Burkhard Pedell, André Schwihel, Balanced Scorecard als strategisches Führungsinstrument in der Energiewirtschaft in:

Controlling, page 45 - 54

CON, Volume 14 (2002), Issue 1, ISSN: 0935-0381, ISSN online: 0935-0381, https://doi.org/10.15358/0935-0381-2002-1-45

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Controlling-Case Study Balanced Scorecard als strategisches Führungsinstrument in der Energiewirtschaft Dargestellt am Beispiel der Erdgas Südbayern GmbH Burkhard Pedell und Andre´ Schwihel Dr. Burkhard Pedell ist Wissenschaftlicher Assistent und Habilitand am Institut für Produktionswirtschaft und Controlling der Ludwig- Maximilians-Universität München. Dipl.-Kfm. Andre´ Schwihel ist Projektleiter in der Abteilung Unternehmensplanung und Controlling der Erdgas Südbayern GmbH, München. Die Liberalisierung im Energiesektor stellt Strom- und Gasversorgungsunternehmen vor neue Herausforderungen. Die Entwicklung zu stärker wettbewerblichen Marktstrukturen erfordert die Formulierung einer klaren Strategie und deren konsequente Umsetzung mit Hilfe von geeigneten strategischen Führungsinstrumenten. Vor diesem Hintergrund entschied sich die Erdgas Südbayern GmbH (ESB) zur Einführung der Balanced Scorecard (BSC). Der Beitrag beschreibt den durch dieses Projekt ausgelösten Strategiefindungsprozess als Voraussetzung für die Entwicklung einer BSC. Um die im Wettbewerb entscheidende Konsistenz der Strategie mit den Prozessen und Ressourcen zu erreichen, wird ein detailliertes Ursache-Wirkungs- Modell entwickelt, das die Ziele sämtlicher Perspektiven der BSC verknüpft. Abschließend wird die Verknüpfung der BSC mit dem Anreizsystem und die informationstechnische Abbildung der BSC diskutiert. 1. Unternehmensprofil Die Erdgas Südbayern GmbH ist ein mittelständisches Unternehmen mit Sitz in München, an dem die Thüga AG und die Isar-Amperwerke AG mit jeweils 25% (beides E.ON-Konzerngesellschaften) sowie die Stadtwerke München mit 50% beteiligt sind. Die ESB ist seit knapp 40 Jahren für die Erdgasversorgung im Raum Südbayern zuständig. In diesem Zeitraum wurden zahlreiche Städte und Gemeinden sowie kommunale Weiterverteiler an das weitverzweigte Erdgasversorgungsnetz des Unternehmens angeschlossen. Die ESB erzielte im Jahr 2000 einen Umsatz von 650 Mio. DM bei einem jährliche Gasabsatz von 13 Mrd. kWh. Sie beschäftigt derzeit ca. 300 Mitarbeiter und ist an 11 Energieversorgungsunternehmen beteiligt. Der Erdgashandel/-transport ist mit rund 98 % der gesamten Umsatzerlöse das wichtigste Geschäftsfeld des Unternehmens. In diesem Bereich fungiert die ESB als reiner Händler von Erdgas, welches über das 6.500 km lange ESB-eigene Leitungsnetz zum Kunden transportiert wird. Die restlichen 2 % des Umsatzes entfallen auf energienahe Dienstleistungen. 2. Ausgangssituation Der Energiesektor befindet sich derzeit massiv im Umbruch. Aufgrund der Liberalisierung hat sich der deutsche Strommarkt vom Monopol zu einem Markt mit Wettbewerb gewandelt. Der Markteintritt neuer Anbieter hat die Strompreise und Gewinnmargen unter Druck gebracht. Für den Gasmarkt, der sich mit der Umsetzung der EU- Gasrichtlinie in nationales Recht noch am Beginn der Liberalisierung befindet, könnte bald Ähnliches gelten. Auch hier wird mit einem Preis- und Verdrängungswettbewerb gerechnet, wenn auch nicht in gleichem Umfang. Kostensenkungen und niedrigere Preise allein werden nicht ausreichen, um in diesem dynamischen Umfeld auf Controlling, Heft 1, Januar 2002 45 Dauer zu bestehen. Vielmehr wird es in dem sich vom Verkäufer- zum Käufermarkt wandelnden Energiemarkt darauf ankommen, eine verstärkte Markt- und Kundenorientierung zu erreichen und durch die Erschließung neuer Geschäftsfelder, wie Telekommunikation oder Dienstleistungen, die erwarteten Umsatz- und Ergebnisrückgänge zu kompensieren. Für die etablierten Energieversorgungsunternehmen (EVU) wird der freie Wettbewerb zu einer großen Herausforderung, denn sie müssen zum einen möglichst rasch eine strategische Neuausrichtung erarbeiten, zum anderen die neuformulierten Wettbewerbsstrategien schnell und systematisch mittels operativer Maßnahmen umsetzen. Dies erfordert, die bei den meisten EVU bestehende finanzwirtschaftliche Planung zu einer strategischen Unternehmensführung auszubauen, die sich neben der Strategieentwicklung auch mit der -implementierung und der Kontrolle der Strategieumsetzung befasst. Hierbei können grundsätzlich folgende drei Probleme auftreten: ) Es werden falsche Visionen und Strategien entwickelt. Gründe hierfür können Fehlprognosen der Marktentwicklung, falsche Einschätzung der unternehmensinternen Stärken und Schwächen sowie unzureichende Umweltanalysen sein. ) Die Strategie ist richtig, es gibt jedoch keine Verbindung zwischen ihr und der Ressourcenallokation des Unternehmens, so dass eineUmsetzung z.B. an unzureichender Finanzierung oder Überforderung des Managements und der Mitarbeiter scheitert. ) Die Strategie ist richtig, wird aber im Unternehmen aufgrund von ungeeigneten Kommunikationsprozessen sowie mangelnder Einbindung und Information der Belegschaft nur unzureichend akzeptiert. Ebenso können eine fehlende Verknüpfung zwischen der Strategie und den Zielvorgaben der einzelnen Funktionsbereiche sowie Ressortegoismus zu einer mangelnden Strategieakzeptanz führen (vgl. Rieg/Wunder, 2000, S. 487). Die ESB war dabei speziell mit nachstehenden Ausgangsvoraussetzungen konfrontiert, die branchenübergreifend bei vielen Unternehmungen bestehen, auf welche sich die bei der ESB gemachten Erfahrungen daher weitgehend übertragen lassen dürften: ) Strategische Neuausrichtung: Die Entwicklung des wettbewerblichen Umfelds (Liberalisierung des Gasmarktes) erfordert eine vollständige strategische Neuausrichtung. Entsprechende Unternehmens- und Umweltanalysen liegen nur lückenhaft vor. ) Inkonsequenz in der Umsetzung von Konzepten: Bisher entwickelte strategische Konzepte und Instrumente wurden in der Vergangenheit nicht immer konsequent umgesetzt, sondern verliefen häufig aufgrund fehlender Maßnahmenkontrolle im Sande. Darüber hinaus wurden Einzelbausteine entwickelt, die nicht verzahnt wurden und daher den Charakter von Insellösungen haben. ) Unzureichendes Steuerungsinstrumentarium: Es fehlt die konsistente Ausrichtung auf erfolgspotenzialorientierte Spitzenkennzahlen über die gesamte Unternehmung hinweg. ) Mittelständische Unternehmensstruktur: Bei der ESB handelt es sich um eine mittelgroße Unternehmung mit einem relativ hohen Umsatz je Mitarbeiter. Das Umsatzvolumen verlangt nach einer differenzierten betriebswirtschaftlichen Steuerung. Hierfür stehen jedoch nur vergleichsweise geringe Personalkapazitäten zur Verfügung. 3. Das Führungsinstrument der BSC Um die Schwächen des bestehenden Führungsinstrumentariums zu beseitigen, entschied sich die ESB für die Einführung des strategisch orientierten Führungsinstruments der BSC. Charakteristisch für den von Kaplan/Norton entwickelten Ansatz ist, dass er das Unternehmen aus vier Grundperspektiven betrachtet: ) Finanzperspektive: Wie sehen die Eigentümer und Investoren die Unternehmung? ) Kundenperspektive: Wie sehen die Kunden die Unternehmung? ) Interne Prozessperspektive: Welches sind die erfolgsrelevanten internen Prozesse? ) Mitarbeiter- und Potenzialperspektive: Ist die benötigte Infrastruktur zur Zielerreichung in der Unternehmung vorhanden? Um eine BSC zu entwickeln, müssen zunächst strategische Unternehmensziele für die einzelnen Perspektiven abgeleitet und systematisch und perspektivenübergreifend durch den Aufbau eines Ursache-Wirkungs-Modells miteinander verknüpft werden. Dadurch können strategische Überlegungen transparent dargestellt und die der Strategie zugrunde liegenden Hypothesen überprüft werden. Ausgehend vom Feedback der operativen Ebene kann darüber hinaus die Unternehmensstrategie kontrolliert und, falls notwendig, angepasst werden. Der regelmäßige Feedback-Prozess ermöglicht ein strategisches Lernen aus der Vergangenheit (vgl. Kaplan/Norton, 1997, S.184ff.). Mit Hilfe von individuell auf die strategischen Ziele abgestimmten Kennzahlen kann der Erfolg der Zielerreichung gemessen werden. Durch Kommunikations- und Informationsmaßnahmen sowie durch die Verknüpfung der BSC mit den Zielen der Handlungsträger aller Funktionsbereiche und mit dem Anreizsystem soll eine Zielhomogenisierung der Mitarbeiter erreicht und (vgl. Kaplan/Norton, 1996 und 2001) alle personellen, finanziellen und materiellen Ressourcen des Unternehmens auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet werden. 4. Die Unternehmung auf den Wettbewerb ausrichten: Strategie Auch durch die Einführung einer BSC bleibt das Risiko, eine falsche Strategie zu formulieren und mit der BSC umzusetzen, bestehen. Um dies zu ver- 46 Controlling, Heft 1, Januar 2002 Controlling-Case Study hindern, muss zunächst ein ausführliches Strategie-Audit durchgeführt werden, das die strategischen Grundlagen sorgfältig klärt und die Strategie auf ihre Richtigkeit hin überprüft. Dazu müssen externe und interne Informationen erhoben, strukturiert und aufbereitet werden, die Aufschluss über Markt- und Wettbewerbsverhältnisse, Stärken und Schwächen einzelner Funktionsbereiche und über unternehmensinterne Umsetzungsbarrieren des Unternehmens geben (vgl. Wittich, 1999, S. 435f.). Zur Klärung der strategischen Grundlagen können Instrumente wie SWOT-, Portfolio-, Gapund Lebenszyklusanalysen eingesetzt werden. In der Regel entscheidet das Top Managment, welche Ansätze zum Einsatz kommen, und kontrolliert deren Anwendung durch spezielle Fachabteilungen wie Unternehmensplanung und –entwicklung. Da diese analytische Form der Strategieentwicklung sehr personal- und zeitintensiv ist, eignet sie sich in erster Linie für Unternehmen, die sich in einem stabilen Wettbewerbsumfeld befinden und über ausreichende personelle Ressourcen verfügen. Für kleinere und mittelgroße Unternehmen, die sich in einem sehr dynamischen Umfeld bewegen oder über keine speziellen strategischen Fachabteilungen verfügen, bietet es sich an, die Strategie mit einem kleinen Kreis von Führungskräften zu entwickeln bzw. auf ihre Eignung zu überprüfen. Das Management kann durch diese Vorgehensweise sehr schnelle Entscheidungen treffen und im Unternehmen durchsetzen. Da es das Ziel der ESB war, möglichst schnell eine strategische Neuausrichtung zu erarbeiten, entwickelte sie ihre Unternehmensstrategie nicht rein formalanalytisch, sondern wählte eine hybride Vorgehensweise: Sie ließ zunächst Führungskräfte aus unterschiedlichen Funktionsbereichen in Strategie-Workshops durch ein Brainstorming strategisch wichtige Ziele für die ESB identifizieren. Die von den Teilnehmern genannten Ziele wurden zunächst gesammelt und den Perspektiven der BSC zugeordnet. Regionale Erdgasversorger, wie die ESB, sind bei Erweiterungs- und Neuerschließungsinvestitionen von der Zustimmung und dem Wohlwollen der Kommunen abhängig, da diese Konzessionen für den Leitungsbau vergeben. Darüber hinaus wirken sich z.B. Maßnahmen zum Umweltschutz oder zur Anlagensicherheit über das Image auf die Kunden- und Finanzperspektive aus. Deshalb wich die ESB vom klassischen Vier-Perspektiven-Schema ab und nahm gesellschaftliche und umweltpolitische Ziele in einer eigenen Gesellschaftsperspektive auf. Darüber hinaus erweiterte die ESB, die Kundenperspektive zu einer Marktperspektive. Auf ihr sollen wettbewerbsrelevante Ziele wie strategische Allianzen oder Kooperationen mit der BSC abgebildet und der Tatsache Rechnung getragen werden, dass sich die Marktbearbeitung der ESB nicht ausschließlich auf ihre Netzendkunden beschränkt, sondern auch die Zielgruppen der Zwischenabnehmer, Meinungsbildner und der internen Kunden umfasst. Um die Komplexität zu reduzieren und den Fokus auf das Wesentliche zu richten, wurden die durch das Brainstorming ermittelten strategischen Ziele auf 4–5 Ziele pro Perspektive beschränkt. (vgl. Kaplan/Norton, 1996, S. 68) Um die wettbewerbsrelevanten Ziele zu selektieren, führte die ESB eine SWOT-Analyse durch, die sich aus einer Unternehmensanalyse und einer Umfeldanalyse zusammensetzte. Die SWOT-Analyse verfolgte das Ziel, interne Stärken und Schwächen der ESB zu identifizieren und externe Chancen und Risiken aufzuzeigen. Die Basis der Analysen stellten Einzelund Gruppeninterviews dar, die mit Mitarbeitern aus unterschiedlichen Funktionsbereichen geführt wurden. Die Ergebnisse wurden anschließend mit konzeptionellen und empirischen Erkenntnissen ergänzt und auf ihre Plausibilität überprüft. Ziel der Unternehmensanalyse ist es, die Unternehmensressourcen im Vergleich zu den wichtigsten Konkurrenten zu analysieren und funktionsbezogene Stärken und Schwächen des Unternehmens zu identifizieren (vgl. Welge/Al-Laham, 1999, S. 231). Da es für die ESB gegenwärtig lediglich punktuell aktive Konkurrenten gibt und über die Aktivitäten potenzieller Mitbewerber wenig bekannt ist, bewertete die ESB die Stärken und Schwächen ihrer Funktionsbereiche isoliert und nicht im Vergleich zu ihren Wettbewerbern. Das Ziel der Umweltanalyse ist es, Chancen und Risiken zu identifizieren, die sich aus der Makro- und Mikro- Umwelt des Unternehmens ergeben. Die Makro-Umwelt determiniert dabei den Handlungsspielraum der Unternehmen und ist deshalb für die strategische Positionierung und die Erreichung der Unternehmensziele von entscheidender Bedeutung. Die ESB analysierte aus diesem Grund die Entwicklung wichtiger Deskriptoren wie politische und ordnungsrechtliche Rahmenbedingungen, Marktwachstum, Marktstruktur und Preisentwicklung und leitete durch die Verdichtung der Ergebnisse aussagefähige Trends ab. Neben dem Wissen über die Determinanten der Makro-Umwelt sind die Struktur und der Wettbewerb innerhalb der Branche, d.h. die Mikro-Umwelt, für die Entwicklung einer Unternehmensstrategie relevant. Da das Gewinnpotenzial eines Unternehmens von der Rentabilität und der Wettbewerbsposition innerhalb der Branche abhängt, versuchte die ESB, aufbauend auf der von Porter entwickelten Branchenstrukturanalyse ihr zukünftiges Gewinnpotenzial und ihre Wettbewerbsposition einzuschätzen. Die Branchenrentabilität wird nach Porter durch das Zusammenwirken der fünf Wettbewerbskräfte Rivalität unter den bestehenden Unternehmen der Branche, Bedrohung durch neue Konkurrenten und durch Ersatzprodukte sowie Verhandlungsmacht von Lieferanten und Abnehmern determiniert. Mit der Analyse der Marktmacht der Lieferanten, der Abnehmer und der Bedrohung durch Ersatzprodukte und neue Konkurrenten wurde das Strategie-Audit bei der ESB abgeschlossen. Die gewonnenen Einzelinformationen der Unternehmens- und Umweltanalyse wurden strukturiert, verdichtet und in einer SWOT-Matrix visualisiert (vgl. Abb. 1). Pedell/Schwihel, Balanced Scorecard in der Energiewirtschaft Controlling, Heft 1, Januar 2002 47 Internal Factors External Factors Internal Strength (S) • Gutes Image und relativ hoher Bekanntheitsgrad • Starke Gesellschafter • Hohes Serviceniveau • Gutes Verhältnis zu den Kommunen Internal Weaknesses (W) • Keine kompletten Leistungspakete (Strom, Gas, Wasser) • Starre Gasbezugskosten • Begrenztes Kostensenkungspotenzial • Betriebsgrößennachteil • Abhängigkeit von Gesellschafterinteressen External Opportunities (O) • Service und Image gewinnen an Bedeutung • Kunden verlangen komplette Leistungspakete • Neue Gebiete und Kunden können erschlossen werden SO-Strategies • Premiumpreisstrategie durch Differenzierung WO-Strategies • Multi-Utility-Strategie • Wachstumsstrategie durch Akquisitionen • Wachstumsstrategie durch Fusionen/Kooperation External Threats (T) • Preiswettbewerb • Großkunden sind sehr preissensibel • Marketing wird wichtiger und teurer ST- Strategies • Nischenstrategie, d.h. Fokussierung z.B. auf Haushalts- und Tarifkunden • Wachstumsstrategie durch Marketingoffensive in wenig preissensiblen Kundensegmenten • Diversifikation, d.h. Aufbau neuer Geschäftsfelder WT-Strategies • Preisführerstrategie durch Kostensenkungsprogramme und Abbau des Betriebsgrößennachteils durch Fusion/ Kooperation Abb. 1: Auszug aus der SWOT-Matrix der ESB Anschließend wurden mögliche strategische Handlungsoptionen der ESB identifiziert und den Feldern der SWOT-Matrix zugeordnet. Sie lassen sich folgendermaßen differenzieren: ) SO-Strategien umschreiben den Idealfall der Strategieformulierung. Sie basieren auf den internen Stärken des Unternehmens und versuchen, externe Chancen zu nutzen. ) WO-Strategien haben zum Ziel, interne Schwächen zu beseitigen, um die sich aus dem Umfeld ergebenden Chancen nutzen zu können. ) ST-Strategien sind darauf gerichtet, die internen Stärken des Unternehmens zu nutzen, um Gefahren und Risiken aus dem Umfeld zu minimieren. ) WT-Strategien verfolgen das Ziel, die internen Schwächen des Unternehmens zu minimieren, um den Gefahren des Umfelds auszuweichen. Eine fundierte Strategieempfehlung erfordert, die in der SWOT-Matrix dargestellten strategischen Alternativen monetär, z.B. anhand von Kapitalwerten, zu bewerten und die Gesellschafterinteressen zu berücksichtigen. Aufgrund der hohen Komplexität erfolgte die Strategiebewertung bei der ESB nicht monetär, sondern auf Grundlage der durchgeführten strategischen Analysen unter Berücksichtigung einer inneren Konsistenz und Widerspruchsfreiheit. Ziel der ESB ist es, die zukünftigen Chancen des liberalisierten Gasmarktes optimal zu nutzen. Mit der neuformulierten Unternehmensstrategie sollen die Stärken der ESB betont und bestehende Schwächen beseitigt werden. 5. Die Prozesse und Ressourcen auf die Strategie ausrichten: BSC Nachdem die strategische Ausrichtung der ESB durch das Strategie-Audit hinreichend geklärt wurde, kann die Strategie im Unternehmen implementiert werden. Dazu muss sie konkretisiert und der für die Strategieumsetzung benötigte Ressourcenbedarf ermittelt werden. Dies kann durch die Überführung der Strategie in den Rahmen der BSC geschehen. Mit der BSC werden zunächst perspektivenbezogene strategische Ziele formuliert und anschlie- ßend operative Maßnahmen zur Zielerreichung initiiert und budgetiert. Um zu verhindern, dass die vorhandenen Ressourcen überbeansprucht werden, ist die Priorität der Maßnahmen festzulegen. Durch die Definition von Kennzahlen, welche die Zielerreichung der strategischen Ziele messen, ist eine Erfolgskontrolle gegeben. Bei der Auswahl der Kennzahlen ist darauf zu achten, dass sie die Langfristigkeit der Strategie in ausreichendem Maße berücksichtigen. Diese Anforderung stellt viele EVU vor allem bei der Ausgestaltung ihrer Finanzperspektive vor nicht unerhebliche Probleme. Das Rechnungswesen der meisten EVU orientiert sich primär an kurzfristigen Erfolgs- und Liquiditätszielen. Die Nutzung langfristiger Erfolgspotenziale wird nur unzureichend abgebildet und unternehmerische Zielsetzungen wie Sozial-, Produkt- oder Potenzialziele weitgehend vernachlässigt. Die in der Energiewirtschaft dominanten finanziellen Steuerungsgrößen, wie der Rohertrag (Umsatzerlöse ./. Bezugskosten) spiegeln eher die Erfolge der Unternehmen in der Vergangenheit und der Gegenwart wider und geben insbesondere auf Märkten mit einer dynamischen Entwicklung wie den Energiemärkten keine geeigneten 48 Controlling, Heft 1, Januar 2002 Controlling-Case Study Vision und Strategie P ro d u kt m a rk t Kapitalmarkt R e sso u rce n m a rkt Transformation durch Unternehmung Finanzperspektive K u n d e n p e rs p e kt iv e Prozessperspektive P o te n zia lp e rsp e ktive Abb. 2: Balanced Scorecard als markt- übergreifender Ansatz Steuerungssignale für die Zukunft. Energieversorger wie die ESB müssen deshalb ihre Unternehmenssteuerung zukunftsorientierter gestalten, was durch die Verknüpfung der BSC mit Ansätzen der wertorientierten Unternehmensführung geschehen kann. Die Ansätze einer wertorientierten Unternehmensführung zielen auf die Maximierung der Rendite der Eigenkapitalgeber ab. Sie sind auf zukünftige Erfolgspotenziale ausgerichtet und orientieren sich an diskontierten Zahlungsgrößen (kapitaltheoretische Betrachtungsweise). Wert wird nur geschaffen, wenn die Eigenkapitalgeber eine Rendite erhalten, welche über der risikoadäquaten Kapitalmarktverzinsung liegt. Werden in der finanziellen Perspektive der BSC wertorientierte Kennzahlen wie der Discounted Cash Flow, der Economic Value Added oder auch der Cash Flow Return on Investment integriert (zu den Vorzügen und Nachteilen der einzelnen Kennzahlen vgl. u.a. Hachmeister, 2000; Richter, 1996; Pfaff/Bärtl, 1999), so wird ein unmittelbarer und expliziter Zusammenhang zwischen der BSC und der wertorientierten Unternehmensführung hergestellt. Nur derartige wertorientierte Kennzahlen stellen sicher, dass die langfristige Strategie in der finanziellen Perspektive ausreichend abgebildet wird. Wird die risikoadäquate Kapitalverzinsung auf Grund von Vergangenheitsdaten (z.B. über das CAPM) ermittelt, so ist zu überprüfen, ob das Risiko durch die zukünftige Strategie tendenziell erhöht bzw. verringert wird, um dies mit Zu- bzw. Abschlägen berücksichtigen zu können. Werden BSC’s für einzelne Geschäftsbereiche aufgestellt (z.B. Netzmanagement, Energiehandel, Dienstleistung), so ist zu berücksichtigen, dass diese u.U. ein unterschiedlich hohes Geschäftsrisiko haben. In diesem Fall müssen bereichsspezifische Kapitalkosten ermittelt werden. Neben Erfolgszielen sollten auch die Kapitalstruktur und die Liquidität in der finanziellen Perspektive abgebildet werden (vgl. Küpper, 2001, Abschnitt 3.3.1.2). Durch die Verwendung wertorientierter Kennzahlen in der finanziellen Perspektive wird eine Verbindung mit dem Kapitalmarkt hergestellt. Die BSC kann darüber hinaus als Brücke zwischen sämtlichen Märkten der Unternehmung interpretiert werden (vgl. Abb. 2). Die Kundenperspektive bezieht sich darauf, wie auf dem Produktmarkt die Leistungen der Unternehmung verwertet werden, während die Potenziale auf dem Ressourcenmarkt beschafft und anschließend in den Prozessen kombiniert werden. Damit eröffnet die BSC einen umfassenden Blick für den Unternehmer bzw. Geschäftsverantwortlichen. Das Wesen von Unternehmertum besteht ja gerade darin, auf dem Ressourcenmarkt Bindungen und damit Risiken einzugehen, die sich erst zeitlich versetzt über die Verwertung auf dem Produktmarkt letztlich finanziell auszahlen sollen. Ein besonders starkes Commitment geht die Unternehmung mit Investitionen in immaterielle Ressourcen (intangible assets) ein, die ihr aber auf der anderen Seite besonders große Chancen auf die Erlangung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile eröffnen (vgl. Pedell, 2000, S. 163ff.). Die gewissenhafte Ermittlung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen Zielen der Finanzperspektive und der nachgelagerten Kunden-, Prozess- und Potenzialperspektive ist ausschlaggebend dafür, dass eine stringente Wertorientierung sämtlicher Ziele und Aktionen über alle Perspektiven erreicht wird und nicht Ziele wie z.B. Kundenzufriedenheit um ihrer selbst willen verfolgt werden. Aus diesem Grund hatte der Aufbau des Ursache-Wirkungs-Modells bei der ESB höchste Priorität und erfolgte, um die Wertorientierung zu betonen, ausgehend von der Finanzperspektive. Das Ziel des zu diesem Zweck gebildeten Projektteams war es, ein Ursache-Wirkungs-Modell zu entwickeln, das die zwischen den wertorientierten Finanzkennzahlen und ihren Wert- und Kostentreibern herrschenden Beziehungen umfassend abbildet. Um die Komplexität zu reduzieren, wurden zunächst Partialmodelle für verschiedene Szenarien und Zielgruppensegmente entwickelt, die anschließend zu einem einzigen Ursache- Wirkungs-Modell verdichtet wurden, das die gesamte Unternehmensstrategie der ESB abbildet (vgl. Abb. 3). 6. Das Verhalten auf die Ziele der BSC ausrichten: Anreizsystem Das Herunterbrechen der Unternehmensstrategie auf konkrete Maßnahmen mit Hilfe der Balanced Scorecard und der damit verbundene Kommunikationsprozess allein stellen allerdings noch nicht sicher, dass diese tatsächlich akzeptiert und umgesetzt werden. Um das Verhalten der Mitarbeiter an den Zielen der BSC auszurichten, können diese mit Anreizen verknüpft werden. Beschränkt sich die Verknüpfung mit Anreizen auf die Kennzahlen der finanziellen Perspektive, so besteht die Gefahr, dass die anderen Perspektiven, in denen die Grundlage für nachhaltige finanzielle Erfolge gelegt wird, vernachlässigt werden. Vor allem nicht-finanzielle Kennzahlen besitzen hier häufig eine Indikatorfunktion für Erfolgspotenziale. Wird das Top-Management mit Aktienoptionen entlohnt, deren Wert kurzfristig u.U. verzerrenden Schwankungen unterworfen ist (excess volatility), so können ergänzende nichtfinanzielle Bemessungsgrundlagen zu einer Orientierung an den fundamentalen Unternehmensdaten beitragen. Bei einer sehr breit angelegten Kennzahl wie z.B. einem Kundenzufriedenheitsindex ist es gut denkbar, dass der Zusammenhang zwischen dem Verhal- Pedell/Schwihel, Balanced Scorecard in der Energiewirtschaft Controlling, Heft 1, Januar 2002 49 Abb. 3: Ursache-Wirkungs-Modell der ESB ten von Mitarbeitern und der Ausprägung der Kennzahl nicht eindeutig hergestellt werden kann. Durch die Art einer Kundenbefragung können u.U. Ergebnisse manipuliert werden. Diese Risiken unterstreichen, dass Ziele möglichst konkret formuliert werden müssen und bei den zugehörigen Kennzahlen auf Validität und Reliabilität zu achten ist. Die konsequente Analyse der Ursache-Wirkungs-Beziehungen über die Hierarchie der Perspektiven hinweg ist in diesem Zusammenhang besonders wichtig, um sicherzustellen, dass nur solche Ziele ausgewählt werden, die letztlich zu einer Verbesserung der finanziellen Performance beitragen. Grundsätzlich sollten sämtliche Kennzahlen in ein Anreizsystem einbezogen werden, die im nachhinein Aufschluss über die Leistung des Mitarbeiters geben. Je zuverlässiger die Kennzahlen die Leistung messen, desto stärker sollten sie gewichtet werden (vgl. Pfaff/Kunz/Pfeiffer, 2000, S. 38ff.). Beziehungen zwischen den Zielerreichungsgraden bei den einzelnen Kennzahlen (komplementär/konkurrierend) sind bei der Gewichtung zu berücksichtigen. Hierfür müssen die Ursache- Wirkungsbeziehungen möglichst gut geklärt sein. Die bei der Gewichtung u.U. auftretenden Schwierigkeiten sprechen dafür, ggf. nur einen Teil der Kennzahlen der BSC in das Anreizsystem zu integrieren. Hierfür bieten sich insbesondere Ziele an, die eine dominante Stellung im Ursache-Wirkungs- Geflecht innehaben, d.h. die von vielen vorgelagerten Zielen stark beeinflusst werden und/oder ihrerseits viele nachgelagerte Ziele stark beeinflussen. Zu viele Ziele könnten darüber hinaus zu einer Informationsüberlastung beim Mitarbeiter führen, die es ihm erschwert, seine Tätigkeit nach Maßgabe der Vorgaben zu priorisieren. Je nach Entscheidungskompetenz können unterschiedliche Kennzahlen für verschiedene Mitarbeiter festgelegt werden. Nimmt der Mitarbeiter am Entstehungsprozess der BSC teil, so könnte dies die Akzeptanz von Anreizen erhöhen, die an die Erreichung von Zielvorgaben der BSC geknüpft sind. Antizipiert der Mitarbeiter die Verbindung der BSC mit dem Anreizsystem, so könnte er allerdings versuchen, den Entstehungsprozess dahingehend zu manipulieren, dass Ziele in die BSC aufgenommen werden, die er möglichst leicht und sicher erreichen kann. Dies unterstreicht den Vorteil einer top down-orientierten Vorgehensweise bei 50 Controlling, Heft 1, Januar 2002 Controlling-Case Study Kosten Nutzen/features • Lizenzkosten der Software • Aufwand der Frontend- Entwicklung • Administrationskosten (Pflegeaufwand abhängig von Änderungsintensität) • Aufwand für Schnittstellenkonfiguration • Zugriffskonzept • Abbildung der Ursache- Wirkungsmodelle • Cockpit-Charts / Perspektivenübersicht • Kennzahlenübersicht • Online Dateneingabe • Drill down-Möglichkeit (wichtig bei hoher Komplexität) • Individuelle grafische Darstellungsformen • Zugriffs- und Datensicherheitskonzeption • Erweiterbarkeit Abb. 4: Kriterien zur Auswahl der IT-Lösung der Entwicklung der BSC und spricht für eine zeitliche Entkoppelung der Entwicklung der BSC und ihrer Verknüpfung mit dem Anreizsystem. Einerseits besteht zwar die Gefahr, dass die BSC ohne diese Verknüpfung nicht sofort ihr volles Potenzial entfaltet und zunächst etwas stumpf bleibt. Andererseits müssen sich die aufgestellten Ursache-Wirkungs-Beziehungen unbedingt als beständig erwiesen haben, ehe die BSC mit einem Anreizsystem „scharf gemacht“ wird (vgl. Weber/Schäffer, 2000, S. 65). Ein Kompromiss könnte darin bestehen, die Zielvorgaben der BSC zunächst nur flankierend in die Beurteilung und in Mitarbeitergespräche einfließen zu lassen, ehe diese in einer späteren Phase mit finanziellen Anreizen verknüpft werden. Auch dann müssen die Ursache-Wirkungs-Beziehungen laufend hinterfragt werden. Abgesehen von monetären Anreizen darf nicht unterschätzt werden, dass die BSC den Bezug der eigenen Arbeit zu den Unternehmenszielen transparenter macht und dadurch vor allem die intrinsische Motivation wesentlich verbessern kann. 7. Informationstechnische Abbildung der BSC Grundvoraussetzung für die Verknüpfung der BSC mit dem Anreizsystem ist die Kommunikation der BSC im Unternehmen. Dies erfordert die Sicherstellung eines einheitlichen methodischen Begriffsverständnisses sowie eine möglichst genaue inhaltliche Klärung der definierten strategischen Ziele. Da vor allem Letzteres mit einem nicht unerheblichen Dokumentationsaufwand verbunden ist, bietet es sich an, den BSC-Entwicklungsprozess möglichst frühzeitig mit einer geeigneten IT-Lösung zu unterstützen. Für die ESB kam es im Jahr der BSC- Einführung zunächst darauf an, die komplexen Zusammenhänge der BSC durch transparente Ursache-Wirkungs- Modelle, übersichtliche Cockpit- Charts, Kennzahlenübersichten und eine intuitive Navigation zu visualisieren. Da die meisten BSC-Kennzahlen zum ersten Mal erhoben wurden und damit eine Vielzahl an systemtechnischen Anpassungen erforderlich war, erwies sich die Anbindung an die bestehenden operativen ERP-Systeme, wie SAP R/3 als schwierig. Die Verzahnung mit den bestehend IT-Systemen wird deshalb erst zu einem späteren Zeitpunkt erfolgen. Die ESB entschied sich nach Abwägung der in Abb. 4 dargestellten Kosten-Nutzengesichtspunkte für die Entwicklung einer individuellen Web-basierten Excel-Lösung (vgl. Abb. 5), die eine einfache Drill down-Navigation durch das entwickelte Ursache-Wirkungs-Modell via Hyperlinks, individuelle grafische Analysen sowie eine konsequente Zielerreichungs- und Maßnahmenfortschrittskontrolle durch Ampelgrafiken und Statusanzeigen ermöglicht (Namen, Zahlen und Maßnahmen abgeändert). Nach einem erfolgreichen Testlauf ist geplant, die BSC auf nachgelagerte Unternehmenseinheiten (Profit Center und Funktionsbereiche) herunterzubrechen, was mit steigendem Administrationsaufwand verbunden sein dürfte. Die zukünftig geplante Anbindung an die bestehenden SAP-Systeme und der wahrscheinlich steigende Pflegeaufwand werden dazu führen, dass langfristig über die Einführung einer Standardlösung nachgedacht werden muss. 8. Fazit Obwohl die Einführung der BSC sehr zeitaufwendig war und einen großen Teil an Managementkapazitäten gebunden hat, hat die Projekterfahrung gezeigt, dass sich vor allem der Aufbau der Ursache-Wirkungs-Modelle lohnt. Durch sie konnten Unvollständigkeiten des in Strategie-Workshops erarbeiteten Zielkataloges aufgedeckt und „strategische Lücken“ geschlossen werden. Darüber hinaus deckte der BSC-Entwicklungsprozess bestehende Zielkonflikte auf und machte den zukünftigen strategischen Informationsbedarf transparent. Durch den Aufbau der Strategiemodelle wurde funktionsund bereichsübergreifendes Denken der Führungskräfte gefördert, ein homogenes Strategieverständnis erreicht und damit Bereichsegoismen und Insellösungen entgegengewirkt. Erfolgsvoraussetzung hierfür sind die aktive Beteiligung der Geschäftsführung beim BSC-Aufbau und die funktions- Pedell/Schwihel, Balanced Scorecard in der Energiewirtschaft Controlling, Heft 1, Januar 2002 51 Abb. 5: Auszug aus der BSC-IT-Lösung der ESB übergreifende und konstante Besetzung des Projektteams. Um die Vielzahl der durch den BSC-Prozess initiierten Einzelprojekte koordinieren und deren Umsetzung überwachen zu können, sollte ein starker, „sichtbarer“ und von der Geschäftsführung getragener Projektleiter den BSC-Einführungsprozess permanent begleiten. Neben der Anbindung der BSC an die operativen ERP-Systeme erwies sich bei der Einführung der BSC die Ausgestaltung der Prozessperspektive bei der ESB als problematisch. Da es das Ziel der ESB war, eine stringente Wertorientierung sicherzustellen, mussten neben den Werttreibern auch die Kostentreiber der Prozesse identifiziert werden. Die Verbindung mit der Prozesskostenrechung kann hier hilfreich sein. Ihre Einführung wurde jedoch als zu aufwendig erachtet, so dass die Erfolgsmessung der Prozesse anstatt mit Prozesskosten durch die Prozesskriterien Kundenzufriedenheit, Qualität und Zeit erfolgt. Voraussetzung für diese Vorgehensweise sind eine genaue Prozessanalyse und die Definition von neuen Soll-Prozessgerüsten. Da dies relativ zeitaufwendig ist, reicht der von Kaplan/Norton angeführte BSC-Implementierungszeitraum von ca. drei Monaten bei der ESB nicht aus, sondern umfasst ca. ein Jahr. Abschließend kann festgestellt werden, dass die BSC trotz aller angeführten Schwierigkeiten ein geeignetes Führungsinstrument ist, um das Ziel einer höheren Markt- und Kundenorientierung zu erreichen und den dazu notwendigen Wandel im Unternehmen zu unterstützen. Mit Hilfe der BSC können die EVU einen Wettbewerbsvorteil aufbauen, der jedoch eher in einer schnellen und effizienten Umsetzung der Strategie als in ihrer Einmaligkeit zu sehen ist. Nur durch eine individuelle Strategie und nicht durch die Wahl des Managementssystems können EVU langfristige Wettbewerbsvorteile aufbauen. Sie müssen sich mindestens an einer Stelle der Wertschöpfungskette von ihren Konkurrenten unterscheiden. Die BSC ist entsprechend auf die individuelle Unternehmensstrategie zuzuschneiden. Eine „one-size-fits-all“-Lösung für die BSC wird es nicht geben. 52 Controlling, Heft 1, Januar 2002 Controlling-Case Study FA X- CO U PO N Sie haben das Recht, die Ware innerhalb von 2 Wochen nach Lieferung ohne Begründung an Ihre Buchhandlung oder an den Verlag Vahlen, c/o Nördlinger Verlagsauslieferung, Augsburger Str. 67 a, 86720 Nördlingen zurückzusenden, wobei die rechtzeitige Absendung genügt. Kosten und Gefahr der Rücksendung trägt der Empfänger. Expl. 3-8006-2762-0 Kompaktstudium Wirtschaftswissenschaften Pfau • Band 16: Strategisches Management 2001. Kartoniert e 14,50 zzgl. 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Kompaktstudium WIRTSCHAFTS- WISSENSCHAFTEN VERLAG VAHLEN · 80791 MÜNCHEN Fax: (089) 3 81 89-402 · Internet: www.vahlen.de · E-Mail:bestellung@vahlen.de Bitte bestellen Sie bei Ihrem Buchhändler oder beim: Stichwörter ) Anreizsystem ) Balanced Scorecard ) Energieversorgung ) SWOT-Analyse ) Wertorientierte Unternehmensführung Summary This article describes the implementation of a Balanced Scorecard at Erdgas Südbayern, a regional gas utility. It is shown how the Balanced Scorecard can be developed and be used as a strategic business tool to succcesfully implement the competitive strategy. A strategy map which specifies the cause-and-effect relationships is designed to ensure that resources and processes are deployed in order to support the business strategy. In addition this paper highlights the importance to link the Balanced Scorecard to an appropriate incentive system and to document it by an efficient IT-solution. Keywords ) Balanced Scorecard ) Incentive System ) SWOT-Analysis ) Utilities ) Value Based Management Literatur Hachmeister, D., Der Discounted Cash Flow als Maß der Unternehmenswertsteigerung, 4. Aufl., Frankfurt am Main et al. 2000. Horva´th & Partner, Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart 2000. Kaplan, R.S./ Norton D.P., Linking the Balanced Scorecard to Stratgey in: California Management Review, 39. Jg. (1996), H. 1, S. 53–79. Kaplan, R.S./ Norton D.P., Balanced Scorecard, Stuttgart 1997. Kaplan, R.S./Norton, D.P., The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Boston, Mass. 2001. Küpper, H.-U., Controlling, 3. Aufl., Stuttgart 2001. Pedell, B., Commitment als Wettbewerbsstrategie, Berlin 2000. Pfaff, D./Bärtl, O., Wertorientierte Unternehmenssteuerung. Ein kritischer Vergleich ausgewählter Konzepte, in: ZfbF-Sonderheft 41 (1999), S. 85–115. 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Sie berücksichtigt durchgängig bereits die zahlreichen Gesetze, die das BGB 2001 und 2002 grundlegend ändern, etwa • das Schuldrechtsmodernisierungsgesetz • das Mietrechtsreformgesetz • das Lebenspartnerschaftsgesetz • das geplante Gesetz zur Reform des Schadensersatzrechts. Däubler BGB kompakt Die systematische Darstellung des Zivilrechts Von Prof. Dr. Wolfgang Däubler, Universität Bremen 2002. Stand: 1. Januar 2002 Rund 1400 Seiten. Kartoniert ca. e 25,50 (dtv-Band 5693) In Vorbereitung für Frühjahr 2002 Damit ist das Werk selbst für den „gestandenen“ Juristen unverzichtbar, der sich einen raschen Überblick über die wesentlichen Änderungen des BGB verschaffen will. Der Autor ist Professor für Bürgerliches Recht, deutsches und europäisches Arbeitsrecht und Wirtschaftsrecht an der Universität Bremen. Aufgrund umfangreicher Beratungstätigkeit und zahlreicher Publikationen ist er ein in den unterschiedlichsten Materien des Zivilrechts ausgewiesener Wissenschaftler und Rechtspraktiker. Als Mitglied der Kommission „Leistungsstörungsrecht“ war er an der Neugestaltung des Schuldrechts beteiligt und schildert daher das neue Schuldrecht aus erster Hand. 54 Controlling, Heft 1, Januar 2002

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References

Abstract

Month by month, Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung publishes peer-reviewed, applied research contributions for business management, accounting and reporting. Key elements of succesful corporate controlling are presented in an analytic, well-structured manner.

Language: German.

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Zusammenfassung

Die Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung liefert Monat für Monat fundierte und anwendungsorientierte Fachbeiträge für das Management sowie das Finanz- und Rechnungswesen in Unternehmen. Klar gegliedert und strukturiert werden für alle Controlling-Bereiche die Faktoren für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung aufgezeigt.

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