Olivier Berthod, Gordon Müller-Seitz, Jörg Sydow, David von der Lieth, Interorganisationaler Wissenstransfer in:

WiSt - Wirtschaftswissenschaftliches Studium, page 182 - 187

WIST, Volume 44 (2015), Issue 4, ISSN: 0340-1650, ISSN online: 0340-1650, https://doi.org/10.15358/0340-1650-2015-4-182

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Interorganisationaler Wissenstransfer Von Dyaden zu Netzwerken? Olivier Berthod, Gordon Müller-Seitz, Jörg Sydow und David von der Lieth Dr. Olivier Berthod ist wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Professur für Unternehmenskooperation, Freie Universität Berlin. Bevorzugte Forschungsgebiete: Public administrations, Netzwerke, Krisen. Prof. Dr. Gordon Müller-Seitz ist Professor für strategisches Management an der Technischen Universität Kaiserslautern. Bevorzugte Forschungsgebiete: Strategie, Innovation, Kooperation und Koordination, Netzwerke, Risiko, Krisen. Prof. Dr. Jörg Sydow ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Unternehmenskooperation. Bevorzugte Forschungsgebiete: Neue Organisationsformen, strategische Unternehmenskooperation, Projekt- und Innovationsmanagement, industrielle Beziehungen. David von der Lieth ist stv. Abteilungsleiter Gefahrenabwehr und Rettungsdienst der Feuerwehr Düsseldorf. Im Rahmen des oftmals als wettbewerbskritisch betrachteten Wissensmanagements kommt dem Wissenstransfer eine herausgehobene Bedeutung zu. Dies umfasst nicht nur den Transfer von Wissen innerhalb einer Organisation, sondern auch zwischen Organisationen. Wie der Wissenstransfer jedoch im interorganisationalen Netzwerk erfolgt und ggf. zur Wissensintegration oder gar einem Netzwerklernen führen kann, ist demgegenüber weitestgehend unerforscht und Erkenntnisinteresse dieses Beitrags. Stichwörter: Wissenstransfer und -Integration, interorganisationale Beziehungen, Unternehmensnetzwerke, Großveranstaltungen. 1. Warum ist Wissenstransfer in Netzwerken relevant? Wissen bzw. Wissensmanagement wird seit Jahren als zentraler Wettbewerbsfaktor von Unternehmen betrachtet (vgl. Blackler, 1995; Davenport/Prusak, 1998; Freiling, 2001). Vor diesem Hintergrund wird in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur, aufbauend auf dem so genannten ressourcenorientierten Ansatz (,resource-based view‘; vgl. Barney, 1991;Wernerfelt, 1984), nicht selten eine dezidiert wissensbasierte Perspektive (,knowledge-based view‘; vgl. Grant, 1996; Felin/Hesterly, 2007; Nickerson/Zenger, 2004) propagiert. Die Bedeutung von Wissen und Wissensaustausch wurde dabei nicht nur zwischen Personen, also auf interpersoneller Ebene untersucht (vgl. Polanyi, 1958), sondern auch auf intraorganisationaler Ebene (vgl. Gherardi, 2006) ebenso wie auf interorganisationaler Ebene, also zwischen zwei oder mehr Organisationen (vgl. Huxham/Beech, 2008; Phelps et al., 2012). Dabei kann weder intra- noch interorganisational von einem Gelingen des Transfers ausgegangen werden (vgl. Kogut/Zander, 1992; Szulanski, 2003; Fichter et al., 2011). Im Fall von interorganisationalen Netzwerken bzw. speziell Unternehmensnetzwerken – hier verstanden als drei oder mehr Organisationen, die einen Teil ihrer Aktivitäten in Zeit-Raum koordinieren und dabei „komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen“ (vgl. Sydow, 1992, S. 79) eingehen – stößt das Wissensmanagement in der Tat oftmals an Grenzen. Insbesondere die fehlende Möglichkeit, autoritativ Anweisungen anzuordnen (vgl. Williamson, 1991), führt dazu, dass der Austausch von Wissen zwischen den Netzwerkpartnern andere Herausforderungen an das Wissensmanagement stellt – sowohl für die einzelne Organisation, als auch auf Ebene des Gesamtnetzwerks (vgl. Provan et al., 182 WiSt Heft 4 · April 2015 2007). Dies wird bei Unternehmen noch weiter dadurch erschwert, dass beispielsweise im Fall von Innovationsnetzwerken der potenzielle Verlust von Innovationsrenten oder gar Kernkompetenzen droht (vgl. Dhanaraj/Parkhe, 2006). Besonders bei multilateralen F&E-Netzwerken wird diese Gefahr gesehen (Li et al., 2012). Umgekehrt werden fehlende Verbindungen und Wissensflüsse bei der Handhabung von Krisen, bei denen ad hoc neue Netzwerke entstehen und Wissen ausgetauscht werden muss, als sehr kritisch beurteilt (vgl. Berthod et al., 2013, 2014). Im Folgenden soll der Frage nachgegangen werden, welche zentralen Barrieren den interorganisationalen Wissenstransfer erschweren und welche Ansätze des Wissensmanagements existieren, um dennoch Wissen im Netzwerk auszutauschen. Der Beitrag schließt mit einem Ausblick für Forschung und Praxis hinsichtlich der Möglichkeiten zur Wissensintegration auf Netzwerkebene sowie des vermehrt geforderten Netzwerklernens. Beides wird anhand eines Beispiels illustriert. 2. Barrieren beim Wissenstransfer in interorganisationalen Konstellationen Theoretische Ansätze wie der Resource- bzw. Knowledgebased View (vgl. Barney, 1991, bzw. Grant, 1996) betrachten unter bestimmten Bedingungen Wissen als Wettbewerbsvorteil. Dies ist insbesondere der Fall, wenn organisationales Wissen eine schwierig zu transferierende bzw. nicht einfach zu kopierende Ressource darstellt. Zwar existiert auch vielfach kodifizierbares, explizites Wissen (vgl. Nonaka/Takeuchi, 1995), allerdings ist gerade wettbewerbskritisches Wissen häufig implizit oder ,sticky‘ (vgl. von Hippel, 1994; Szulanski, 2003) und deshalb nur sehr schwierig oder gar nicht zu übertragen. Daraus ergibt sich für den Wissenstransfer die spannungsgeladene Schwierigkeit, dass gerade das implizite Wissen, das am schwierigsten zu transferieren ist, das größte Wettbewerbspotenzial hat. Es lassen sich grundlegend drei Barrieren für den Wissenstransfer im interorganisationalen Kontext identifizieren: erstens die fehlende Motivation seitens der Netzwerkteilnehmer, Wissen auszutauschen; zweitens fehlende Fähigkeiten genau dieses zu vollbringen; sowie drittens das Wesen des zu transferierenden Wissens. Fehlende Motivation der Organisationen, aber auch ihrer Mitglieder kann ein Resultat fehlender Anreizstrukturen innerhalb des Netzwerks sein, Wissen zwischen den Organisationen zu übertragen. Die entsprechende Regulationsfunktion des Netzwerkmanagements ist dabei gefragt. Neben der Schaffung der entsprechenden Anreizstrukturen gilt es zum Beispiel Vorkehrungen mit Blick auf die Einrichtung organisationaler Gremien, die Implementierung interorganisationaler Informationssysteme etc. zu treffen (vgl. Sydow/van Well, 1996). Fehlende Fähigkeiten stellen ein weiteres Grundproblem hinsichtlich des Wissenstransfers in Netzwerken dar (vgl. Windeler, 2014). Im angelsächsischen Raum ist diesbezüglich u. a. von „alliance capability“ (vgl. Khanna, 1998; Kale et al., 2000), „network competence“ (Ritter/Gemünden, 2003) und „relational capabilities“ (Dyer/Singh, 1998) die Rede (vgl. de Man, 2008, für einen Überblick). Dabei kann die fehlende Kompetenz sowohl auf Ebene der Person (z. B. fehlt es einer Person an der nötigen Fachoder Sozialkompetenz, um Wissen angemessen transferieren zu können; vgl. Williams, 2002), der Organisation (z. B. fehlende organisatorische Vorkehrungen in Form der Bereitstellung von Ressourcen; vgl. Ritter/Gemünden, 2004) oder des Netzwerks (z. B. kein Aufbau von netzwerkeigenen Ressourcen; vgl. Gulati, 2007) angesiedelt sein. DasWesen des zu transferierenden Wissens spielt insofern eine Rolle, als – wie zuvor angedeutet – vor allem implizites Wissen oftmals nur schwierig von einer Organisation auf die andere übertragen werden kann. Neben Unsicherheiten und Risiken als generelle Rahmenbedingungen, unter denen Wissensmanagement bzw. das Management in und von Netzwerken generell erfolgt (für einen Überblick vgl. Sydow et al., 2013), ist das Wissen selbst in der Regel interpretationsbedürftig (vgl. Easterby-Smith et al., 2008, 679 f., sowie grundlegend bereits Daft/Lengel, 1986). Beispiele wären schwierig zu vermittelnde, oftmals manuell zu handhabende Fertigkeiten oder die Ausübung von bestimmten Verfahren, bei denen informelle Wissensvermittlung eine zentrale Rolle spielt; etwa die Art und Weise, wie Organisationsmitglieder auf Konferenzen miteinander Wissen austauschen, gegebenenfalls den entsprechenden Wissenstransfer auch gezielt durch Bekanntmachungen ihrer Unternehmen manipulieren (vgl. Müller-Seitz/Güttel, 2014). Wichtig ist, die Grundlagen für einen möglichst reibungslosen Wissensaustausch zu gewährleisten, sofern denn ein solcher gewünscht ist. Dazu gehören neben den skizzierten, möglicherweise fehlenden organisations- oder netzwerkinternen auch externe Rahmenbedingungen. So kann die Möglichkeit zur Patentierung vor allem im Fall technologie- und innovationsorientierter Netzwerke den Wissenstransfer maßgeblich beeinflussen (vgl. Arora/Ceccagnoli, 2006; Somaya, 2012). Die Neigung, eigene Innovationen und Erkenntnisse schnellstmöglich zum Beispiel durch Patente oder Copyrights schützen zu lassen, stellt eine Folge des Strebens nach Innovationsrenten dar, wenngleich dies stets im Schatten möglicher kostenintensiver und reputationsschädigender „Patentkriege“ geschieht (vgl. Agarwal et al., 2009; Shapiro/Varian, 1999; Somaya, 2003). Insofern wird der Wissenstransfer durch die Möglichkeit bzw. das Stattfinden von Patentkriegen beeinträchtigt. 3. Möglichkeiten der Barrierenüberwindung: Interorganisationales Lernen Angesichts der skizzierten Barrieren stellt sich nunmehr die Frage, wie diese Barrieren überwunden werden kön- Berthod/Müller-Seitz/Sydow/von der Lieth, Interorganisationaler Wissenstransfer WiSt Heft 4 · April 2015 183 nen. Einer der einflussreichsten Beiträge für Wissenschaft und Praxis stammt in diesem Zusammenhang von Dyer, der in einer Reihe von Studien (vgl. Dyer/Nobeoka, 2000; Dyer/Singh, 1998) bei dem weltweitgrößten Automobilhersteller, Toyota, aufgezeigt hat, wie weiche Steuerungsmechanismen den Wissenstransfer günstig beeinflussen können (s. auch Mason/Leek, 2008). Hierzu gehörte nebst klaren formellen oder auch informellen Netzwerkregeln zur Handhabung von Problemen wie dem Free-riding auch der Aufbau einer Netzwerkidentität („Toyota Group“; vgl. auch Bonner et al. 2005; Rometsch, 2008). Dies wurde durch netzwerkinterne Marketingmaßnahmen, vor allem aber durch den regelmäßigen Austausch von Netzwerkpartnern mit Toyota begünstigt. Zum Erfolg trugen dabei zwei wesentliche Faktoren bei: Entscheidend waren einerseits nicht nur bilaterale, enge Austauschsituationen zwischen Toyota und den Zulieferern. Vielmehr wurde auch darauf Wert gelegt, dass ein Austausch zwischen den Toyota-Partnern (bspw. mit Blick auf die Vermittlung technischer Expertise) selbst stattfindet, etwa in Form von Verbandstreffen der Zulieferer oder interorganisationalen Teams, die bewusst den Wissenstransfer zwischen den Netzwerkpartnern fördern sollen (vgl. auch Lipparini et al., 2014). Dieser durch Toyota als „Netzwerkorchestrator“ (Dhanaraj/Parkhe, 2006) geförderte Austausch führte oftmals nicht nur zu losen, sich wechselseitig überlappenden Beziehungen zwischen Toyota und den Lieferanten, sondern auch zu engen Beziehungen der Zulieferer untereinander und wurde so für den Wissenstransfer innerhalb des Netzwerks maßgeblich (vgl. Harryson et al., 2008; zur Unterscheidung zwischen engen und losen Beziehungen vgl. grundlegend Granovetter, 1973). Andererseits steht nicht nur die Vermittlung von rein explizitem Wissen im Vordergrund. Indem wechselseitige Besuche der Netzwerkpartner erfolgen, wird vor allem auch implizites Wissen ausgetauscht und so letztlich auch ein Lernen auf Netzwerkebene gefördert (vgl. auch Inkpen/Dinur, 1998; Knight, 2002). Eine weitere Folge hiervon war der Aufbau von Vertrauen (vgl. Easterby-Smith et al., 2008; sowie grundlegend Möllering, 2006), das für die Etablierung von Routinen bzw. Praktiken des Wissenstransfers (vgl. grundlegend Schreyögg/Schmidt, 2010; sowie auch Sydow/van Well, 1996, für den Bereich der Finanzdienstleistungen und Müller-Seitz/Güttel, 2014, für die Halbleiterindustrie) essentiell ist. Folglich sind Personen, die Organisationen faktisch miteinander vernetzen, so genannte „boundary spanners“ (vgl. Aldrich/Herker, 1977), von zentraler Bedeutung für die Ermöglichung des Wissenstransfers im Netzwerk. Diese dienen wiederum als Grundlage für den Aufbau von partnerspezifischer Absorptionsfähigkeit (vgl. Cohen/Levinthal, 1990; und Lane/Lubatkin, 1998; sowie, angewandt auf interorganisationale Netzwerke, vgl. Müller-Seitz, 2012), einer entscheidenden Grundlage für Wissenstransfer. Räumliche Nähe zwischen den Netzwerkpartnern hat sich in diesem Zusammenhang wiederholt aus pragmatischen Gründen, wie etwa geringeren Reisezeiten für den persönlichen Besuch zwischen den Partnern, als förderlich erwiesen (vgl. Albino et al., 1998; Feldman, 2003); dies selbst in Zeiten, in denen das Internet fast beliebige Übertragungsmöglichkeiten für explizite und – zumindest teilweise – auch implizites Wissen bietet (vgl. Faraj/Jarvenpaa/Majchrzak, 2011; Kaiser et al., 2007). Abschließend ist noch festzuhalten, dass der Wissenstransfer auf Netzwerkebene keinesfalls ein Erfolgsrezept ohne Schattenseiten darstellt. Auf der einen Seite stellen wie angedeutet Patentkriege (vgl. Shapiro/Varian, 1999) oder – wie insbesondere vom Resource-based-View betont – der Abfluss wettbewerbskritischen Wissens eine reale Gefahr für Unternehmen dar (vgl. Li et al., 2012). Auf der anderen Seite stellt sich die Frage, ob es nicht wünschenswerter ist, lediglich den Zugang zum Wissen der Partner zu ermöglichen, auf den eigentlichen Wissenstransfer aber zu verzichten (vgl. Grant/Baden-Fuller, 2004). Eine solch ausgewogene Sichtweise lässt sich des Weiteren in Anlehnung an Grunwald/Kieser (2007) auch dadurch untermauern, dass eine Verringerung des interorganisationalen Lernens durchaus Vorteile aufweisen kann (vgl. auch Nystrom/Starbuck, 1984). Trotz dieser Relativierungen soll es abschließend – an einem Beispiel aus dem öffentlichen Bereich – um die Möglichkeiten einer über den Wissenstransfer hinausgehenden Wissensintegration sowie – noch einmal – um das Netzwerklernen gehen. 4. Forschungsausblick: Wissensintegration und -lernen im Netzwerk? Folgendes Fallbeispiel soll Wissensintegration und -lernen im Netzwerk illustrieren: Der Arbeitskreis Großveranstaltung (AKG) der Stadt Düsseldorf besteht aus all den für die Organisation einer vorausschaubaren Veranstaltung (etwa ein Konzert, ein Fußballspiel, eine Messe) potenziell relevanten Ansprechpartnern verschiedener Organisationen und bietet Veranstaltern Unterstützung bei der Planung und Umsetzung eines zuverlässigen Sicherheitskonzeptes. Dazu ist er in erheblichem Maße auf den wechselseitigen Austausch von Wissen angewiesen. Der AKG besteht aus mehr als 25 Organisationen und trifft sich zusätzlich zu Terminen unmittelbar um die jeweiligen Großveranstaltungen regelmäßig alle vier Wochen, sowohl zur Vorbereitung bevorstehender Veranstaltungen als auch für die Nachlese vergangener Großveranstaltungen. Dieser AKG ist somit interorganisationaler Natur und variiert in der Zusammensetzung je nach Veranstaltungsart. Grundsätzlich muss jeder Ausrichter für jede einzelne Veranstaltung ein maßgeschneidertes Sicherheitskonzept in Kooperation mit dem AKG vorlegen. Durch die kontinuierliche Einbindung vor allem der festen Mitglieder des AKG kommt es im Zeitablauf zu einer kontinuierlichen Verbesserung des Sicherheitskonzepts, da auf Erfahrungen vergangener Veranstaltungen zurückgegriffen werden kann. Das kollektive Lernen wird dabei beispielsweise durch die Kategorisierung von Veranstaltungen ermöglicht und im Nachgang in gemeinsam verabschiedeten Protokollen dokumentiert. Die Kategorien sind dabei folgende: „grün“ sind die Veranstaltungen, die mit einem normalen Wissenschaftliche Beiträge 184 WiSt Heft 4 · April 2015 Vorgang genehmigt werden können; „gelb“ jene, die unbekannt sind oder die eine hohe Teilnehmeranzahl mit sich bringen; als „rot“ werden die Veranstaltungen markiert, die eine kritische Größe erreichen und eine große Fläche beanspruchen. Wenngleich jede Veranstaltung einer gewissen Maßschneiderei des Sicherheitskonzepts bedarf, fördert dieses Kategorisierungsverfahren dennoch eine Standardisierung, was die Arbeit des AKG – und damit das Lernen auf Netzwerkebene – im Zeitablauf nachhaltig vereinfacht. Darüber hinaus werden zwei Gruppen ins Leben gerufen, die dem Veranstalter helfen, die operative Arbeit jenseits rein behördlicher Genehmigungen zu koordinieren. Diese Gruppen tauschen ihre Expertise untereinander aus, wodurch ein Wissenstransfer zwischen den betroffenen Behörden und beteiligten Unternehmen erfolgt. Die so genannte Detailplanungsgruppe, unter Leitung des Ordnungsamts als Genehmigungsbehörde, koordiniert für den Veranstalter den Kontakt zu den jeweiligen Organisationen rund um Fragen der Sicherheitsplanung und bezieht diese in die gemeinsame Planung mit ein. Hierdurch besteht nicht nur die Möglichkeit eines formellen sowie informellen Kennenlernens, sondern vor allem des Austausches zwischen etablierten und neu hinzustoßenden Organisationen. Offene Diskussionsrunden zu strukturierten Themenblöcken unterstützen einen Perspektivenwechsel und bieten Reflexionsmöglichkeiten, wie etwa das Ansprechen möglicher Probleme. Hierdurch entstehen neue Erkenntnisse, die sodann interorganisational geteilt werden und in die Planung weiterer Veranstaltungen mit einfließen. Der Arbeitskreis arbeitet zusammen bis zur Erstellung eines Konzeptes, das von allen Beteiligten mitgetragen wird. Die zweite Gruppe, die ins Leben gerufen wird, ist die Koordinierungsgruppe. Diese wird erst im Rahmen der Veranstaltung selbst aktiv und ist zuständig für das Management der Sicherheit während des Ereignisses vor Ort unter Verantwortung des Veranstalters. Die Koordinierungsgruppe besteht aus weniger Organisationen als die Detailplanungsgruppe und wird dabei in einem einzigen Raum zur Koordination des Ablaufs während der Veranstaltung untergebracht. Am Rosenmontag, Höhepunkt des jährlichen Karnevals, besteht diese Gruppe beispielsweise in der Regel aus Vertretern der örtlichen Feuerwehr, der Polizei, des Ordnungsamts, privater Sicherheitsfirmen und des Karneval-Komitees. Darüber hinaus wird die Koordinierungsgruppe während der Veranstaltung kontinuierlich mit Informationen von unterschiedlichen Mitarbeitern vor Ort versorgt, etwa durch kleine Beobachtergruppen, die die Veranstaltung vor Ort begehen und kontinuierlich die Sicherheitslage ermitteln. Das Zusammenbringen von Behörden und Betrieben, die sich im Laufe der Zeit zunehmend besser kennenlernen, erlaubt schnellere Kommunikationsflüsse und „kürzere Dienstwege“ zwischen operativen, strategischen und interorganisationalen Ebenen als dies sonst üblich ist. Darüber hinaus bilden die im Raum anwesenden Ansprechpartner eine direkte Liaison zu den Leitstellen der betroffenen Behörden und erlauben dadurch eine schnellere Reaktionszeit und eine effizientere Ressourcenverteilung, sobald auf Störfälle oder sonstige Situationen reagiert werden muss. Im Nachgang zu jeder Veranstaltung findet in Form eines „Hot Wash“ eine gemeinsame Reflexionsphase statt. Die involvierten Behörden treffen sich dafür erneut und gehen ex post den Ablauf der Veranstaltung Schritt für Schritt durch. In diesen offenen Diskussionsrunden werden nicht nur quantifizierbare Informationen ausgetauscht (z. B. Anzahl der Notarzteinsätze), sondern es werden auch bewusst Gefühlslagen, wie etwa Angst oder Ungewissheit im Rahmen einer konkreten Situation, offen angesprochen und diskutiert. Ziel dieser „Hot Washs“ ist es, auch in kleinen Schritten existierende Ansätze mit Blick auf die Ausrichtung künftiger Großveranstaltungen kontinuierlich zu verbessern. Insgesamt stärkt der Austausch auch die Identitätsbildung des AKG auf Netzwerkebene, da so auf gemeinsame Wissensbestände und auch „Kriegsgeschichten“ zurückgegriffen werden kann. Der vorliegende Beitrag hat Barrieren des Wissenstransfers in interorganisationalen Netzwerken adressiert und Möglichkeiten zu deren Überwindung skizziert. Es ist dabei zu konzedieren, dass eine isolierte Auseinandersetzung mit Wissenstransfer der Komplexität interorganisationaler Beziehungen in vielerlei Hinsicht nicht gerecht werden kann. Dies betrifft vor allem die Wissensintegration und das Netzwerklernen. Das angeführte Fallbeispiel setzt an diesem Sachverhalt an und zeigt illustrativ künftigen Bedarf für Forschung und Praxis auf. Es wird deutlich, wie über einzelne Ereignisse hinweg Netzwerklernen (vgl. Knight, 2002) auf Ebene des Gesamtnetzwerks (vgl. Provan et al., 2007) stattfinden kann. Dazu ist nicht nur ein einseitiger Wissenstransfer („knowledge transfer“) oder ein wechselseitiger Wissensaustausch („knowledge sharing“) erforderlich, sondern – wie im Falle technologiebasierter Unternehmen – eine Wissensintegration. Unter einer Wissensintegration wird dabei in Anlehnung an Berggren et al. (2011) nicht nur eine Kombination und Verbindung komplementärer Wissensbestände verstanden; vielmehr schließt dieser Prozess die Generierung neuen Wissens mit ein. Ohne die Schaffung dieses neuen Wissens, die ihrerseits bestimmte individuelle und organisationale Fähigkeiten voraussetzt, kann eine wirkliche Wissensintegration in der Regel nicht gelingen. Je mehr implizites Wissen integriert werden muss, umso stärker wird man auf enge interpersonale und/oder interorganisationale Beziehungen angewiesen sein. Wie in dem Fallbeispiel dargelegt, ist dabei vor allem der regelmäßige Austausch zwischen den Netzwerkpartnern von besonderer Bedeutung, wie es auch schon bei Dyer und Kollegen für das Toyota-Netzwerk dokumentiert wird (vgl. Dyer/Nobeoka, 2000; Dyer/Singh, 1998). Diese Beobachtung untermauert, dass für eine echte Wissensintegration ebenso wie für ein Netzwerklernen flüchtige, lose Kontakte allein nicht ausreichen. Es sollten vielmehr auch enge, belastbare Beziehungen vorhanden sein, eben „starke“ Beziehungen im Granovetter’schen (1973) Sinne; denn starke Beziehungen ermöglichen es erst, dass Wissen Berthod/Müller-Seitz/Sydow/von der Lieth, Interorganisationaler Wissenstransfer WiSt Heft 4 · April 2015 185 dauerhaft bei bestimmten organisationsübergreifenden Verbindungspersonen vorhanden ist und im Zeitablauf weitergegeben und auf Organisations- und Netzwerkebene vorgehalten werden kann. Ein gewisses Vertrauen zwischen den Partnern (vgl. Möllering, 2006) ist dabei eine Grundvoraussetzung, damit das Netzwerk möglichst reibungslos und zuverlässig auch mit ungeplanten und unplanbaren Ereignissen umgehen kann. Angesichts der steten Gefahr von Unfällen (z. B. einer Massenpanik) oder absichtlich herbeigeführten Störungen (z. B. Terroranschläge) müssen die involvierten Organisationen permanent mitUnsicherheit umgehen und sich ver- änderten Risikolagen anpassen. An diesem Beispiel wird somit auch deutlich, dass je nach Zweck des Netzwerks mitunter eher starke oder eher schwache Beziehungen relevant sein können. Für den AKG sind im angeführten Beispiel starke Beziehungen wichtiger als schwache. Dies kann jedoch in Innovationsnetzwerken genau umgekehrt sein, in denen schwache Beziehungen eine weitaus größere Rolle spielen, etwa um neue Ideen für Innovationen zu erhalten. Wie genau allerdings starke und schwache Beziehungen mit Blick auf den Wissenstransfer bzw. die Wissensintegration und das Lernen im Netzwerk beeinflusst werden können, bedarf noch genauerer Bestimmung – und zwar deutlich über die Feststellung hinaus, dass es in vielen Fällen auf eine angemessene Mischung starker und schwacher Verbindungen ankommen wird (vgl. Uzzi, 1997). Eine solche Bestimmung erscheint erstrebenswert, handelt es sich doch beim interorganisationalen Wissenstransfer um ein für Managementforschung und -praxis hochgradig relevantes Thema. Literatur Agarwal, R., M. Ganco, R. H. Ziedonis, Reputations for Toughness in Patent Enforcement: Implications for Knowledge Spillovers via Inventor Mobility, in: Strategic Management Journal, Vol. 30 (2009), S. 1349–1374. Albino, V., A. C. Garavelli, G. Schiuma, Knowledge Transfer and Inter-firm Relationships in Industrial Districts: The Role of the Lead Firm, in: Technovation, Vol. 19 (1998), Nr. 1, S. 53–63. Aldrich, H. E., D. 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Zusammenfassung

Im Rahmen des oftmals als wettbewerbskritisch betrachteten Wissensmanagements kommt dem Wissenstransfer eine herausgehobene Bedeutung zu. Dies umfasst nicht nur den Transfer von Wissen innerhalb einer Organisation, sondern auch zwischen Organisationen. Wie der Wissenstransfer jedoch im interorganisationalen Netzwerk erfolgt und ggf. zur Wissensintegration oder gar einem Netzwerklernen führen kann, ist demgegenüber weitestgehend unerforscht und Erkenntnisinteresse dieses Beitrags.

References

Abstract

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Language: German.

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Zusammenfassung

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