risiken Systematische Aufdeckung von Chancen und Risken durch Zuordnung und über Ursache- Wirkungsbeziehungen Abgleich von Chancen und Risiken durch fehlende Zuordnung erschwert Abgleich von Chancen und Risiken durch Zuordnung zu Erfolgsfaktoren Abgleich von Chancen und Risiken durch Zuordnung zu Erfolgsfaktoren und separate Risk BSC Einbindung von strategischer Kontrolle und Frühaufklärung Wird über Ursache- Wirkungsbeziehungen gefördert und dient gleichzeitig deren Überprüfung Grundsätzlich möglich, aber Auswirkungen über Perspektiven hinweg nicht unbedingt unmittelbar ersichtlich Grundsätzlich möglich Einbindung von Frühaufklärungsinformationen explizit vorgesehen Transparenz / Kommunikation / Klare Verantwortlichkeiten Zuordnung von Risiken zu strategischen Zielen erhöht Risikobewusstsein; Ursache- Wirkungsanalyse verbessert Verständnis für Risikointerdependenzen Gefahr der Trennung von Ziel- und Risiko verantwortlichkeit Zuordnung von Risiken zu strategischen Erfolgsfaktoren erhöht Risikobewusstsein Zuordnung von Risiken zu strategischen Erfolgsfaktoren erhöht Risikobewusstsein Integrationsaufwand Gering Sehr gering Mittel Hoch Abb. 2: Vergleich von Integrationsansätzen Eine dritte Gruppe von Integrationsansätzen verlässt den nach Marktperspektiven gegliederten Standardaufbau der BSC und orientiert sich stattdessen allgemein an den für den Unternehmenswert maßgeblichen strategischen Erfolgsfaktoren. Hierzu zählen der Ansatz der Balanced Chance and Risk Card (vgl. Reichmann/Form, 2000; Reichmann/Richter, 2001) sowie der Vorschlag einer hybriden Integration von Risiken in eine erfolgsfaktorenbasierte Balanced Scorecard (vgl. Wurl/ Mayer, 2001, S. 189 ff. und S. 207 ff.). Im Ansatz der Balanced Chance and Risk Card wird die parallele Verwendung von Discounted Cash Flow, Economic Value Added und Market Value Added als finanzielle Spitzenkennzahlen vorgeschlagen. Anstelle der Zielperspektiven werden strategische Erfolgsfaktoren gegliedert nach den Bereichen Finanzen, Leistungsverwertung, Produkt, Leistungserstellung, Personal und Umfeld, verwendet, zwischen denen auch Ursache-Wirkungsbeziehungen zu ermitteln sind. Für jeden strategischen Erfolgsfaktor sollen die Chancen und Risiken in einer eigenen Chance Card und Risk Card mit entsprechenden Indikatoren gegen- übergestellt werden. Pedell/Schwihel, Integriertes Strategie- und Risikomanagement Controlling, Heft 3, März 2004 151 Auch bei der hybriden Integration von Risiken in eine erfolgsfaktorenbasierte BSC besteht die BSC aus finanziellen Oberzielen und strategischen Erfolgsfaktoren, die mit den Oberzielen zu verknüpfen sind. Für jeden strategischen Erfolgsfaktor soll eine eigene BSC entwickelt werden. Diese besteht aus finanziellen Kennzahlen zur Abbildung des Status quo des strategischen Erfolgsfaktors sowie aus vorlaufenden Frühindikatoren, die wiederum nach bestimmten Kriterien bzw. Perspektiven unternehmensindividuell zu gruppieren sind. Die Integration von Risikoaspekten erfolgt auf dreifache Weise. Erstens werden die Risiken bei jedem Frühindikator mit aufgenommen. Damit soll der Bezug zu möglichen Chancen deutlich werden. Zweitens soll für jeden strategischen Erfolgsfaktor im Kernteil der BSC, der aus den finanziellen Kennzahlen besteht, eine separate Risikotabelle mit genaueren Angaben hinsichtlich Risikoumfang, -dauer u.a. hinterlegt werden. Drittens soll schließlich eine eigene Risk BSC erstellt werden, die alle erkannten Risiken umfasst, auch diejenigen Risiken, die bisher keinem strategischen Erfolgsfaktor zugeordnet wurden. Die Integration von BSC und Risikomanagement sollte grundsätzlich so gestaltet werden, dass die Vorzüge der beiden Ansätze erhalten bleiben und Integrationspotenziale möglichst weitgehend erschlossen werden. Hieraus lassen sich Kriterien für einen Vergleich von Integrationsansätzen ableiten: Wesentliche Beiträge der BSC bestehen darin, dass sie die Implementierung und ggf. Entwicklung von Strategien umfassend an den für die Unternehmung relevanten Märkten ausrichtet sowie die Ziele der einzelnen Marktperspektiven durch Ursache- Wirkungsbeziehungen verknüpft. Die verfolgte Strategie wird dadurch transparent, was die Kommunikation und die Zuordnung von Verantwortlichkeiten zu Zielen erleichtert. Aus Sicht des Risikomanagements sollte vor allem die vollständige Erfassung von Risiken gewahrt bleiben. Integrationspotenziale lassen sich in erster Linie aus einer möglichst vollständigen Spiegelung von Chancen und Risiken sowie aus der Verbindung mit strategischer Kontrolle und Frühaufklärung gewinnen. Dagegen ist der Integrationsaufwand abzuwägen. Einen strukturierten Bezugsrahmen mit Feldern für die systematische Aufdeckung und Zuordnung von Risiken liefern vor allem die marktübergreifenden Ursache-Wirkungsbeziehungen des ersten Ansatzes. Dabei ist jedoch nicht sichergestellt, dass sämtliche erfassten Risiken in der BSC erscheinen. Dies wird nur erreicht, wenn alle Risiken tatsächlich strategischen Zielen zugeordnet werden können. Klare Verantwortlichkeiten für die Risiken können sich aus der Zuordnung von Risiken zu strategischen Zielen im ersten Ansatz und in den erfolgsfaktorenbasierten Ansätzen ergeben, indem der Zielverantwortliche gleichzeitig zum Risk Owner gemacht wird. Unklar bleibt, wer letztendlich für Risiken verantwortlich ist, wenn diese mehreren strategischen Zielen zugeordnet sind. Auch bei einer eigenen Risikoperspektive können die Verantwortlichen klar bestimmt werden. Die Trennung von Ziel- und Risikoverantwortung trägt jedoch nicht dazu bei, dass Integrationspotenziale realisiert werden. Auf Grundlage dieses Vergleichs konnte kein eindeutig dominierender Ansatz identifiziert werden. Die Vorzüge der Balanced Scorecard hinsichtlich Marktorientierung und Ursache- Wirkungsbeziehungen bleiben im ersten Ansatz am besten erhalten; dafür ist bei diesem Ansatz am wenigsten eine vollständige Risikoerfassung und damit eine vollständige Spiegelung von Chancen und Risiken sichergestellt. Besteht bereits eine BSC, so ist der Integrationsaufwand bei diesem Ansatz vergleichsweise gering. Letzteres Argument hat bei der ESB den Ausschlag dafür gegeben, dem Weg der Risikoerfassung bei den einzelnen strategischen Zielen der bestehenden BSC den Vorzug zu geben. Der im folgenden Abschnitt entwickelte integrierte Strategie- und Risikomanagementprozess bezieht sich explizit auf diesen Integrationsansatz, lässt sich jedoch mit Modifikationen auch auf die anderen Ansätze übertragen. 4. Integrierter Strategieund Risikomanagementprozess Für die Integration von BSC und Risikomanagement wurde in der ESB der in Abb. 3 gezeigte Prozess eines integrierten Strategie- und Risikomanagements entwickelt, der den Entwicklungsprozess der BSC (vgl. Horva´th & Partner, 2000, S. 131 ff.) mit dem Risikomanagementprozess (vgl. Lück, 2001, 187 ff.) kombiniert. Der dargestellte Prozessablauf ist nicht als starres Phasenschema zu verstehen; die einzelnen Prozessschritte können in Abhängigkeit von den jeweils bestehenden Ausgangsvoraussetzungen auch mehrfach und in abweichender Reihenfolge durchlaufen werden. Strategieentwicklung und Festlegung der risikopolitischen Grundsätze Den Ausgangspunkt des integrierten Strategie- und Risikomanagements bildet die sorgfältige Klärung der strategischen Grundlagen im Rahmen eines Strategie-Audits. Um zu verhindern, dass eine ungeeignete Strategie formuliert und mit Hilfe der BSC umgesetzt wird, wurden zunächst externe und interne Informationen erhoben, strukturiert und aufbereitet. Diese sollten Aufschluss über Markt- und Wettbewerbsverhältnisse, Stärken und Schwächen einzelner Funktionsbereiche der ESB sowie über unternehmensinterne Umsetzungsbarrieren geben. Hierfür wurden SWOT-, Portfolio- und Lebenszyklus-Analysen eingesetzt. Bereits in der Phase der Strategieentwicklung sind die mit Wettbewerbsstrategien verbundenen Risiken zu analysieren. Hierbei ist vor allem die SWOT-Analyse von Nutzen, indem sie Unternehmens- und Umweltanalyse zusammenführt. Die BSC kann selbst zum Instrument der Strategieentwicklung werden, wenn die Strategie im Ausgangspunkt noch nicht (hinreichend) geklärt ist. Dann erfolgt die Einbeziehung von Risiken 152 Controlling, Heft 3, März 2004 Controlling-Case Study Festlegung von Messgrößen und Planwerten für Ziele und Risiken Einleitung operativer Maßnahmen zur Ziel- und Risikosteuerung Strategische Kontrolle durch Maßnahmenüberwachung und Frühaufklärung Spiegelung S tra te g isch e r L e rn p ro ze ss Ableitung strategischer Ziele Festlegung der Perspektiven Aufbau des Ursachewirkungsmodells Risikoidentifikation Risikobewertung Risikoaggregation Umweltanalyse Unternehmensanalyse Strategische Analyse und Frühaufklärung Strategieentwicklung und Festlegung der risikopolitischen Grundsätze Formulierung, Bewertung und Auswahl der Strategie Strategieimplementierung BSC RM Abb. 3: Integrierter Strategie- und Risikomanagementprozess in die Strategieentwicklung unmittelbar über den im Folgenden entwickelten Integrationsprozess. Neben der Unternehmensstrategie mussten im Rahmen des Strategie-Audits auch die risikopolitischen Grundsätze festgelegt werden, die das angestrebte Chancen-Risikoprofil der Unternehmung operationalisieren. Die zentrale Aufgabe der Unternehmensführung besteht dabei darin, spezifische Kernkompetenzen aufzubauen und einzusetzen, welche Chancen auf möglichst umfassende und nachhaltige Wettbewerbsvorteile eröffnen, und gleichzeitig Risiken, denen keine ausreichenden potentiellen Wettbewerbsvorteile bzw. Ertragspotenziale gegenüberstehen, durch ein effektives Risikomanagement zu minimieren. Dadurch werden letztlich die Kapitalkosten reduziert und der Unternehmenswert erhöht. Zu diesem Zweck sind die Chancen und Risiken systematisch zu erfassen und gegenüberzustellen. Konkret ist hierbei zu entscheiden, welche Wettbewerbsvorteile angestrebt werden und welche Risiken in welchem Umfang selbst getragen bzw. anKapitalund Versicherungsmärkte abgegeben werden. Des Weiteren sind Ziel- und Risikoververantwortlichkeiten zu klären, Obergrenzen und Kriterien zur Beurteilung von Einzelrisiken zu definieren sowie die Höhe des Risikodeckungspotenzials in Form eines ausreichend dimensionierten Eigenkapitals festzulegen (vgl. Gleißner, 2000, S. 1627 f.). Die Chancen- und Risikostrategie ist sowohl für die Gesamtunternehmung, als auch für einzelne Einheiten (Funktionsbereiche, Strategische Geschäftseinheiten) zu definiern. Dabei sind kompensatorische und kumulative Effekte zu berücksichtigen und Wesentlichkeitsgrenzen für einzelne Teileinheiten festzulegen (vgl. Weber/Weißenberger/Liekweg, 1999a, S. 17 ff.). Ableitung der strategischen Ziele, Festlegung der BSC-Perspektiven und Aufbau des Ursache-Wirkungsmodells Um die Unternehmensstrategie in den Handlungsrahmen der BSC zu überführen (dies wurde bereits von Pedell/ Schwihel, 2002, ausführlich beschrieben), wurde sie zunächst durch die Ableitung strategischer Ziele konkretisiert. Anschließend wurden die Ziele den Perspektiven der BSC zugeordnet. In vielen Fällen wird es jedoch sinnvoll sein, zunächst die grundsätzlichen Perspektiven und erst dann die einzelnen strategischen Ziele festzulegen. In der praktischen Umsetzung laufen diese beiden Teilschritte ohnehin teilweise parallel ab. In einer Strategy Map wurden die strategischen Ziele schließlich systematisch und perspektiven- übergreifend durch Ursache-Wirkungsketten miteinander verknüpft. Risikoanalyse, -bewertung und -aggregation Nach der Erstellung von BSC und Strategy Map folgt im nächsten Schritt die Risikoanalyse. Ihre Aufgabe ist die systematische Erfassung und Bewertung aller wesentlichen auf die Unternehmung einwirkenden Risiken. Hierzu zählen Risiken, die sich aus der Interaktion auf Märkten bzw. allgemein mit der Umwelt ergeben (Beschaffungs-, Produkt- und Finanzmarktrisiken sowie rechtliche und politische Risiken) sowie Risiken, die in erster Linie aus den internen Prozessen resultieren (beispielsweise Risiken der Corporate Governance, aber auch spezielle Risiken der Datenverarbeitung, die in fehlenden Daten bzw. Datenverlust oder unzureichenden Datenstrukturen bestehen können). Zur Risikoidentifikation können Instrumente wie Checklisten, Organisations- und Dokumentenanalysen sowie Befragungsund Kreativitätstechniken eingesetzt werden. Um das in der Unternehmung vorhandene Wissen möglichst effizient zu bündeln, bietet es sich an, bereits bestehende Planungsrunden zur Risikoidentifikation zu nutzen. Alternativ können Workshops initiiert werden, an denen Vertreter der Unternehmensleitung, der Geschäftseinheiten bzw. Funktionsbereiche sowie der strategischen Fachabteilungen teilnehmen (vgl. Weber/Weißenberger/Liekweg, 1999b, S. 1713). Es bietet sich hierbei an, die Risiken anhand von Informationen wie Risikoursache, betroffener Beobachtungsbereich der Unternehmung, Erfassungsdatum und Risikoverantwortlicher in einem Risikobericht zu beschreiben und in Risikoklassen ein- Pedell/Schwihel, Integriertes Strategie- und Risikomanagement Controlling, Heft 3, März 2004 153 FINANZEN KUNDEN PROZESSE POTENZIALE Langfristig profitabel wachsen Umsatzerlöse steigern Energiebezugskosten senken Kunden binden Customer Relationship Management Cross-Selling forcieren Motivationssysteme entwickeln IT-Kernkompetenzen aufbauen Energiehandel forcieren Ölpreis Witterung Erdgasautos Brennstoffzelle Lieferantenmacht Neue Wettbewerber Kundennutzen Kundenzufriedenheit Fehlendes Know-how Fehlendes Anreizsystem Veraltete IT-Systeme Fluktuation Key-Employees Keine Personalentwicklung Risiken BSC-Ziele Legende: Abb. 4: Ausschnitt eines um Risiken erweiterten Ursache-Wirkungsmodells eines Energieversorgers zuteilen, z. B. je nachdem, ob Risiken selbst getragen und aktiv gesteuert, an Versicherungsmärkte abgegeben oder durch Finanzgeschäfte abgesichert werden sollen. Ziel der anschließenden Risikobewertung ist es, zu beurteilen, inwieweit sich die Risiken auf die strategischen Ziele der Unternehmung auswirken und wie hoch das unternehmensspezifische Gesamtrisiko ist. Bei einem kombinierten Einsatz von BSC und Risikomanagement sollte sich die Risikobewertung nicht auf die Analyse der Risikoauswirkung auf Finanz- und Erfolgsziele beschränken; im Risikobericht sind auch die Auswirkungen auf die strategischen Ziele der Kunden-, Prozess- und Potenzialperspektive der BSC zu erfassen. Für „harte“ BSC-Ziele wie Absatz-, Umsatz- oder Kundengewinnungsziele sollte die Risikoauswirkung quantifiziert werden. Hier kann auf Ergebnisse des allgemeinen Planungsprozesses zurückgegriffen werden. Bei „weichen“ Zielen, wie Erhöhung der Kundenzufriedenheit oder Senkung der Mitarbeiterfluktuation, bei denen in der Regel keine detaillierten Kenntnisse über die einzelnen Risikoverteilungen vorliegen, kann alternativ eine qualitative Bewertung, z. B. in Form einer Klassifizierung (hoch, mittel, gering), vorgenommen werden. Teilweise lassen sich diese Ziele indirekt durch quantitative Indikatoren wie Anzahl der Reklamationen messen. Um eine spätere Risikoaggregation zu ermöglichen, sind anschließend zumindest die Risiken mit einer hohen Zielauswirkung nochmals auf ihre Quantifizierbarkeit hin zu überprüfen. Zur Risikoaggregation können z. B. Simulationen, Stresstests, Sensitivitätsanalysen und Value at Risk-Modelle angewandt werden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Risiken nicht unabhängig voneinander sind, sondern positiv oder negativ korreliert sein können. Eine isolierte Bewertung der Einzelrisiken ist deshalb nicht zweckmäßig. So kann sich ein unbedeutendes Risiko durch die Kombination mit anderen Risiken zu einem unkalkulierbaren, bestandsgefährdenden Risiko entwickeln. Umgekehrt ist auch eine einfache Kumulation der Einzelrisiken nicht sinnvoll, da kaum alle Risiken gleichzeitig eintreten werden (vgl. Broetzmann/Oehler, 2002, S. 589 f.). Spiegelung von Zielen und Risiken Das Ziel der anschließenden Spiegelung von Zielen und Risiken bestand darin, bestehende Lücken in beiden Systemen aufzudecken. Da viele Risiken wie der Markteintritt neuer Wettbewerber, wechselnde Kundenbedürfnisse oder die Bedrohung durch Substitutionsprodukte auf mehrere Ziele gleichzeitig wirken können, gestaltete sich die Integration von Risiken in das in Abb. 4 gezeigte Ursache-Wirkungsmodell nicht immer leicht. Auch die Zuordnung exogener Risken wie unsichere rechtliche Rahmenbedingungen oder Wechselkursschwankungen kann sich schwierig gestalten, wohingegen sich endogene Risiken wie ungenügende interne Kontrollmechanismen oder unzureichende Produktionskapazitäten den strategischen Zielen meist relativ gut zuordnen lassen. Die Zuordnung der Risiken sollte auf der untersten Zielebene geschehen, d.h. an der Stelle des Ursache-Wirkungsmodells, an der die größte Primäreinwirkung besteht. Mehrfachzielzuordnungen sind grundsätzlich möglich, sie haben jedoch den Nachteil, dass es in der Unternehmung unterschiedliche Verantwortlichkeiten für Ziele und Risiken gibt. Da eine fehlende Definition von Verantwortlichkeiten per se ein Risiko darstellt, steht eine mehrfache Zielzuordnung der angestrebten Verbesserung des Risikobewusstseins im Wege. Ist trotz intensiver Überlegungen die Zuordnung eines strategischen oder bestandsgefährdenden Risikos nicht möglich, so deutet dies auf strategische Lücken im Ursache-Wirkungsmodell hin. In diesem Fall ist die BSC auf ihre Vollständigkeit zu überprüfen und gegebenenfalls zu ergänzen. Liegen keine Lücken vor, so können exogene Risiken alternativ auch den finanziellen Erfolgszielen zugeordnet werden, denn letztendlich kann über die Ursache-Wirkungsbeziehungen der BSC immer davon ausgegangen werden, dass sich die Risken auf die übergeordnete Finanzperspektive auswirken. Verbleiben nach der Zuordnung strategische Ziele ohne Risiken, so ist 154 Controlling, Heft 3, März 2004 Controlling-Case Study dies ein Indiz für eine Lücke im Risikomanagement, die es zu schließen gilt. So besteht die Gefahr, dass eine Strategieveränderung, wie der Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes, zwar bereits im Zielsystem der BSC abgebildet wird, die damit verbundenen Risiken jedoch noch keinen Eingang in das Risikomanagement gefunden haben. Festlegung von Messgrößen und Planwerten für Ziele und Risiken Nachdem die strategischen Ziele definiert sowie die auf sie einwirkenden Risiken identifiziert und bewertet waren, wurden im nächsten Schritt die Ziele anhand von Kennzahlen messbar gemacht. Zweck der Kennzahlen ist es, die Zielerreichung zu überprüfen und das Verhalten der Handlungsträger in die gewünschte Richtung zu lenken. Da sich Mitarbeiter nur über eine begrenzte Anzahl von Zielen bzw. Kennzahlen steuern lassen, ist ihre Anzahl in engen Grenzen zu halten; Implementierungserfahrungen haben gezeigt, dass eine Beschränkung auf nicht mehr als 20 Ziele für die gesamte Scorecard sinnvoll ist (vgl. Horva´th & Partner, 2000, S. 9). Um die Akzeptanz der Steuerungsgrößen in der Praxis zu gewährleisten, muss der Kennzahlenaufbau klar und einfach nachvollziehbar sein. Die Messgrößen sollten darüber hinaus partizipativ mit den betroffenen Führungskräften und ggf. fachkundigen Mitarbeitern entwickelt werden und einen Indikatorcharakter für die Zielerreichung besitzen (vgl. Küpper, 2001, S. 341 ff.). Um bereits frühzeitig Entwicklungen im Unternehmensumfeld zu erkennen, welche die Zielerreichung zukünftig maßgeblich beeinflussen könnten, sind auch die identifizierten Risiken messbar zu machen und ist ihre Entwicklung mit Hilfe eines Frühaufklärungssystems zu verfolgen. Die zu definierenden Indikatoren werden im Risikobericht dokumentiert und sollten folgende Anforderungen erfüllen: Sie sollten die Risiken eindeutig charakterisieren und vollständig erfassen, sie sollten rechtzeitig verfügbar und mit vertretbarem Aufwand ermittelbar sein sowie Risikoveränderungen frühzeitig anzeigen (vgl. Hahn/Krystek, 1979, S. 81 f.). Die Messgrößen für Ziele und Risiken können übereinstimmen. Sind die Kennzahlen definiert, werden anschließend Vorgabewerte bzw. Schwellenwerte für die Messgrößen der Ziele und Risiken festgelegt. Dieser Prozessschritt erwies sich als relativ aufwendig, da viele der definierten Kennzahlen zum ersten Mal erhoben wurden und strategische Planungsprämissen vielfach noch fehlten. Das auf die Unternehmensumwelt ausgeweitete Ursache-Wirkungsmodell lieferte hierbei wertvolle Hinweise für die Festlegung der Planungsprämissen, indem es die auf die Ziele einwirkenden externen Einflussgrößen transparent macht. Sind die Einflussfaktoren identifiziert, können für jeden von ihnen Trendprojektionen erstellt, nach Entwicklungstrends geordnet und zu kompletten Szenarien zusammengefasst werden. Aus den gewonnenen Erkenntnissen können nun ganzheitliche Zukunftsbilder entworfen und strategische Planungsprämissen abgeleitet werden. Einleitung operativer Maßnahmen zur Ziel- und Risikosteuerung Damit gewährleistet wird, dass die festgelegten Zielwerte in der Unternehmung auch erreicht werden, sind konkrete operative Maßnahmen zu initiieren und hinsichtlich ihrer Umsetzung konsequent zu überwachen. Ein erfolgreiches Maßnahmenmanagement setzt dabei eine genaue Strukturierung, Operationalisierung und Budgetierung der Maßnahmen voraus. Darüber hinaus sollten sie im BSC- bzw. Risikoberichtswesen vollständig erfasst und dokumentiert werden. Grundlage für die Einleitung von Maßnahmen sind die Festlegung der Chancen- und Risikostrategie mit einer entsprechenden Klassifikation von Risiken und die Risikobewertung. Konkret musste in der ESB darüber entschieden werden, welche Kernrisiken zum Aufbau von Erfolgspotenzialen eingegangen werden, welche Risiken, in welchem Umfang auf andere Wirtschaftssubjekte wie z. B. Versicherungsunternehmen überwälzt werden und wie sich durch Maßnahmen die Eintrittswahrscheinlichkeit und das Schadensausmaß der Risiken vermindern lassen. Maßnahmenüberwachung, Strategische Kontrolle und Frühaufklärung Wie bereits eingangs erwähnt, ist die BSC in erster Linie ein Instrument zur Strategieimplementierung. Die Aufgabe der Strategiebewertung und -auswahl kann sie nicht übernehmen, da sie die für die Strategiefindung benötigten strategischen Planungsprämissen bzw. Frühaufklärungsinformationen nicht betrachtet. Die Stärke der BSC liegt in der Durchführungskontrolle, d.h., mit ihr kann überprüft werden, ob die einzelnen Maßnahmen korrekt umgesetzt und die durch Messgrößen quantifizierten strategischen Ziele erreicht werden. Die Finanzperspektive, die in der Regel als übergeordnete Perspektive am Ende der Ursache-Wirkungskette steht, spiegelt dabei den generellen Erfolg der Strategie wider. Stellt sich im Rahmen der Strategiekontrolle heraus, dass die BSC-Ziele nicht erreicht wurden, kann dies folgende Ursachen haben: ) es wurden ungeeignete Maßnahmen in der Unternehmung initiiert bzw. die Umsetzungsqualität der Maßnahmen war unzureichend, ) es sind unvorhergesehene externe Einflüsse aufgetreten, welche die Zielereichung maßgeblich beeinflusst haben, bzw. vorhergesehene Risiken sind tatsächlich eingetreten, ) die mit der BSC umgesetzte Strategie war von Grund auf nicht zielführend. Um zu verhindern, dass ungeeignete Maßnahmen initiiert werden oder die eingeleiteten Maßnahmen in der Unternehmung versanden, sollte ein funktionsübergreifendes und konstant besetztes Projektteam die Vielzahl an Einzelprojekten priorisieren und koordinieren. Darüber hinaus sind klare Ergebnisse, Termine und Verantwortlichkeiten für die durchzuführenden Maßnahmen festzulegen und die Umsetzungsfortschritte anhand von Review- Meetings und Statusberichten permanent zu verfolgen. Pedell/Schwihel, Integriertes Strategie- und Risikomanagement Controlling, Heft 3, März 2004 155 Stichwörter ) Balanced Scorecard ) Frühaufklärung ) Risikomanagement ) Wettbewerbsstrategie Summary The paper investigates deficiencies of the isolated use of balanced scorecard and risk management as well as the potenzial for improvement by the integration of both approaches. Several concepts for integration are characterized and compared. Step by step, a combined strategy and risk management process is developed that aims at realizing the integration. The paper is based on the experience made during the implementation at Erdgas Südbayern GmbH. Keywords ) Balanced Scorecard ) Competitive Strategy ) Early warning system ) Risk management Da die Erreichung der definierten BSC-Ziele nicht nur von der Umsetzungsqualität der Maßnahmen abhängt, sondern auch maßgeblich von den Ausprägungen der externen Einflussgrößen bestimmt wird, gilt es dies bei Abweichungsanalysen zu berücksichtigen. Um die Ursachen der Zielabweichungen objektiv beurteilen zu können, werden bei der ESB neben den Maßnahmen auch die den Zielwerten zugrunde liegenden Planungsprämissen kontinuierlich überwacht. Weist ein Indikator durch das Überschreiten eines für ihn festgelegten Schwellenwerts (vgl. Hahn/Krystek, 1979, S. 76 ff.) auf den Eintritt eines Szenarios hin, welches sich gravierend von dem der strategischen Planung unterscheidet, so wird das Risiko nach einer gewissen Plausibilitätsprüfung, z. B. in Form eines Ad-hoc-Berichtes, an die für die Strategie verantwortlichen Stellen kommuniziert. Diese haben dann darüber zu entscheiden, ob die Strategie bzw. die entwickelten Ursache- Wirkungsmodelle überprüft und ggf. modifiziert werden müssen. Durch den Aufbau eines Frühaufklärungssystems kann der Gefahr entgegengewirkt werden, die relativ aufwendig entwickelten Ursache-Wirkungsmodelle nach einer gewissen Zeit nicht mehr kritisch genug zu hinterfragen. Die damit gewonnenen Informationen tragen dazu bei, die Unternehmensstrategie laufend zu überprüfen und weiterzuentwickeln. Um möglichst schnell und flexibel auf unvorhergesehene Ereignisse reagieren zu können, sollten frühzeitig Notfallpläne und Alternativszenarien entworfen werden. Auf diese Weise wird der von Kaplan und Norton (1997, S. 15 ff.) propagierte strategische Lernprozess angestoßen und eine Fokussierung auf traditionelle Erfolgsmuster verhindert. 5. Fazit Der entwickelte Prozess zur Integration von BSC und Risikomanagement zeichnet sich durch eine hohe Komplexität aus, die sich in der ESB insbesondere bei der strategischen Kontrolle, der Risikoaggregation und der Verknüpfung von Zielen und Risiken zeigte. Vorraussetzung für die Handhabung dieser Komplexität sind eine saubere Datenbasis und eine geeignete Softwarelösung für die informationstechnische Unterstützung. Die Integration der beiden in der Unternehmenspraxis weit verbreiteten, aber bislang nahezu ausschließlich separat implementierten Ansätze von BSC und Risikomanagement, hat bei der ESB dazu beigetragen, Lücken in beiden Systemen aufzudecken und zu schließen. Die simultane Risikoerfassung bei allen BSC- Zielgrößen von der Potenzialperspektive bis zu den finanziellen Spitzenkennzahlen wirkt auf eine permanente Plausibilitätskontrolle des Ursache- Wirkungsmodells hin und ermöglicht die Feinsteuerung der BSC durch ein detailliertes Forecasting. Dieses stellt wiederum den Anschluss an den bestehenden allgemeinen Planungsprozess der ESB her, in den dadurch umgekehrt auch Risikoaspekte Eingang finden. Literatur Broetzmann, F./Oehler, K., Risk Enhanced Balanced Scorecard (REBSC) – ein Instrument für ein strategische orientiertes Risikomanagement, in: controller magazin, 27. Jg. (2002), S. 588–594. Gleißner, W., Risikopolitik und strategische Unternehmensführung, in: Der Betrieb, 33. Jg. 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References

Abstract

Month by month, Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung publishes peer-reviewed, applied research contributions for business management, accounting and reporting. Key elements of succesful corporate controlling are presented in an analytic, well-structured manner.

Language: German.

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Zusammenfassung

Die Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung liefert Monat für Monat fundierte und anwendungsorientierte Fachbeiträge für das Management sowie das Finanz- und Rechnungswesen in Unternehmen. Klar gegliedert und strukturiert werden für alle Controlling-Bereiche die Faktoren für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung aufgezeigt.

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