Jana Frank, Christian Holper, Subscription-Geschäftsmodelle in der produzierenden Industrie in:

WiSt - Wirtschaftswissenschaftliches Studium, page 16 - 22

WIST, Volume 50 (2021), Issue 5, ISSN: 0340-1650, ISSN online: 0340-1650, https://doi.org/10.15358/0340-1650-2021-5-16

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Subscription-Geschäftsmodelle in der produzierenden Industrie Mit As-a-Service-Geschäftsmodellen zum nachhaltigen Erfolg von Digitalisierungsaktivitäten Subscription-Geschäftsmodelle (SGM) spielen eine wesentliche Rolle bei der Monetarisierung von Industrie 4.0 Potenzialen für produzierende Unternehmen. Durch die Vernetzung von Maschinen und digitalen Produkten können dem Kunden völlig neue Leistungen geboten werden, die durch ein rein transaktionsbasiertes Geschäftsmodell nicht möglich wären. Der folgende Beitrag widmet sich der Charakterisierung von Subscription- Geschäftsmodellen und zeigt vier Handlungsfelder auf, die bei ihrer Umsetzung berücksichtigt werden müssen. Dr.-Ing. Jana Frank leitet den Bereich Dienstleistungsmanagement am FIR e. V. an der RWTH Aachen. Bevorzugtes Forschungsgebiet: Dienstleistungen im Kontext der produzierenden Industrie. Summary: Subscription business models play an essential role in the monetization of Industry 4.0 potentials for companies in the manufacturing industry. By connecting machines and digital products, customers can be offered new services that would not be possible with a purely transaction-based business model. The following article is dedicated to the characterization of subscription business models and shows four fields of action that need to be considered when implementing them. Stichwörter: Subscription, Maschinen- und Anlagenbau, Geschäftsmodell, Industrie 4.0, As-a-Service Christian Holper, M.Sc., ist wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand am FIR e. V. an der RWTH Aachen. Bevorzugtes Forschungsgebiet: Servicegetriebene Geschäftsmodelle für die produzierende Industrie. 1. Wandel zu Subscription-Geschäftsmodellen Die fortschreitende Digitalisierung im Alltag sorgt für eine Erleichterung des Lebens vieler Verbraucher. Während vor noch nicht allzu langer Zeit das Radio- bzw. Fernsehprogramm maßgeblich das Konsumverhalten der Menschen bestimmte, können sie heute durch ein Abonnement bei einem Streaming-Anbieter wie bspw. Spotify selbstständig über ein großes Angebot an Musik zeit- und ortsunabhängig verfügen (vgl. Statista, 2020). Ein Anstieg des Umsatzanteils von Abonnements im USamerikanischen Musikmarkt von 5 % auf 75 % zwischen den Jahren 2009 und 2018 hat dafür gesorgt, dass die Erlöse der Musikbranche nach mehr als zehn verlustreichen Jahren wieder wachsen (vgl. Deutscher, 2019, S. 4). Die Zahlen des Subscription-Management-Pioniers billwerk belegen, dass auch in Deutschland der Verkauf digitaler und physischer Produkte im Abonnement zum expansiven Wachstumstrend wird: Seit 2015 steigen die Umsätze WiSt Heft 5 · 202116 deutscher und amerikanischer Anbieter aus der Subscription Economy jährlich, durchschnittlich um mehr als 20 % (vgl. Deutscher, 2019, S. 4; Gold, 2019, S. 5). Auf diesen Subscription-Leistungen basierende Geschäftsmodelle zeichnen sich dadurch aus, dass nicht der Kauf eines Produktes, sondern das bedarfsgerechte Abonnieren eines Leistungsversprechens im Mittelpunkt steht. Die Analyse der Nutzungsdaten ermöglicht den Anbietern individuelle Verbesserungen durchzuführen und eine bedarfsgerechte Anpassung an die tatsächlichen Bedürfnisse zu bewirken. Mit Hilfe von leistungsbasierten Zahlungen profitiert letztendlich auch der Anbieter von diesen fortwährenden Verbesserungen (vgl. Tzuo, 2018, S. 221). Aufgrund dieser Eigenschaften eröffnen SGM auch für produzierende Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau neue Potenziale (vgl. Genacher/Krauß, 2018). Durch Industrie 4.0 und das Internet der Dinge stehen vermehrt große Mengen an Nutzungsdaten zur Verfügung, die auch in der produzierenden Industrie zu einem einzigartigen Kundenverständnis führen. Dieser Gedanke spiegelt sich auch in den Zahlen des sog. Subscription Economy Index – einem statistischen Messwert, der die Wachstumskennzahlen von Unternehmen mit Subscription-Geschäftsmodellen weltweit erfasst und bewertet – wieder: Der Bereich Internet of Things hat mit 22 % Umsatzwachstum die Softwareindustrie als Branche mit dem stärksten Umsatzwachstum überholt (vgl. Gold, 2019, S. 5). Flexible und maßgeschneiderte Angebote, die auf den individuellen Gebrauch abgestimmt sind, werden künftig ein wichtiger Bestandteil des Leistungsangebots sein, um Kunden langfristig an sich zu binden (vgl. Tzuo, 2018, S. 1). Dazu gehört eine Abkehr vom einfachen transaktionsbasierten Kaufmodell hin zu einem Angebot dynamischer, auf Abonnements basierenden Leistungsversprechen, die sich nach den individuellen Nutzungsprofilen der Kunden richten. Konkret bedeutet das: Statt für den einmaligen Kauf einer Maschine zahlt der Kunde in einer Subscription für die Verfügbarkeit, den Output oder die produzierten Produkte. Maschine, Service und Verbrauchsmaterialien stellt der Hersteller. Durch die Vernetzung der Maschine ist der Hersteller in der Lage, z.B. die Laufzeiten zu optimieren und somit die Wirtschaftlichkeit seiner Kunden zu verbessern. Ein geeignetes Abrechnungsmodell macht es letztendlich möglich, von dieser gesteigerten Wirtschaftlichkeit zu profitieren. Allerdings wird eines bei der Umsetzung von SGM deutlich: Nahezu jeder Aspekt des Unternehmens muss für das Subscription-Angebot hinterfragt werden. Die Veränderung ist dabei weitaus größer als die reine Anpassung des Erlösmodells. Das erfolgreiche Angebot von Subscription-Modellen gelingt langfristig nur durch eine echte Transformation der bestehenden Geschäftsmodelle; mithin ein Grund, warum etablierten Anbietern die Umstellung besonders schwerfällt. 2. Definition und Charakteristika von Subscription- Geschäftsmodellen 2.1. Begriffserläuterung Allgemein gesprochen bietet ein Geschäftsmodell die Möglichkeit, eine einfache Darstellung der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens abzubilden. Somit kann in einer abstrakten Form gezeigt werden, wie ein Unternehmen grundsätzlich Entscheidungen trifft und handelt, um bestimmte strategische Ziele zu erreichen (vgl. Gleich/Tobias, 2018, S. 3). Eine spezifische Form stellt das sogenannte Subscription-Geschäftsmodell (SGM) dar, welches sich in erster Linie dadurch auszeichnet, dass nicht der Kauf eines einzelnen Produkts bzw. einer Dienstleistung im Mittelpunkt steht, sondern das anforderungsgerechte Abonnieren eines Leistungsversprechens. Das Leistungsversprechen – bestehend aus physischem Produkt, klassischen Service-Leistungen sowie digitalem Produkt – soll dabei eine Gesamtlösung für den Kunden darstellen (vgl. Friedli/ Classen, 2019, S. 63). Die Innovation hierbei ist, dass durch die Kombination der einzelnen Bestandteile des Leistungssystems ein neues Nutzenversprechen möglich wird, bei dem der Nutzen für den Kunden insgesamt höher ist. Der Produzent von Druckluftkompressoren BOGE zeigt bereits, welcher zusätzliche Nutzen für den Kunden durch die Einführung eines SGM entstehen kann. Neben der Bereitstellung von Druckluft bietet BOGE seinen Kunden die Möglichkeit, die Effizienz ihrer Druckluftsysteme zu erhöhen, wodurch langfristig die Betriebskosten gesenkt werden können und der Kunde folglich von geringeren Aufwendungen profitiert. Betrachtet man nämlich die Ausgaben über den gesamten Lebenszyklus eines Kompressors, so machen nicht die Anschaffungskosten, sondern die Energiekosten mit 75 – 90 % den Großteil der Kosten aus. Um dieses zusätzliche Nutzenversprechen erfüllen zu können, ist es notwendig, den Kompressor mit Sensoren auszustatten und ihn zu vernetzen. Durch die technische Anbindung ist der Hersteller nun in der Lage, das Nutzungsprofil zu beobachten und das Verhalten des Kompressors genau zu analysieren. Diese Informationen liefern BOGE wiederum Erkenntnisse zur Leistungs- bzw. Effizienzsteigerung. Die letztendliche Optimierung erfolgt dann durch den Austausch leistungsfähiger, physischer Komponenten (z.B. Verdichterrad) oder durch zusätzliche (datenbasierte) Dienstleistungen, wie bspw. einer prädiktiven Instandhaltung. Für den Kunden ist diese permanente Optimierung aufgrund der verhältnismäßig hohen Betriebs- bzw. Ener- Frank/Holper, Subscription-Geschäftsmodelle in der produzierenden Industrie WiSt Heft 5 · 2021 17 giekosten von Kompressoren von großem Interesse. Durch ein zwischen BOGE und dem Kunden bestehendes harmonisiertes, leistungsabhängiges Abrechnungsmodell profitiert auch BOGE von den regelmäßigen Leistungssteigerungen bspw. durch Beteiligung an der Einsparung. Der Maschinenhersteller schafft es somit – durch die Effizienzsteigerung – einen Nutzen für den Kunden zu generieren und gleichzeitig selbst davon zu profitieren (vgl. BOGE KOMPRESSOREN, 2019). 2.2. Charakteristika von Subscription-Geschäftsmodellen Zur Charakterisierung des Geschäftsmodells lassen sich daraus folgende Merkmale ableiten: ) Wiederkehrende Zahlungen, ) Kenntnis über den individuellen Kundennutzen, ) kontinuierliche Performancesteigerung, ) langfristige, kollaborative Partnerschaft. 2.2.1. Wiederkehrende Zahlungen Die Eigenschaft eines kontinuierlichen Zahlungsstroms, der in periodischen Zeitabständen getätigt wird, grenzt das SGM von einem klassischen Transaktionskauf oder dem einmaligen Erwerb einer Lizenz ab. Demnach erfolgt bei einem SGM die Zahlung nicht vor der Inanspruchnahme des Leistungsangebots, sondern währenddessen. Eine Besonderheit hierbei ist, dass der Kunde das Produkt nicht mehr besitzt, sondern nur noch die Gesamtlösung erhält und darauf zugreifen kann. So ist bspw. der Konsument nicht mehr Eigentümer der Blu-ray Disc, sondern kann durch das Netflix-Abonnement flexibel den gewünschten Film sehen. Analog hierzu vertreibt der Werkzeughersteller Hilti keine Bohrmaschinen mehr, sondern verkauft seinen Kunden die Möglichkeit, seine Maschinen nur für ein bestimmtes Projekt zu nutzen (vgl. Hilti Deutschland AG, 2018). Der Nutzer erhält zusätzliche Flexibilität, die sich positiv auf die Abwanderungsrate auswirkt. Das Ziel muss es sein, den Kunden nicht durch einen negativ konnotierten Lock-In-Effekt an sich zu binden, sondern ihn durch ein positives Nutzungserlebnis bzw. eine gute Leistung vom Leistungsangebot langfristig zu überzeugen. 2.2.2. Kenntnis über Kundennutzen Ein weiteres Charakteristikum des SGM ist es, kontinuierlich zu wissen, wie der individuelle Kundennutzen aussieht bzw. wie er sich im Laufe der Zeit verändert. Hierfür müssen die einzelnen Nutzeraktivitäten identifiziert und analysiert werden. Voraussetzung hierfür ist eine kontinuierliche datentechnische Verbindung mit dem Kunden, um die Kundeninteraktion über verschiedene Touchpoints auswerten zu können. Durch das stetige Wissen über das Verhalten des Anwenders ist der Anbieter in der Lage, das Leistungsangebot noch besser an seine individuellen Bedürfnisse anzupassen. Bei Betrachtung des Musikstreaming-Anbieters Spotify werden bspw. basierend auf dem aktuellen Konsumverhalten des Nutzers individuelle Playlists erstellt, wodurch für diesen das Nutzungserlebnis verbessert wird. Auch in der produzierenden Industrie besteht das langfristige Ziel, über ein umfangreiches Wissen hinsichtlich des kundenseitigen Nutzungsverhaltens zu verfügen. Durch die Ausstattung der Maschinen mit entsprechender Sensorik sowie der Anbindung an eine verknüpfende Internet of Things (IoT) Plattform sind die Hersteller immer mehr in der Lage, konkrete Maschinenzustände bzw. das Betriebsverhalten zu beobachten und zu analysieren. 2.2.3. Performancesteigerung Die daraus entstehende Erkenntnis bietet auch die Grundlage für die nächste Eigenschaft: Die kontinuierliche Steigerung der Kundenperformance. Die mit Industrie 4.0 einhergehende zunehmende Konnektivität im Rahmen des Produktions-Ökosystems sorgt für eine bessere systematische Aufnahme und Analyse von Maschinendaten. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse können dann wiederum eingesetzt werden, um die Performance bspw. durch Generierung eines zusätzlichen Nutzens (z.B. durch ein integriertes Ersatzteilmanagement-Tool) oder der Vermeidung ineffizienter Betriebszustände (z.B. durch eine Condition- Monitoring-Lösung) zu steigern. Diese Eigenschaft stellt einen der wesentlichen Kernaspekte eines SGM dar. Erst wenn den kontinuierlichen Zahlungen der Kunden auch proaktive Releases gegenüberstehen, die dem Kunden zu einer Steigerung seines individuellen Nutzens verhelfen, kann auch von einem partizipativen Geschäftsmodell gesprochen werden. Die Interessen beider Parteien sind einander gleichgerichtet und verfolgen beide eine Steigerung der Kundenperformance. Im Hinblick auf den Maschinen- und Anlagenbau finden sich auch hierfür Beispiele aus der Praxis. Der Druckmaschinenhersteller Heidelberger bietet seinen Kunden einen kontinuierlichen Verbesserungsplan an, bei dem die aktuelle Situation im Branchenvergleich bewertet wird und ggf. Anpassungen an Equipment, Software und Prozessen durchgeführt werden. Gemeinsam mit dem Kunden werden Zielmarken für gedruckte Bögen aufgestellt, die eine kontinuierliche Verbesserung der Druckleistung anstreben. Von diesem erhöhten Output profitieren dann beide gleichermaßen – die Druckerei durch erhöhte Absatzzahlen und der Maschinenhersteller durch höhere Beitragszahlungen (vgl. Heidelberger Druckmaschinen AG, 2020). 2.2.4. Kollaborative Partnerschaft Die zuvor beschriebenen Charakteristika dienen alle dem Aufbau einer langfristigen kollaborativen Beziehung zwi- Wissenschaftliche Beiträge WiSt Heft 5 · 202118 schen Kunde und Anbieter und bilden somit die Voraussetzungen für ein partizipatives Geschäftsmodell. Hierbei gilt es für den Anbieter, die Zielsysteme des Kunden zu verstehen und auf Veränderungen zu reagieren, so dass beide Parteien von einer gesteigerten Nutzungsintensität profitieren können. Erst durch die langfristige Kundenbeziehung sind Nutzer und Anbieter in der Lage, vorausschauend zu planen und ihre Geschäftsaktivitäten dementsprechend anzupassen. Einige dieser Eigenschaften lassen sich jedoch auch bei etablierten Geschäftsmodellen, die bereits im Maschinenund Anlagenbau Anwendung finden, identifizieren. Zur eindeutigen Abgrenzung wird die Beschaffenheit des Subscription-Geschäftsmodells im folgenden Kapitel mit der bestehender Modelle verglichen. 2.3. Abgrenzung vergleichbarer Geschäftsmodelle In der produzierenden Industrie existieren unterschiedliche Begriffe für Geschäftsmodelle, die Teilaspekte eines SGM abdecken. Oftmals herrscht allerdings Unklarheit darüber, wie sich eine Subscription von ähnlich anmutenden Leasing- oder Betreiber-Geschäftsmodellen unterscheidet. Zur Ausarbeitung der Unterschiede werden im Folgenden anhand des sog. Magischen Dreiecks nach Gassmann et al. die verschiedenen Typen voneinander abgegrenzt (s. Tab. 1). Die Kategorien der Tabelle beziehen sich dabei auf die vier Dimensionen des Beschreibungsmodells, welches an der Idee des Business Model Canvas angelehnt ist und einen Ansatz zur praktischen und einfachen Definition von Geschäftsmodellen liefert. Das Modell erlaubt es anhand von konkreten Fragestellungen (Wer, Was, Wie, Wert) ein Geschäftsmodell ganzheitlich zu beschreiben (vgl. Gassmann/Frankenberger/Csik, 2013, S. 6). 3. Herausforderungen bei dem Angebot von Subscription-Geschäftsmodellen 3.1. Allgemeine Herausforderungen Aufgrund der abweichenden, neuen Charakteristiken eines SGM birgt seine Umsetzung große Herausforderungen für die Unternehmen. Es gilt deswegen, alle Aspekte der Organisation für das Angebot von Subscription-Geschäftsmodellen zu überprüfen. Dabei umfasst die Veränderung mehr als die reine Anpassung des Erlösmodells. Erst mit der erfolgreichen Transformation aller Gestaltungsfelder gelingt das Angebot dieses Geschäftsmodells. Zur Entwicklung eines individuellen Nutzungsprofils und anschließender Ableitung von Optimierungspotenzialen ist die Erhebung von Kunden- und Maschinendaten essenziell. Zwingend erforderlich hierfür sind ein vernetztes Produkt und eine entsprechende Infrastruktur zur Integration der einzelnen Datenquellen. Es müssen Customer Insights generiert werden, so dass die tatsächlichen Anforderungen des Kunden an das Produkt verstanden werden und kontinuierliche Releases erfolgen können. Eine weitere Herausforderung ergibt sich dadurch, dass sich die Zielgröße nun nicht mehr auf den einmaligen Verkauf von Produkten bezieht, sondern auf die langfristig positive Entwicklung des Kunden. Diese Veränderung erfordert eine Anpassung der Einstellung gegenüber dem Verkauf des – bisher zentralen – physischen Produkts. Auch die organisatorische Transformation spielt eine wesentliche Rolle für eine erfolgreiche Umsetzung des SGM. Neben dem kulturellen Change Management müssen die Unternehmen in der Lage sein, das über den Kunden gewonnene Wissen durchgehend in eine innovative Leistungsverbesserung zu überführen. Ein grundlegender Lern- und Veränderungsprozess sowie der Aufbau entsprechender Kompetenzen ist hierfür unabdingbar. Zuletzt sind die Unternehmen mit einem zusätzlichen Finanzierungsbedarf konfrontiert, da sich im Gegensatz zum direkten Produktverkauf die Kosten aus Entwicklungsund Herstellungskosten erst nach längerer Laufzeit amortisieren. Dies ist insbesondere für die Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus mit ihren kapitalintensiven Produkten eine große Herausforderung (vgl. Paproth, 2020, S. 3). Trotz der zahlreichen Herausforderungen überwiegen letztendlich die durch die Anwendung eines SGM eröffneten Chancen (vgl. Abschn. 1). Um diese Chancen allerdings auch in einen wirtschaftlichen Mehrwert umsetzen zu können, bedarf es eines konkreten Umsetzungskonzepts innerhalb eines definierten Ordnungsrahmens. Im Rahmen des vom FIR e. V. an der RWTH entwickelten Managementmodells zur Gestaltung von Subscription-Geschäftsmodellen als logische Folge der Dienstleistungstransformation, besteht der Ordnungsrahmen aus vier Strukturdimensionen (Ressourcen, Informationssysteme, Organisationsstruktur, Kultur), die aus dem St. Galler Managementmodell abgeleitet wurden (vgl. Rüegg- Stürm, 2005, S. 12). Die Dimensionen repräsentieren ein gesamtheitliches Abbild der Organisation und werden im Folgenden näher erläutert (vgl. Schuh/Frank/Jussen/Rix/ Harland, 2019, S. 5). 3.2. Ressourcen Bei den Ressourcen handelt es sich um die Vermögenswerte eines Unternehmens, die für die Umsetzung des Geschäftsmodells erforderlich sind (vgl. Schuh/Gudergan, 2016, S. 28). Im Hinblick auf die Gestaltung der technischen Ressourcen ist stets darauf zu achten, eine Schnittstelle zwischen der analogen und digitalen Realität zu ge- Frank/Holper, Subscription-Geschäftsmodelle in der produzierenden Industrie WiSt Heft 5 · 2021 19 Geschäftsmodell Kauf Leasing As-a- Service Betreibermodell Subscription Eigentumsverhältnis Besitzübergabe Physisches Produkt Service Wertschöpfungskette (WIE) Leistungsangebot Digitaler Service Kontinuität der geleisteten Zahlungen Periodizität Kosten Verfügbarkeit Nutzungsintensität Ergebnis Ertragsmechanik (WERT) Bezugsgrößen des Ertragsmodells Erfolg Grundlegende Stammdaten Zielkunden (WER) Nutzerspezifisches Wissen Kontinuierliche Übertragung des Nutzungsverhaltens (Digitaler Schatten) Simplifizierte Nutzung Erweitertes Nutzungspotenzial Nutzenversprechen (WAS) Nutzensteigerung für den Anwender Performance (Effizienz) : Nicht zutreffend. : Mögliche, aber nicht notwendige Komponente. : Notwendige Komponente. Quelle: In Anlehnung an Friedli/Classen, 2019, S. 63; Gassmann/Frankenberger/Csik, 2013, S. 6. Tab. 1: Abgrenzung unterschiedlicher Geschäftsmodelle im Maschinen- und Anlagenbau Wissenschaftliche Beiträge WiSt Heft 5 · 202120 währleisten, um die Funktionserfüllung nicht zu beeinträchtigen. Neben den technischen Ressourcen spielen die Finanzressourcen eine wichtige Rolle, da der innovative Geschäftsmodellansatz durch neue Einnahmequellen, variierende Preismechanismen und angepasste Kostenstrukturen primär finanzierungsgetrieben ist. Hier ist vor allem die von Lah und Wood bezeichnete sogenannte Swallowing the Fish Problematik zu berücksichtigen, die sich auf das Verhältnis von Ertrags- und Kostenstruktur während der Transformation zum Subscription-Anbieter bezieht. Zu Beginn sinken die Einnahmen aufgrund der Substitution von großen Einmalzahlungen durch kleinere, wiederkehrende Transaktionen. Gleichzeitig steigen jedoch auch die Kosten, da währenddessen in neue Funktionen und Strukturen investiert werden muss. Diese Hürde gilt es im Verlauf des Vorhabens zu überwinden, so dass die Unternehmen am Ende mit einem schnelleren Umsatzwachstum belohnt werden können (vgl. Lah/Wood, 2016, S. 111). Darüber hinaus stellt das zentrale kapitalintensive Produkt eine zusätzliche Herausforderung für die Hersteller dar. Da im Rahmen der Subscription die Eigentumsverhältnisse des Vermögenswerts nicht auf den Nutzer übertragen werden, gilt es, off-balance, also bilanzexterne, Finanzierungslösungen anzustreben. Mögliche Optionen sind dabei eine externe Finanzierung, bspw. durch die Deutsche Leasing, oder eine interne, etwa durch den Aufbau eigener Entitäten. Auch eine Finanzierung durch den Nutzer ist denkbar (vgl. Harland, 2018, S. 41). 3.3. Informationssysteme Die im Rahmen von SGM eingesetzten Informationssysteme werden als sozio-technische-Systeme verstanden, innerhalb derer Menschen mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechnologien Informationen verarbeiten, speichern und übermitteln. Ein wichtiger Aspekt des SGM beruht auf der Tatsache, dass das Verhalten des Kunden bzw. seiner Maschinen durchgängig beobachtet werden kann. Hierfür müssen die Maschinen bereits mit entsprechender Sensorik ausgestattet und in das zentrale Produktionsnetzwerk des Kunden integriert worden sein. Dies ermöglicht es, ein digitales Abbild der Maschine sowie ihres Verhaltens zu erstellen und folglich das reale Verhalten digital abbilden zu können (sogenannter Digitaler Schatten). Diese Informationen können dann weiterverarbeitet werden, um Prognosen stellen und Optimierungspotenziale identifizieren zu können. Die dafür erforderliche Architektur der IT-Infrastruktur folgt dabei hauptsächlich dem Ansatz agiler Unternehmen, der auf einer zentralen Plattform basiert, die wiederum die einzelnen IT-Systeme untereinander vernetzt (vgl. Schuh/Anderl/ Gausemeier/Hompel, 2017, S. 26). Diese strukturellen Grundlagen sind gleichzeitig auch eine essenzielle Voraussetzung zur Bereitstellung der zukünftigen Releases in Form von zusätzlichen Inhalten oder Updates (vgl. Softwareindustrie). Erst die Möglichkeit, digitale Infrastruktur für Releases zu nutzen, bringt langfristig den gewünschten Skalierungseffekt (vgl. Paproth, 2020, S. 3). 3.4. Organisationsstruktur Das Handlungsfeld Organisationsstruktur bezieht sich auf die Gestaltung des Unternehmens in Form von Aufbau- und Ablauforganisation innerhalb der Wertschöpfungskette (vgl. Schuh/Anderl/Gausemeier/Hompel, 2017, S. 29). Im Rahmen des neuen Geschäftsmodells endet die Customer Journey nun nicht mehr mit dem Verkauf des Produkts bzw. der anschließenden Nutzungsphase, sondern geht über in eine langfristige Kundenbeziehung, die neue Bereiche wie z.B. Beziehung und Loyalität betrachtet. Hierfür muss allerdings auch die Struktur der Organisation eine gewisse Agilität aufweisen. Die Aufbau- und Ablauforganisation muss hinreichend flexibel gestaltet sein, um schnell passende Releases generieren zu können, die konkret auf die (sich ändernden) Bedürfnisse der Kunden abgestimmt sind (vgl. Tzuo, 2018, S. 200 ff.; Zhang/Farris/Irvin/Kushwaha/ Steenburgh/Weitz, 2010, S. 169 f.). Die Pflege der Kundenbeziehung spielt hierbei eine wesentliche Rolle. Neue Abteilungen, wie z.B. das Customer Success Management, sind damit beauftragt, den kontinuierlichen Austausch mit dem Kunden zu pflegen, stets Kenntnisse über seine Bedürfnisse zu haben und ihn somit zufriedener und erfolgreicher zu machen. Diese Veränderungen in der Organisationsstruktur werden erforderlich, da sich bisherige Strukturen vor allem an den Eigenschaften des Produkts und nicht an den tatsächlichen Bedürfnissen der Kunden orientiert haben (vgl. Tzuo, 2018, S. 200 ff.). Neben den durch die verstärkte Kundeninteraktion bedingten Anpassungen müssen auch interne Prozesse verändert werden. So gewinnt die interdisziplinäre Zusammenarbeit an Relevanz, um die wachsende Komplexität der einzelnen Projekte beherrschen zu können. Der Entwicklungsprozess, der für die kontinuierlichen Releases verantwortlich ist, wird bspw. nicht mehr alleine von der F&E-Abteilung bearbeitet, sondern integriert auch die Vertriebs- oder die Finanzabteilung (vgl. Tzuo, 2018, S. 201 f.). 3.5. Kultur Die Einführung neuer Geschäftsmodelle ist nur dann effektiv, wenn sie durch das Verhalten der Angestellten unterstützt wird. Die Erfahrung zeigt, dass zunächst ein kultureller Wandel vollzogen werden muss, bevor neue Manage- Frank/Holper, Subscription-Geschäftsmodelle in der produzierenden Industrie WiSt Heft 5 · 2021 21 ment-Methoden erfolgreich eingeführt werden können (vgl. Schuh/Anderl/Gausemeier/Hompel, 2017, S. 34). Durch die Einführung eines SGM wächst der Fokus auf die Bedürfnisse des Kunden während die zentrale Bedeutung des physischen Produkts im Zentrum des Leistungsangebots abnimmt. Aufgrund dieser Änderungen ergeben sich zwei konkrete Handlungsfelder, in denen Maßnahmen ergriffen werden müssen: Zunächst müssen die Mitarbeiter die Bereitschaft entwickeln, ihr persönliches Verhalten kontinuierlich zu überprüfen und ggf. an die neue Situation anzupassen. Au- ßerdem müssen sie ein gemeinsames Verständnis darüber entwickeln, neue Entwicklungen als Chance zu betrachten und folglich ihr Handeln an das neue Geschäftsmodell anzupassen (vgl. Schuh/Frank/Jussen/Rix/Harland, 2019, S. 8). Verdeutlichen kann man dies z.B. anhand der entstehenden Vertriebsproblematik. Einerseits benötigen die Hersteller einen direkten Zugang zu ihren Kunden, um das Nutzungsverhalten zu beobachten, andererseits soll das Händlernetzwerk weiterhin für den Vertrieb bestehen bleiben. Gleichzeitig gilt es, die Vertriebspartner davon zu überzeugen, nicht mehr in Einzelverkäufen von Maschinen zu denken, sondern eine starke Kundenbindung anzustreben, um langfristig von den After-Sales-Services profitieren zu können. 4. Zusammenfassung und Ausblick Die erläuterten Beispiele zeigen, dass die erfolgreiche Einführung von SGM weitreichende Anpassungen der Unternehmen in allen Bereichen der Organisation erfordert. Gelingt es, hier adäquate Maßnahmen umzusetzen, lassen sich durch die Nutzung von Subscription-Geschäftsmodellen nachhaltige Mehrwerte sowohl für die Anbieter als auch die Kunden erzielen. Im Zusammenhang mit der vermehrten Einführung von SGM lässt sich darauf schließen, dass sich die derzeit noch weit verbreitete produkt- und serviceorientierte Denkweise vieler Unternehmen, durch den zunehmenden Stellenwert einer konsequenten Kundenorientierung, weiter wandeln wird. Literatur BOGE KOMPRESSOREN, BOGE selectcair. Das effiziente Serviceangebot für Turbotechnologie-Anwender, Online im Internet: URL: https://www.boge. com/de/selectcair (Abrufdatum: 25.04.2020). Deutscher, R., Subscription Based Services. Innovative Business-Modelle. Erstmals mit exklusiven Daten zur Entwicklung der Subscription Economy in Deutschland, Frankfurt 2019. Friedli, T., Classen, M. (Hrsg.), Everything as a service? Introducing the St.Gallen IGaaS Management Model, Thun 2019. Gassmann, O., Frankenberger, K., Csik, M., Geschäftsmodelle entwickeln. 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator, München 2013. Genacher, M., Krauß, M., Zukunftstrend Machines-as-a-Service. Geschäftsmodelle, Online im Internet: URL: https://www.maschinenmarkt.vogel.de/z ukunftstrend-machines-as-a-service-a-776011/ (Abrufdatum: 09.04.2020). Gleich, R., Tobias, S., Digitale Geschäftsmodellinnovationen. Dream Car der Ideenwerkstatt im ICV 2017/2018, Wörthsee 2018. Gold, C., The Subscription Economy Index 2019. Harland, T., Chancen und Risiken durch Subscription-Modelle im Maschinenbau, Aachen 10.12.2018. Heidelberger Druckmaschinen AG, Heidelberg Subscription, Online im Internet: URL: https://www.heidelberg.com/global/de/services_and_consumab les/subscription_1/subscription_1.jsp#_ (Abrufdatum: 26.04.2020). Hilti Deutschland AG, Hilti Flottenmanagement. Legen Sie los mit optimaler Bauausrüstung bei geringeren Gerätekosten, Online im Internet: URL: https://www.hilti.de/content/hilti/E3/DE/de/services/tool-services/el ektrowerkzeuge-flottenmanagement.html (Abrufdatum: 26.04.2020). Lah, T., Wood, J. B., Technology-as-a-Service Playbook. 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Abstract

Subscription business models play an essential role in the monetization of Industry 4.0 potentials for companies in the manufacturing industry. By connecting machines and digital products, customers can be offered new services that would not be possible with a purely transaction-based business model. The following article is dedicated to the characterization of subscription business models and shows four fields of action that need to be considered when implementing them.

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Zusammenfassung

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